B2C电子商务发展策略研究——基于波特五力模型
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
如何进行五力模型分析(带案例)
如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。
本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。
五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。
供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。
3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。
顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。
4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。
低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。
5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。
存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。
五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。
因此，竞争对手的威胁较高。
2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。
3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。
然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。
4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。
波特五力模型
波特五力模型一、波特五力模型概念在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。
迈克尔?波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。
波特五种力量竞争分别是:潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。
五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。
二、波特五力模型分析淘宝网1.潜在进入者的威胁竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
百度于2007年10月17日正式对外宣布进入C2C电子商务市场，以百度目前在中国互联网业的优势地位，这一举动必然对现在的C2C市场格局造成巨大的冲击。
对于淘宝网而言，百度除了拥有不逊于阿里巴巴的品牌知名度和影响力外，还拥有淘宝网所不具备的两大优势，作为市场新进入者，着实带来了巨大的竞争威胁。
(l)搜索。
百度以其搜索领域的绝对优势为基础，进入C2C市场，志在打造ESE 电子商务(基于搜索引擎的电子商务)新模式。
而“搜索+电子商务”模式，是已经被业界所认同的C2C成功经营模式，阿里巴巴之所以收购雅虎，其核心理念也是希望沿用这种成功模式，拓展淘宝网的发展空间，但是雅虎搜索毕竟还是无法同百度搜索相抗衡。
同时，淘宝网相当一部分流量来自于百度搜索，如今，原本贡献给淘宝等其他网站的巨大流量必然转移到自己的C2C平台上，此消彼长，淘宝网也不得不承受由于竞争劣势所造成的损失。
(2)社区。
百度的贴吧、知道、空间以及Hi，这四个社区化产品的组合，是百度进入C2C市场的又一竞争优势。
百度社区已经拥有了数量庞大的用户群体，其影响力不容小觑。
而且各种不同的圈子已经形成规模，具备商业发掘的潜力，百度完全可以利用这一优势，将社区的庞大用户群引入C2C消费领域，发展“SNS+电子商务”模式，这也是淘宝网所不能匹敌的。
波特五力分析实例
波特五力分析实例波特五力分析是用来评估一个行业的竞争力和利润潜力的工具。
它由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出，通过分析行业内的五个主要力量，竞争对手、供应商、潜在进入者、替代品和买家，来帮助企业了解自身的竞争环境，并制定相应的竞争战略。
以下是一个针对电子商务行业的波特五力分析实例。
竞争对手：供应商：对于电子商务企业来说，供应商的合作关系至关重要。
电子商务企业需要与供应商建立长期的合作关系，确保供应链的稳定性。
然而，供应商的议价能力较强，他们可以通过提高价格或减少供应来对企业产生不利影响。
潜在进入者：电子商务行业的低进入门槛吸引了许多潜在进入者。
他们可以通过建立自己的网站和在线销售平台来进入市场。
