基于平衡计分卡的人力资源部门绩效考核模式建构研究(王小荣)改
基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建——以制造业为例
（ 一） 总 体 流 程 设 计 主要 包 括 ：
（ １ ） 明确企业 的战略与远景 。 平衡计分卡 的 目的是促进企业整 体战略的实现 ，所以平衡 计分卡设计 的首要步骤就是建立企业 的 战略与远景。 并在企业 内部达成共识 ， 建立企业战略 的实施与评估 系统。 然后根据评估系统设置平衡计分卡各项指标 ， 并要求各部 门
要求的 员工 ， 要大家总结不足 ， 然后对这部分人 员进行培训 ， 鼓励 员工提出合 理建议 ， 并对不合理的成功关键 因素进行调整。 企业根 据绩效 考核结果检查 目标战略 ， 如果 战略方 向不对或有缺 陷 ， 企业
可以在原战略的基础上进行更改 ， 制定新 的行动方案 ， 满足企业发 展需要 ， 从而有效地实现绩效管理 的循环 。
、
企 业 绩 效 考 核 中存 在 的 问题
进行对 比 ， 通过 比较发现问题 并解决 问题 。 绩效考核 的 目的不仅仅
是督促 员工完成企业要求 的任务 ，更是希望通过这种考核方式促 进 企业 与员工共 同成长 ， 对企业 的各一个成员都有现实意义 。 这样
（ 一） 绩 效 考 核 与 企 业 组 织 远 景 和 公 司 战 略 脱 节 企 业 组
训。
采用一定的业绩评价指标 去实现企业 的使命 ，满足企业战略 目标 的要求。 包括建立财务 、 客户 、 内部流程 、 学习与成 长四个方 面的具
体 目标。 （ ２ ） 企业 内部之 间的沟通与联系 。 一个 良好 的内部 沟通环境可
（ 三） 各个部分之 间的关 系 如图 ｌ 所示
织 远景和公 司战略 目标是设计绩效考核体系的精神灵魂。企业 战
略应 由公 司的管理层 与员工一 同建立 ， 企业 的领导 意见 占主导 、 员
基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计
Value Engineering • 7 •基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计Design of Employee Performance Appraisal System Based on Balanced Scorecard陈佳庆CHENJia-qing(七匹狼控股集团股份有限公司，厦门361000)(Septwolves Group , Xiamen 361000, China )摘要:绩效考核体系工作涉及多方因素,是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。
仑文从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手，通过参考相关文献，以关健绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础,在强调系统管理的前提下，针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定，将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工 个人中加以落实，从而形成比较完善的绩效考核指标。
Abstract : The performance appraisal system involves many factors , is an important and complex work , which has a positive effect onthe realization of the enterprise goal , and has the extremely important practical significance at the same time . This paper starts from the current enterprise perfor^nance management system in the existing problems , by reference to the relevant literature , using the method of key perfor^nance indicators , balanced scorecard as the theoretical basis , on the premise of system management , according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system , the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various d e p a r tm e n ts a ll levels , a n d in d ivid u a l e m p lo yees t o im p le m e n t , s o a s 关键词：绩效考核体系；关健绩效指标法;平衡记分卡Key words : p e r fo r m a n c e a p p r a isa l system ; K PI ; B S C 中图分类号:F 272文献标识码:A1当前企业绩效考核存在的主要问题1.1考核体系与企业目标不一致绩效管理首先要明确公司的战略目标，之后搜集可以 达成该目标在各个维度的具体的指标，利用绩效考核体系 将个人利益与公司的战略目标结合起来，且在此过程中还 要建立相应的反馈机制，定期做出反馈，以便及时发现问 题，并对问题进行及时的修正。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC指标及考核人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其职责是负责招聘、培训、员工福利管理、绩效管理等人力资源相关的工作。
为了对人力资源部门的工作进行量化和衡量，很多企业采用了平衡计分卡（BSC）来确定其关键绩效指标和考核方法。
一、BSC的概念和原理平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代初在哈佛大学提出的，用于衡量企业绩效的一种绩效管理工具。
平衡计分卡是将企业绩效从财务维度改变成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
此外，每个维度都有相应的指标和考核方法。
二、人力资源部BSC指标1.财务维度指标-人力成本控制比率：指员工薪酬和福利成本与企业总成本比例。
-人力资源ROI：指人力资源投资对企业带来的经济回报率。
-员工流失率：指员工离职比例。
2.客户维度指标-员工满意度：通过员工满意度调查等方式评估员工对人力资源部门工作的满意程度。
-内外部客户满意度：通过调查问卷等方式评估内外部客户对人力资源部门服务的满意度。
3.内部业务流程指标-招聘效率：指人力资源部门进行招聘的效率，如招聘周期、招聘成本等。
-培训效果：指培训活动对员工绩效和能力提升的影响。
-绩效管理有效性：通过评估绩效管理制度的执行情况和效果来衡量。
4.学习与成长指标-培训覆盖率：指人力资源部门开展培训活动的员工比例。
-员工晋升率：指员工在人力资源部门的晋升比例。
-人才储备：指企业内部培养和储备的潜力员工。
三、人力资源部BSC考核方法1.设立目标：根据企业战略和人力资源部门职责，设立符合实际情况和预期目标的指标。
2.收集数据：通过问卷调查、员工满意度调查、绩效评估、财务报表等方式收集相关数据。
3.分析数据：对数据进行整理和分析，找出问题和改进点。
4.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的改进措施和行动计划。
5.实施行动计划：具体执行改进措施和行动计划，确保目标的实现。
6.监控和评估：定期监控和评估指标的达成情况，对行动计划的执行情况进行跟踪和评估。
平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用_以关键绩效指标设置为例
平衡计分卡的核心是实现四个维度的平衡, 那就是财 务、客户、内部业务流程和学习与成长。财务层面的 平衡, 即以滞后指标如投资报酬率、股东价值、盈利性、收入增长 和单位成本等来描述企业战略的有形成果, 并提供组织成 功的最终定义。客户层 面的平衡 是指 在定义 客户 价值主 张的同时关注客户成 功的滞 后指标, 如客 户满 意度、客户 保持率、客户增长 率等。内 部业务流程层面则是为客户创 造和传递价值主张。学 习与成长 层面 则是描 述如 何将人 力、技术和组 织氛 围结 合 起来, 以 支 持企 业的 整 体战 略。 人力资源管理部门关键 绩效指 标的设 计就是 要在 对这四 个层面的总体把握的基础上来构建。
第 27卷 第 4期 2011年 4月
贵州师范学院学报 Journa l o f G uizhou N orm a l College
V o .l 27. N o. 4 A pr. 2011
平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用
*
) ) ) 以关键绩效指标设置为例
迟骏
(贵州民族学院管理学院, 贵州 贵阳 550025)
