薪酬管理知识点

薪酬管理的概念:组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的过程。

薪酬管理中的决策1 薪酬体系:确定基本薪酬赖以存在的基础（职位、技能、能力）

2 薪酬水平: 决定了组织薪酬的外部竞争性。趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比较，注重个体、关注细分

3 薪酬结构:组织内部的不同职位薪酬间的关系

4 薪酬形式:薪酬自身的组成

薪酬管理的三个目标1 合法性2 有效性3 公平性1）外部公平2）内部公平3）管理过程公平

薪酬管理的环境1 经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率，降低劳动力在成本中的比重，围绕团队、流程进行重组，改善组织灵活性。2 技术变革(工作方式)日新、服务经济月异3 对个人及组织整体能力的要求提高 4 客户正在成为推动组织变革的重要力量

薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系 1 与工作分析:组织环境不确定性增加——员工工作灵活性——界定宽泛的职位——技能薪酬体系；2 与员工招聘:薪酬的外部竞争性——招聘对象的就业决策3 与员工培训开发:与学习型组织相适应的薪酬体系——激励员工不断提高技能 4 与绩效管理:绩效管理不仅是薪酬管理 5 与人力资源规划:薪酬是规划的重要内容及实现杠杆 6 与员工关系:薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。薪酬的达成是劳资双方供求契约的确定。

战略性薪酬管理的内涵

（一）一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败

（二）战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后，要思考1薪酬管理的目标是什么? 2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性

战略性薪酬体系设计的步骤 1 评价环境对薪酬的影响 2 制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策3 将战略转化为实践4 对薪酬系统的匹配性进行再检验

战略分为: 组织（公司）战略经营（竞争）战略功能战略

竞争战略与薪酬战略 1 创新战略:以产品创新及缩短产品生命周期为导向，以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以“重赏”觅“勇夫” 2 成本领袖战略以低成本为竞争力，以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出 3 客户中心战略取悦客户薪酬以客户的评价为重要参照系

要术记点法利弊:评价相对准确、结果易为员工接受、用可比的点数比较不相似的职位、报酬要素体现组织文化弊:耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性薪酬的功能

员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能

组织视角1控制经营成本2改善经营绩效,塑造组织文化3支持组织变革

政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分

薪酬的特点

基本薪酬:组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬

分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。职位薪资制是根据员工所承担的工作对组织的价值或者难度确定基本薪酬的。

基本薪酬的变动取决于

1 通货膨胀的程度

2 竞争对手支付给同类劳动者的变化

3 员工本人的知识、经验、技能的变化以及由此引发的员工绩效的变化

可变薪酬:可变薪酬有长期、短期之分。长期奖励对组织文化支持作用更为强烈

间接薪酬:组织为员工提供的福利与服务(如“铁老大”乘车)。

其特点是：通常不以现金形式支付、不以员工的工作时间为计算单位、调整员工购买力。组织战略与薪酬战略

1 成长战略:强调创新、风险承担、开拓市场

与之相应的薪酬战略是：共苦同甘

薪酬方案可以是：短期内提供较低的基本薪酬，同时实行奖金或股期权等计划。赋予直线管理人较大的薪酬决定权。注重技能。

2 稳定战略:强调市场份额或运营成本

薪酬方案可以是：注重内部公平。薪

酬决策的集中度较高。薪酬水平与市场持平。

3 收缩战略:面临较大的困难, 组织对员工的收入与经营业绩联系的愿望是很低的。力图实行员工股份所有权计划，鼓励员工向前看，与组织共担风险。

全面报酬战略

整合五种关键要素形成最优激励

1薪酬2福利1）社会保险2）集体保险3）带薪休假

3工作与生活的平衡1）弹性工作时间2）远程工作3）对家人的照顾等

4 绩效管理与赏识和认可5开发和职业发展机会

职位薪酬体系:将与职位价值相当(对应)的薪酬赋予承担该职位者

职位薪酬体系的特点

利：同工同酬、操作简单、鼓励晋升

弊：晋升无望时加薪困难（会有失去优秀专家、接受不良管理者的风险）、稳定的薪酬不利于组织对环境变化的响应实践中的问题大多出在未能实现真正意义上的依岗定薪。对大多数组织来说，职位薪酬体系仍是常用模式

实施职位薪酬体系的条件 1 职位本身明确、规范、具体2 职位内容相对稳定、连续

3 个人能力与职位要求匹配

4 职位级数相对较多

5 薪酬水平有基本保障

职位评价技术

职位评价简介:确定不同职位在组织中的重要程度

分类:量化法：要素比较法、要素计点法

非量化法：排序法、分类法

主要步骤 1 挑选典型职位作基准 2 确定评价方法 3 建立评价机构 4 培训评价人员

5 评价

6 与员工进行沟通

职位评价方法之一：排序法（一）内涵及分类:内涵：根据总体上界定的职位的相对价值或职位对组织的贡献将职位进行排列. 分类：直接排序、交替排序、配对比较排序(二) 步骤1获取职位信息2 选择报酬要素并对职位进行分类3 排序4 综合排序结果（三）利弊利: 简单弊整体评价易偏、差距大小无解

职位评价方法之二：要素计点法（一）内涵:确定报酬要素及其对应的点值，继而依据点数高低排序相关职位。

（二）步骤

1 选取合适的报酬要素

报酬要素：有助于组织目标实现的、可衡量的重要因素。常见的有责任、技能、努力和工作条件等。

责任：职位承担的职责的重要性。其主要子因素是：决策权、控制范围、风险量等。

技能：职位需要的经验、知识、能力。其主要子因素是：阅历等。

努力：职位需要的付出。其主要子因素是：任务的多样性、复杂性、创造性、艰巨性等。