尽管进入行业相对容易，但要在市场竞争中获得份额并不容易，因为已有的公司已经建立了品牌声誉和客户忠诚度。
替代品：对于电子商务企业来说，替代品是一个重要的竞争威胁。
例如，传统零售业仍然在一些领域保持竞争力，因为一些消费者更喜欢现场购买和接触实物商品。
此外，近年来，社交媒体上的社交购物与电子商务也形成了竞争关系。
买家：买家在电子商务行业中拥有较强的议价能力，他们可以通过对比价格和服务来进行购物决策。
此外，互联网上存在着大量的产品和服务选择，让买家更容易寻找到最适合自己的产品和价格。
因此，电子商务企业需要不断提升服务质量和价格竞争力，以吸引和保留买家。
结论：波特五力分析表明，电子商务行业竞争激烈且具有挑战性。
竞争对手的强大、供应商的议价能力、潜在进入者的影响、替代品的存在以及买家的议价能力都对企业造成了压力。
为了在行业中获得竞争优势，电子商务企业需要通过不断创新产品和服务、建立强大的供应网络、提高品牌影响力、改进客户体验和提供有竞争力的价格等手段来应对这些挑战。
此外，与相关行业进行合作，例如物流和支付系统提供商，也可以协同努力，创造更多的竞争优势。
B2C电子商务的SWOT分析及战略择取
B2C电子商务的SWOT分析及战略择取B2C电子商务是以Internet为主要手段，由商家或企业通过网站向消费者提供商品和服务的一种商务模式。
在Internet上遍布各种类型的B2C网站，提供从鲜花、书籍到计算机、汽车等各种消费品和服务，消费者足不出户即可轻松享受购物的乐趣，满足消费的需求。
B2C电子商务在网民的心目中几乎就是电子商务的代名词了。
然而，正是这个曾经独自扛起中国电子商务大旗，让人们意识到互联网还可以进行商务活动的B2C，正要面临顾客抱怨，商家、企业利润逐年降低的境界。
上海艾瑞市场资讯有限公司《2006年中国网络购物研究报告》显示：截止2006年年底，中国B2C和C2C总体交易额分别为82亿元和230亿元。
B2C总体交易额只有C2C总体交易额的1/3，2005年B2C是C2C的1.15倍，而2004年B2C是C2C的2.05倍。
面对如此现状，本文运用SWOT分析法，系统分析我国B2C电子商务发展的环境，找出B2C电子商务本身的优势和劣势，发现并确定其外部机遇和挑战，以有助于我国B2C电子商务发挥优势，转化劣势，把握机遇，迎接挑战。
一、B2C电子商务的SWOT分析（一）B2C电子商务的优势1．方便快捷，服务优势增加。
通过网上商场购买商品，消费者足不出户就能进行购物，节约时间和精力。
而且在售后服务方面，网上商店可以将消费者经常会遇到的常见问题列出清单放在网页上，消费者如有疑问可以直接查询。
网上的售后服务可以24小时进行，方法也灵活多样，除了传统的电话方式以外，还可以在商场的BBS论坛进行投诉，可以发送E-mail，也可以通过QQ等聊天工具同网上商场工作人员直接沟通。
这些服务手段的应用不仅可以更好地使消费者满意，而且可以促进买卖双方的感情交流，增加消费者对网上商场的忠诚度。
2．B2C相对于传统商业，基础设施建设费用减少。
传统商业中的零售企业，在租赁商铺、装修卖场、配置货架等方面需要花费大量的基础建设费用。
电商的PEST和波特五力模型分析
① 1月29日，广州出台《广州市加快电子商务发展的实施方案试行)》， 每年投入5亿用于扶持电子商务发展。
② 3月1日，杭州提出将培育3至5个电子商务特色村和10家农业电子 商务示范企业。
电子商务
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小组成员：
杨倩 20135204136
魏霞
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王倩
152
覃莉
153
张婕
143
梅美玲
144
倪金玲
156
陈碧卿 20133201030 1306班
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目录
一、电子商务兴起的背景 二、电商在我国的发展历程 三、电商现存的主要模式 四、电商行业的现状 五、电商宏观环境（PEST）分析 六、电商行业的五种竞争力 七、电商在我国的发展趋势
我国电子商务发展过程可分为三阶段：
1．1990-1993，开 展EDI的电子商务 应用阶段 。
2．1993-1997政府 领导组织开展“三 金工程”阶段，为 电子商务发展打基 础。
3．从1998年开始， 进入互联网电子商 务的发展阶段。
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三、电商现存的主要模式
✓ B2B ✓ B2C ✓ C2C ✓ C2B ✓ B2G
（三）经济全球化的发展态势和全球经济贸易的规模不断壮大，在1995年 成立世界贸易组织（WTO），这被誉为“经济联合国”的国际组合。我国在 2001年12月11日正式成为WTO的第143位成员。显然，加入WTO对我国发展电 子商务有着特别重大的意义。
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二、电商在我国的发展历程
基于波特五力模型的拼多多电商平台竞争环境分析