(一 )指标设计的匹配性
指标设计的匹配 性是指在 人力 资源管 理的 核心诉 求 中, 企业要通过指标整合来保持人力资源工作在战略 上和 目标上的一致性。而 这种一 致性包 括横向 一致 性和纵 向 一致性, 通常也被称作横向匹配和纵向匹配。从横向 匹配 来看, 要求人力资源管理部门的人力资源整合计划与 人力 资源管理部门的组织结构之间 相互匹配; 人力资源管 理部 门内部的各种管理活动间的匹 配; 人力资源管理人员 间的 匹配。从纵向匹配来看, 首先要求的是人力资源管理 部门 的工作计划同企业发展战略之 间的匹配; 人力资源管 理部 门的具体工作活动同企业人力 资源计划之间的匹配; 人力 资源管理部门和人 力资源 管理人 员的 匹配。以 上匹配 既 涵盖了人力资源管理部门内外 的匹配, 同时也涵盖了 人力 资源管理人员上下级之间的匹 配, 所以在层级上又可 以分 为内部匹配和外部 匹配。当 然这一 原则的 核心 就是注 意 区别横向匹配和纵向 匹配的一致性。
基于平衡计分卡的绩效管理体系设计
确立晋升途 径
任任职职资资格格 提供工作标准 进入（用人）
标标准准
任任职职资资格格 等等级级制制度度
根据分 层分类
课程设 置标准 课课程程
确立各
设设置置
培训开发系统
培训方法 培训（育人）
培培训训 制制度度
职职业业发发 展展计计划划
层级标 考试 准 依据
考试认证方法 考试认证
业务 依据
调配、晋升 （留人）
目录
企业绩效与绩效管理 绩效的概念 组织绩效与个人绩效关系 绩效管理的概念 以战略为导向的绩效管理体系 绩效管理体系构建思路 绩效管理体系模型 绩效管理体系内容 绩效管理体系与人力资源体系的关系 以平衡计分卡为核心的绩效管理体系 KPI指标体系建立方法 FAST（功能function分析法）—系统 PAST（流程process分析法） —流程 KPI指标体系建立步骤 KPI指标体系建立流程 KPI指标体系建立的相关统计分析表格 某客车厂商（平衡计分卡）战略绩效体系的设计案例
第5页
绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
值
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系构建
人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系构建作者：孙朝晖赵凌宙来源：《经济研究导刊》2015年第14期摘要：人力资源管理是企业管理工作的重要组成部分，尤其在市场经济条件下企业更应充分认识人力资源管理的重要性，通过构建人力资源部门绩效考核理论模型，不断提高人力资源管理水平，增强企业竞争力。
因此，应对平衡计分卡考核体系构建进行详细探讨，以期为人力资源管理部门充分发挥自身职能提供参考。
关键词：人力资源部门；平衡卡计分；绩效；考核中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）14-0286-02平衡计分卡在现代绩效考核领域中占有重要地位，它克服了传统绩效考核体系短期性、平面性以及滞后性的缺点，因此，成为企业人力资源管理部门关注的热点问题。
一、人力资源部门平衡计分卡指标体系设计人力资源部门平衡计分卡指标体系设计时需关注的内容较多，下面对设计过程中应注意的重点内容进行探讨。
（一）对财务的贡献人力资源部门对财务贡献的评定主要体现在HR项目投资收益率和人力资本投资收益率两个方面，其中HR项目投资收益率=项目净收益/支出成本×100%。
实际工作中，为了提高人力资源管理水平和效率，人力资源部门需要不断探索新的管理理念和方法，导致人力资源管理投入成本增加。
当然，通过人力资源管理部门的创新研究可提高HR项目的收益。
从项目收益中扣除项目投入成本即为项目净收益，该收益值应超过投资收益率最低要求。
通过调查，比较常见的投资回报率为25%。
HR项目投资收益率是针对人力资源部门某个具体项目而言的，缺乏像团队协作、服务态度等隐性因素的评定，而这些隐性因素往往会给企业业绩造成一定的影响，因此，还应注重人力资本投资方面的考虑，其包含较多内容，例如，员工的学习、培训、福利、薪酬等，由人力资源部门负责实施，因此，一定程度上受管理思想的影响。
而人力资本收益率是人均利润与人均人力资本投资的比值，这里提到的人力资本包含能够为企业创造效益的所有间接和直接员工，而人均利润=当期利润/当期员工。
基于平衡计分卡的某研究所绩效考核研究论文
基于平衡计分卡的某研究所绩效考核研究论⽂基于平衡计分卡的某研究所绩效考核研究论⽂ 摘要：为解决研究所过去考核中考核与战略脱节、主观因素影响过重、量化指标较少、指标较单⼀等问题，研究所开展了基于平衡计分卡的绩效考核研究，建⽴健全了组织机构、明确了战略⽬标、设计了绩效考核指标体系、确定了指标权重并组织实施了绩效考核，逐步建⽴起基于平衡计分卡的绩效考核体系。