基于波特五力模型的拼多多电商平台竞争环境分析1. 引言1.1 背景介绍拼多多作为中国最大的团购电商平台之一，近年来迅速崛起并成为行业的领头羊之一。
其特色的“团购+社交”模式受到消费者的青睐，不断壮大规模和影响力。
随着移动互联网技术的快速发展，拼多多在短短几年内迅速崛起，与传统电商平台展开激烈竞争。
拼多多的快速崛起引起了业界的广泛关注，人们开始关注这家公司在电商领域的竞争策略和发展路径。
通过对拼多多电商平台的竞争环境进行深入分析，可以帮助我们更好地了解其在市场中的地位和发展前景。
对拼多多的竞争环境进行分析也能为其他电商平台提供借鉴和参考，帮助它们更好地应对市场挑战和实现可持续发展。
本文将基于波特五力模型对拼多多电商平台的竞争环境进行全面分析，包括买家供应商力量、新进入者威胁、替代品威胁等方面。
通过深入剖析拼多多电商平台的竞争环境，从而为其未来的发展提供有力的参考和建议。
1.2 研究目的本文旨在通过对拼多多电商平台竞争环境的分析，利用波特五力模型为基础，深入探讨该平台在当前电商市场中的竞争地位和发展前景。
具体来说，研究目的包括：分析拼多多电商平台在买家供应商力量、新进入者威胁、替代品威胁等方面所面临的挑战和机遇；探讨拼多多电商平台在竞争环境中的定位和策略选择；提出相关的发展建议，帮助拼多多电商平台更好地应对竞争压力，保持市场竞争优势，实现持续稳定的发展。
通过本文的研究，旨在为拼多多电商平台及其他相关电商企业提供有益的参考和借鉴，为行业的健康发展贡献力量。
2. 正文2.1 波特五力模型概述波特五力模型是由著名管理学者迈克尔·波特提出的一种竞争分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。
该模型包括买家供应商力量、新进入者威胁、替代品威胁等五个方面。
买家供应商力量是指买家和供应商在市场中的议价能力。
在拼多多电商平台中，买家相对集中，可以通过大量购买来谈判价格，从而影响平台的利润空间。
供应商如果拥有独特的产品或技术，也会对平台形成一定的威胁。
基于波特五力模型的拼多多电商平台竞争环境分析
基于波特五力模型的拼多多电商平台竞争环境分析拼多多是中国最著名的电子商务平台之一，成立于2015年。
它以“搞大宝贝，拼更多”为宗旨，是一家专注于提供农村和低收入人群的实惠购物的电子商务平台。
本文将通过波特五力模型对拼多多的竞争环境进行分析，以便更好地理解该行业和公司所面临的挑战和机遇。
1. 供应商议价能力供应商议价能力是指供应商对行业参与者的影响力。
对于拼多多来说，其供应商主要是各类商品的生产商和经销商。
因为拼多多注重价格低廉和货源丰富，所以它的供应商议价能力相对较低。
拼多多引入了直播带货等模式，吸引了更多的厂商和供应商入驻，进一步削弱了供应商的议价能力。
2. 买家议价能力买家议价能力是指购买者对行业参与者的影响力。
对于拼多多的买家来说，他们是价格敏感型的消费者，更加关注商品的价格而非品牌。
拼多多平台上的买家议价能力较强，他们对商品价格的敏感度比较高，会在平台上通过拼团或者砍价等方式获取更多的优惠。
3. 替代品威胁替代品威胁是指其他产品或服务对行业参与者所构成的威胁。
对于拼多多而言，其主要竞争对手是其他电子商务平台如淘宝、京东等，以及线下实体店。
这些替代品对拼多多构成了一定程度的竞争威胁，尤其在互联网泛滥的今天，消费者转变购物渠道的门槛变得越来越低。
4. 新进入者威胁新进入者威胁是指新进入的竞争者对行业参与者的威胁。
由于电子商务领域的门槛相对较低，因此新进入者威胁对拼多多来说是一个具有一定实质性的问题。
尽管拼多多自己也曾是一个新进入者，但面对诸如腾讯投资的微信小程序、阿里巴巴的淘宝直播等新的竞争对手，拼多多也需要时刻保持警惕和创新，以保持自己在行业中的地位和竞争力。
5. 行业内现有竞争程度行业内现有竞争程度是指同行业参与者之间的竞争程度。
在电子商务领域，特别是在农村市场，拼多多面对的竞争非常激烈。
除了其他电商平台，拼多多还要面对线下实体店的竞争，因为这些实体店依托本地商圈的优势，能够提供更为便捷的服务。
基于波特五力模型的生鲜电商经营现状及对策研究以盒马鲜生为例
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3、提升产品优势。盒马鲜生可以不断优化产品供应链，提高产品质量和多 样性。例如，加大对有机、绿色、地方特色等产品的采购力度，满足消费者对于 健康、环保等需求。此外，盒马鲜生还可以通过与农业合作社、生产企业等合作， 建立紧密的合作关系，保证产品质量和降低采购成本。
4、优化物流配送。物流配送是生鲜电商的核心环节之一，直接影响到消费 者体验和生鲜产品的品质。盒马鲜生可以继续加大在物流方面的投入，建立多层 次的仓储和配送体系，提高配送效率。此外，盒马鲜生还可以采用先进的物流技 术和管理手段，如智能化仓储、大数据预测等，优化物流流程，降低成本。
盒马鲜生作为阿里巴巴旗下的生鲜电商平台，自2015年成立以来，已经在全 国范围内开设了多家实体店和线上店铺。盒马鲜生将线上线下相结合，为消费者 提供一站式购物体验，通过多种营销策略和差异化服务，赢得了众多消费者的青 睐。