通过绩效考核体系的构建及实施促进了研究所战略⽬标的实现、提升了组织绩效、实现了科学和量化考核、夯实了基础管理。
关键词：平衡计分卡研究所绩效考核 ⼀、概述 20世纪80年代末以来，⼤量实践表明，传统的单⼀财务评价体系只能反映企业过去⼀段时期的业绩，却⽆法对企业未来的发展做出准确的判断和评价，从⽽影响股东和投资者的决策。
基于此，理论界和实务界兴起了对平衡财务与⾮财务指标的全⾯绩效评价指标体系的研究，其中较有代表性的是罗伯特·卡普兰和⼤卫·诺顿共同开发的平衡计分卡绩效评价体系。
平衡计分卡是1992年由卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的论⽂《平衡计分卡——促进绩效的提升》提出的，阐述了平衡计分卡⽤于绩效考核所带来的优势和效益，并经过两位创始⼈多年不懈努⼒，不断充实其内涵和功能，已发展成为世界上最流⾏的管理⼯具之⼀，并迅速被世界范围内的企業和组织使⽤。
本⽂正是在对平衡计分卡研究的基础上，将其应⽤于研究所的绩效考核。
⼆、平衡计分卡内涵 ⼀个⽬标：股东（企业价值）最⼤化。
⼀个中⼼：公司发展战略。
四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
四个平衡：财务指标与⾮财务指标，短期与长期指标，内部和外部、动因和结果的平衡。
平衡计分卡的核⼼思想就是通过四个维度之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进、战略实施与战略修正的⽬标。
三、研究所实施背景及现状分析 随着研究所的⾃⾝发展需求以及国家对事业单位体制改⾰的进⼀步深⼊推进，研究所⾯临着更加繁重的科研任务及更加复杂的改⾰发展环境，如何激励全所员⼯的⼯作积极性和主动性，超常拼搏，完成科研⽣产的研制任务，实现研究所⼜好⼜快的战略发展⽬标，成为研究所⾯临的严肃课题。
ABC银行基于平衡计分卡的部门和员工绩效考核体系研究
Ⅱ
西北大学学位论文知识产权声明书
本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻
读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并
这种考核体系以银行整体价值最大化为目标，将部门及员工的工作与银行的战 略目标联系在一起，并通过考核信息的评价和运用来引导部门和员工持续不断地改 进绩效，从而更好地服务于银行总体经营目标的实现。这种考核体系注重银行实际 市场价值创造，从战略的角度对银行资源进行系统的整合与优化，有助于引导银行 改善决策与经营，加强管理创新，从而真正建立现代金融企业制度，实现可持续发 展。 １．２研究目的和意义
ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ ｓｔａｆｆ ｉｎ ＡＢＣ Ｂａｎｋ．Ｏｎ ｔｈｅ ｂａｓｉｓ ｏｆ ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｆ ａｃｔｕａｌ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｍｏｄｅ，ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｍｅｔｈｏｄ ａｎｄ ｍａｉｎ
ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ ｉｎ ＡＢＣ Ｂａｎｋ，ｔｈｅ ｔｈｅｓｉｓ ａｎａｌｙｚｅｄ ａｎｄ
Ｔｉｔｌｅ：Ｒｅｓｅａｒｃｈ ｏｆ ｔｈｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ
ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ａｎｄ ｓｔａｆｆ ｏｆ ＡＢＣ Ｂａｎｋ Ｂａｓｅｄ ｏｎ Ｂａｌａｎｃｅｄ
Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ
Ｓｐｅｃｉａｌｔｙ：ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｃｔｉｏｎ
Ｎａｍｅ：Ｑｉ Ｔｏｎｇ
然后，本文进一步详细论述了ＡＢＣ银行绩效考评体系的构建。以ＡＢＣ银 行的发展战略为导向，以公司业务部为例，根据部门职能和岗位设置，引用平衡 计分卡的思想，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计了ＡＢＣ银 行针对部门和员工的绩效评价指标体系。
一种基于平衡计分卡的多项目管理环境下的项目与研发部门多维度整体评价考核方法
摘要多项目管理环境下的项目与研发部门绩效评价与管理，较一般的企业部门考核与评价有其特殊的复杂性，目前仍无成熟的评价方法和体系。
又通常将二者分开考核，基于项目与研发活动的特殊性，这既增加了管理成本，而考核效果也并不理想。
本文基于项目管理中的运营管理与企业战略目标实现二大角度，同时考虑企业所处的内外环境因素、生命周期以及行业特点，对多项目管理环境下如何进行研发部门绩效考核进行研究，在平衡计分卡理论的基础上突破其四个维度的限制，把时间、成本与质量控制、技术、市场、核心价值观以及战略目标实现等因素合理引入对项目与研发部门的绩效考核中。
构建了相应的多维度的对项目与研发部门进行整体统一考核的指标体系的模型。
关键词多项目管理研发管理绩效考核平衡计分卡一、引言自项目管理在上世纪五十年代由华罗庚引进至中国，由于其直接面向成果和市场，以团队为基础、鼓励合作创新，提供跨业务的方案设计等一系列特点，越来越受到企业的重视。
因此，越来越多的企业，将必然要面对多项目管理的难题。
而研发管理也将必须面对由此带来的挑战。
企业对项目及研发部门进行绩效评价，真正关注的是通过多项目研发活动，给企业带来的利益，比如是否通过项目和研发活动实现了企业战略目标和战略飞跃。
而研发部门是研发活动和研发管理的主体，但传统的项目或研发管理往往仅将其管理领域局限于项目与项目实施间的行为，多采用量化的评价模式来进行，对研发部门的绩效评价也仅局限于技术活动本身，缺乏与组织战略相结合，并且忽略不能量化的因素[1]。
因此，在多项目管理环境下，对建立与之相适应的研发部门绩效考核方法的研究具有很重要的意义。
二、现状分析目前关于多项目管理的研究较多集中在项目间资源分配，进度优化、多项目组织问题[2]、执行控制等方面。
相当一部分项目经理发现，决定项目成功的因素是多项目管理环境下对资源的优先使用与共享[3]。
但有国外学者，如David K通过对大量失败案例的分析，认为项目失败或绩效不佳往往更多源于最初的管理策略或项目策划失效，而非实施执行的过程。
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目 录 摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 一、平衡计分卡应用于人力资源考核的相关概念„„„„„„„„„„„„„„„„1 （一）人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 （二）绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 （三）平衡计分卡„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 （四）人力资源计分卡„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 二、建构人力资源部门绩效考核模式„„„„„„„„„„„„„„„„2 （一）人力资源部门绩效考核的四维定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.财务资本维度 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2.顾客资本维度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3．结构资本维度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 4．人力资本维度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 （二）人力资源部门绩效考核的四维模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 （三）人力资源部门绩效考核的指标体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1．财务资本的绩效考核指标 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 （1）财务资本贡献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 （2）财务资本节约„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2．