生鲜电商市场近年来呈现出迅速增长的趋势，市场规模不断扩大。根据艾瑞 咨询的数据，2020年中国生鲜电商市场规模达到5500亿元，同比增长26.1%。在 竞争格局方面，虽然生鲜电商市场仍然存在大量的中小型企业，但头部集中化趋 势已经逐渐显现。以2020年为例，排名前五的生鲜电商平台占据了市场份额的 70%以者的满意度和忠诚度。盒 马鲜生可以建立专业的客户服务团队，提供全天候在线咨询、售后等服务。此外， 盒马鲜生还可以通过多种渠道收集消费者反馈，及时改进产品和服务，满足消费 者需求。
总之，基于波特五力模型对生鲜电商经营现状及对策进行研究具有重要意义。 盒马鲜生作为生鲜电商市场的佼佼者应不断加强自身的竞争力通过强化品牌定位 拓展用户群体提升产品优势优化物流配送加强客户服务等方面制定相应的经营对 策建议以此来应对市场中的挑战和机遇实现可持续发展并带动整个行业的进步。
利用波特五力模型分析
终端服务
服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服 务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售 中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导
向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务
模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产 品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞 争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流 网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售 配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套， 实现24小时送货到户。
苏宁电器简介
苏宁电器是中国3C（家电 、电脑、通讯）家电连锁零售企业的 领先者。截 至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有 超过600家连锁店， 员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务 部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电 连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第 51位，品牌价值728.16亿元。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家 电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模预计达1800 亿元，目前员工17万人。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并” 立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓 展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700 家连锁店。 与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台 “苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅 速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。
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（ 广 州 大 学松 田 学院 ， 广 东 增城 ５ １ １ ３ ７ ０ ） 摘 要： 随着信息、 网络 技 术 的不 断发 展 ， Ｂ ２ Ｃ 电子 商务 出现 白热 化 现 象 应 用迈 克 尔 ・波 特 的 五 力 竞 争 分 析 模 型 ， 结 合
Ｂ ２ Ｃ 电商 企 业 的微 观 营销 环 境进 行 分 析 ， 针对 Ｂ ２ Ｃ企 业 面 临 的 现 状 ， 就如何把握 竞争 、 选择 正 确 的发 展 策 略提 出建 议 。
关键词 ： Ｂ ２ Ｃ 电子 商 务 ； 波特 五力模 型 ； 发 展 策 略 中图分类号 ： Ｆ ２ ５ 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ３ ） １ ３ — ０ ０ ６ ５ — ０ １
１ 引 言
者 大 多 是 价 格 敏 感 型 的消 费 者 ， 他 们 的消费 忠诚 度 较低 ， 价 Ｂ ２ Ｃ（ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ ｔ ｏ Ｃｕ ｓ ｔ ｏ ｍｅ ｒ ） 电子 商 务 ， 即 企 业 通 过 互 联 格 是 吸 引他 们 目光 的 主 要 因 素 。 他 们 会 花 费 时 间 进 行 不 同 因此购买 者的讨价还 价能力较 强 。 网为 消 费 者 提 供 一 个 新 型 的 购 物 环 境 — — 网 上 商 店 ， 消 费 网 站 之 间价 格 的 比 较 ，
ＮＯ ．１３． ２ Ｏ１ ３
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｄ ｅ ｒ ｎ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｔ ｒ ａ ｄ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ
２ 略 研 究
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基 于 波 特 五 力 模 型
李 苏苏 骆 敏 婷
应链 问题 、 物 流配送 体 系 问题 、 服务 问 题 、 消 费 者 忠 诚 度 等 问题 ， 面 临着 较 为 严 峻 的挑 战 。
２ Ｂ ２ Ｃ电子 商务 的波特 五力模 型 分析
２ ． １ 供 货 商 的讨 价 还 价 能 力— — 较 弱
些潜在进 入者 ， 在行 业 中知名 度 较高 的淘 宝 、 拍拍 凭借 自身 庞 大 的交 易 规 模 和 日益 壮 大 的 重 视 客 户 群 带 对 潜 在 进 入 者 设 置 了无 形 的壁 垒 。潜 在 进 入 者 必 须 建 立 一 个 完 善 的 网络
． ３ 潜 在 竞 争 者 进 入 的 能 力 — — 较 弱 者 可 以通 过 网 络 在 网上 购 物 、 网上 支 付 。 目前 ， 接 受 网 上 购 ２ （ １ ） 规 模经济 ， 进 入 壁 垒 较 大 。 近 年 来 中 国 网 络 购 物 市 物的消费者越来 越多 ， 各大 Ｂ ２ Ｃ企业 激烈 的竞 争使 Ｂ ２ Ｃ 市 场 的交 易 规 模 增 长 很快， 那 潜 在 竞 争 者 要 想 在 市 场 中 与 淘 场 发 展 迅 猛 。据 易 观 智 库 发 布 的 《 中 国网上 零售 Ｂ ２ Ｃ 竞 争 宝 、 拍 拍 等 巨 鄂 进 行 竞 争 就 必 须 有 一 定 的 规 模 。 否 则 就 难 力 报告 ２ ０ １ ２ 》 数 据显 示 ， ２ ０ １ ２年 上 半 年 中 国 网 上 零 售 Ｂ ２ Ｃ
虚拟交 易平 台， 然 后 愿 意 且 有 能 力 花 足 够 的 资 金 用 于 广 告
和 促 销 来 克 服 顾 客 的 品牌 忠 诚 。
（ ３ ） 资 本 与 技 术 的 需 求 增 大 了 进 入 壁 垒 。 在 新 的 行 业 子商务市 场的供货商 比较分 散 ， 数 量多 ， 致 使 议 价 能 力 比 较 竞争， 要 求企业 有 足 够 的资 源 投入 。潜 在 竞 争者 想 要进 入 弱 。其 次 ， 供货商 讨 还价 能力 的降低 还反 映 在商 品成 本 日 Ｂ ２ Ｃ 电 商 行 业 不 仅 仅 需 要 有 适 当 的 规 模 以 及 足 够 的 知 名 益 透 明上 。Ｂ ２ Ｃ 电 商 企 业 可 同 时 获 得 多 家 供 货 商 提 供 的 类 度 ， 而且 物流供 应 链 ， 客 户 数量 方 面 都需 要 有 一定 的 优 势 。 似 产 品报 价 ， 从而 限制供货商 的讨价还价 能力 。 因此这无形 中增 大了 Ｂ ２ Ｃ的 进 入 壁 垒 。 （ ２ ） 供 货 商 商 品 的 可 替 代 程 度 高 。 网 络 上 出 售 的 同 类 商 ２ ． ４ 替 代 品 的 威 胁 — — 较 大 品 的供 应 商 数 量 非 常 多 ， 商 品 的可 替 代 程 度 高 ， 当某 一 商 品 （ １ ） 传 统 的 面 对 面 交 易 方 式 。传 统 交 易 方 式 仍 然 是 主 流交 易方式 ， 与 网 购方 式 相 比 ， 传 统购 物 方式 更 简 捷 、 更 直 费， 价 格 弹 性 比较 大 ， 所 以供 应 商 同行 之 间 的竞 争 压力 较 大 。 接， 所 需 承 担 的 信 用 风 险 也 更 小 。买 家 可 以 直 接 接 触 商 品 ， （ ３ ） 供货 商的一体 化发展 ， 抢夺 Ｂ ２ Ｃ 的 市 场 资 源 。 网 店 不 必 承 担 由 于 网 购 过 程 中 ， 图片 、 商 品 描 述 和 实 物 的 差 异 等 的数 量 不 断 增 多 以 及 网 络 销 售 额 的 增 长 ， 压 制 了 实 体 店 的 问题 所 造 成 的 心 理 落 差 和 不 必 要 的 损 失 。 经 营以及发展 空间 。许多 大 型 的供 应 商 ， 例 如 国美 、 苏宁， （ ２ ） Ｃ ２ Ｃ电子 商务 。在 支付 宝 出现后 ， Ｃ ２ Ｃ行业 的信 任
最终 成交额过 千亿 ， 其 中天猫 、 京 东商 城 、 当 当 等 平 台 贡 献 以 在 竞 争 日趋 激 烈 的市 场 中生 存 下 去 。 （ ２ ） 品牌 偏 好 和 顾 客 忠 诚 形 成 无 形 的 壁 垒 。 相 对 于 那 了大 部 分 的交 易 规 模 。但 Ｂ ２ Ｃ 电 子 商 务 发 展 仍 存 在 着 如 供