顾客资本的绩效考核指标 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 （1）股东与高层管理者满意度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 （2）企业员工满意度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3．结构资本的绩效考核指标 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4．人力资本的绩效考核指标 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 （1）人力资源部门业务水平„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 （2）企业战略分析与执行能力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 （3）人力资源部门与员工职业化发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 三、建构人力资源部门绩效导入模式„„„„„„„„„„„„„„„„4 （一）人力资源计分卡的建立步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1．项目管理应用于平衡计分卡„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2．人力资源计分卡的设计步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 （二）人力资源计分卡的导入步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 1．人力资源计分卡规划阶段的导入步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2．人力资源计分卡发展阶段的导入步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3．人力资源计分卡实施阶段的导入步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 四、研究结论与建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 1 基于平衡计分卡的人力资源部门绩效考核模式建构研究
人力资源专业学生 王小荣 指导教师 于老师
摘要：知识经济时代下，人力资源对企业的重要性将日趋增加，人力资源部门的角色已非单纯的行政及幕僚单位，而是要能成为企业创造绩效的战略角色。所以，如何评价与考量人力资源部门的绩效，将成为评估企业未来竞争力不可或缺的一环；为了促进人力资源部门的角色转型，需要对人力资源部门的组织结构进行改革，同时必须建立一套与人力资源部门战略角色与职责相应的绩效考核体系。近年来，平衡计分卡作为一种战略性的组织绩效考核手段，已被广泛作为学术研究上的探讨，但在人力资源管理领域的相关研究却很少见；有鉴于此，本文将以平衡计分卡与企业价值理论为主体架构，运用质性研究方法辅之以实务经验的推理演译，来建构人力资源部门绩效考核的战略地图，以及人力资源部门平衡计分卡的导入模式。本文结合平衡计分卡理论建立的人力资源部门战略地图，主要包含四个构成方面：（1）财务资本；（2）顾客资本；（3）结构资本；（4）人力资本，进而推导出人力资源部门的指标体系。同时结合人力资源部门考核现状及问题，进行了人力资源部门平衡计分卡应用的研究探讨，目的是促进人力资源部门的战略角色的转型，有利于企业在人才竞争的时代获得竞争动力。 关键词：人力资源；平衡计分卡；绩效考核
本文旨在对人力资源部门建立基于平衡计分卡的绩效考核体系，以一套科学的、完整的、战略的绩效考核体系督促人力资源部门扮演战略角色及履行战略职责。这是研究的主要内容，也是研究的重点与难点。由于平衡计分卡已被广泛的应用，且研究者个人也曾实际参与平衡计分卡的业务操作，因此，本研究将偏向于质化研究的特性，将以文献的收集、探讨、分析比较、及归纳，辅以实务经验的推理演译作为研究方法。主要分为四个步骤： 一、针对人力资源管理、绩效衡量与平衡计分卡 ( BSC ) 、人力资源计分卡、企业价值理论等国内外之文献探讨，界定本文人力资源部门之绩效考核模式的相关概念。 二、建构人力资源部门绩效考核模式：通过本研究收集的文献，采用质化研究之文献探讨法，来建构本研究人力资源部门绩效考核模式，并推导出人力资源部门绩效考核的整体评估示意图。 三、建构导入人力资源部门计分卡步骤模式：通过文献的比较分析、推论归纳，参考项目管理模式，整合出人力资源部门计分卡导入步骤模式，并针对每个导入步骤可能遇到的问题与改善建议进行说明。 四、根据本研究所归纳与发现的研究结果，提出的结论与建议，以供后续研究者作为参考依据。
一、平衡计分卡应用于人力资源考核的相关概念 微利时代已经来临了，在面临快速变动的环境中，要如何求得生存，已是每个企业所要面临最重要的议题。那企业究竟如何才能继续生存呢？一般而言要，组成一家企业需要很多要素及资源才可以组成，例如：资金、人、设备、组织、厂房„„等等，但不管企业如何形成与运作都与人脱不了关系，因为人是一切事务运作的根本；因此，在一个企业组织中，如何去管理人员、如何去分配人员、如何使人员创造更多的价值及提升员工的单位产值等，都是企业在相互竞争的过程中非常重要的议题。由此可见，人力资源对企业的重要性将日趋增加，人力资源部门的角色已非单纯的行政及幕僚的单位， 而是要能成为企业创造绩效的策略角色；所以，要如何去评量人力资源部门的绩效将成为 2
评估企业竞争力不可或缺的一环。 （一）人力资源管理 1960 年代初期，人力经济学说兴起，首先美国著名经济学家舒兹(Schultz) 教授提出了著名的“人力资本”学说，指出美国国民生产量的快速增加，不单只是靠资本，人力的投入对经济发展的贡献也是一项主要因素。进而促使各国体认发展人力资源的重要性。而人力资源管理( Human Resource Management )此一名词直到1980 年代才开始慢慢逐渐取代personnel management 或是industrial relation的名词而广泛所使用。即以人的价值理念为中心，将组织内所有的人力资源作最有效率的预测、规划、发展与运用，以期能提高员工满意度和增加生产效率，进而提升组织的竞争力。 （二）绩效考核 绩效考核一般在企业中也称作为绩效评估，企业为实现或完成自己所设定的目标，并使用一套评估系统以量化的资料、效率、及效能的层面来决定企业、组织或个人的工作成果。Evans（1996）认为绩效衡量是有效管理公司资源、衡量及控制公司目标。Behn（2003）提出，绩效衡量可以为企业完成八个管理的目的，包括评估、控制、预算、激励、奖励、表扬、学习、及改善，没有一种绩效衡量可以同时适用于这八个管理目的，因此，不同的管理目的就会有不同的绩效衡量。 （三）平衡计分卡 从1980年代到1990年代，经理人开始拒绝仅使用财务量度来衡量企业的经营绩效，并开始寻找其他的衡量方式。之后许多欧洲及美国的经理人发展出全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的概念来作为绩效衡量与管理的工具，由于全面品管理TQM理念的盛行，让经理人把维持竞争优势的焦点由财务方面逐渐转向注重顾客、产品质量及服务等方面，最后Kaplan＆Norton发展出平衡计分卡的概念，将企业绩效评估的重点分为财务维度（Financial Perspective）、顾客维度（Customer Perspective）、内部流程维度（Internal Process Perspective）及学习与成长维度（Innovation and Learning Perspective）等四大维度。平衡计分卡是一个结合财务性与非财务性指标，并依据企业短期策略目标及长期策略目标为其立足的观点，所发展出来的一套策略性绩效评估沟通管理系统。 （四）人力资源计分卡 人力资源计分卡（HR Scorecard），顾名思义即是企业执行有关人力资源部门的绩效评估管理系统。Niven （2002）提出人力资源计分卡的要义是藉着改善员工之行为与绩效成果，使其专注于公司未来发展的方向进而创造利润、推进企业成长、及增加企业的价值。人力资源计分卡提供了主要的绩效评估指标，来监控劳动市场、使用统计方法分析劳动市场与诊断劳动市场的议题、计算对财务产生负影响的冲击及提供解决与改善的方案，并且运用平衡计分卡中四大维度的概念来发展人力资源计分卡的绩效衡量维度及指标，进而建构其战略地图。
二、建构人力资源部门绩效考核模式 本文主要仍以Kaplan & Norton （1992）所提出之平衡计分卡 ( BSC ) 四大维度（财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度）的绩效管理理论作为本研究之基础之外，并结合人力资源计分卡绩效衡量维度的理论概念，来作为本研究建构人力资源部门绩效衡量维度模式重要的理论依据；除此之外，平衡计分卡与人力资源计分卡两者绩效衡量的目的皆是以创造企业价值为主体，因此，结合企业价值理论，以找出人力资源部门绩效考核应该考虑那些衡量维度，并定义各考核维度与其绩效考核的策略目标，进而建构人力资源部门绩效衡量维度模式。 （一）人力资源部门绩效考核的四维定义 1．财务资本维度 为了衡量人力资源为企业所创造出来的财务价值，包括所有人力资源活动的投资报酬率（ROI）及所有提供服务效益的成本，实施与执行人力资源策略所产生的成本与创