第四章绩效考评指标设计说明

. . .. 第四章 绩效考评指标设计 ◎【引导案例】 ◎第一节 绩效考评指标概述 ◎第二节 绩效考评指标体系设计 ◎第三节 关键绩效指标的设定

※【引导案例】 考核HR：考彼之道 还诸己身 年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？

职能部门的绩效考核是企业部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。

久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化…… 怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司的一些做法也许能给出一些启示。

一、将指标量化为具体步骤 刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在维的工作围之，定性的考核指标让维对考核结果几乎漠不关心。

看似对维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变，这让维的愿望变成了现实。 . . .. 事情微妙地发生了变化，2001年前后，维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

2006年3月，维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

可以看出，这三个指标是从不同角度为维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间离职？这些成为考核维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。 二、努力量化业务指标 不止工作指标越来越细化，维的工作容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。 维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”

在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”

后来，考核维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。 . . .. 值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。

（资料节选：余小莉 一君．考核HR：考彼之道 还诸己身．：中国经营报，2006.11.21）

5 ※ 第一节 绩效考评指标的概述

一、绩效目标与绩效考评效标 绩效目标是指部门和员工在某一绩效周期的工作目标，它由一组绩效指标及考核标准组成。所谓绩效考评指标就是考评因子或考评项目。在考评过程中，人们要对被考评对象的各个方面或各个要素进行考评，而指向这些方面或要素的概念就是考评指标。部门和员工的绩效目标一定要细化为可衡量的绩效指标及其考核标准。所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对部门和员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对部门或员工的绩效进行系统全面的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量，更好地发挥绩效管理的功能和作用。指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。评价员工绩效的指标及其标准统称绩效考评的效标，是对员工个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

二、绩效考评指标的类别 绩效考评指标可以从不同得角度进行多种区分： （一）从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，绩效考评的指标可分为以下三大类： 1．品质特征型的绩效考评指标(也称特征性效标)。 2．行为过程型的绩效考评指标(也称行为性效标)。 3．工作结果型的绩效考评指标。 . . .. 通过综合运用品质特征型、行为过程型、工作结果型这三类指标进行绩效考评指标体系的设计，是一种较为常见的方式。这三类评估指标各自有特殊的适用围和局限，设计绩效考评指标体系时应综合考虑，如表4－2所示。有些西方学者指出，选择的最好方式就是：将评估指标名称冠以“品质特征”的标签，考评指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。

表4-2 三类评估指标的比较

品质特征型指标 行为过程型指标 工作结果型指标

适用 围 适用于对未来的工作潜力做出预测 适用于评估可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位 适用于评估那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位

不足 ·没有考虑情景因素，通常预测效度较低 ·不能有效地区分实际工作绩 效，员工易产生不公正感 ·将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效 ·需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的 . . .. ·当员工认为其工作重要性较小时意义不大 ·结果有时不完全受被评估对象的控制

·容易诱使评估对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益

（资料来源：杜映梅编著．绩效管理．：对外经济贸易大学，2003） （二）从绩效考评的对象和围上区分，绩效考评指标可分为以下两类： 1．组织绩效考评指标。 2．个人绩效考评指标。 （三）根据绩效考评的容可以将绩效评估指标分为以下几类。 1．工作能力考评指标 2．工作态度考评指标

3．工作业绩考评指标 工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下几种：

1.数量指标。指那些直接显示绩效成果的数字化标准，包括产品的销售量、销售额、利润额、市场占有率、生产产品的数量、裁减员工的数目，也包括比例性的指标等，如，销售增长率、税前利润率。

2.质量指标。指绩效成果在的、质的数字化标准，包括产品合格率、不同等级产品的分布率、逾期应付账款率、库存率、现金周转率、独特性、准确性等等。

3.成本指标。反映了实现直接绩效成果的代价，包括人工成本、产品成本、销售成本、管理费用等，有时会区分单项工作核算，如招聘成本、培训成本等。

4.时间进度指标。要求责任人在特定的时间达到特定的进度，如7月1 日前完成销售收入的50％，10月1日前完成大坝的主体结构施工等。对于一些日常性的工作，不能用“全年、日常”作为时间标准，而应当是完成每一次动作需要的时间。比如收发员的职责是按时收发信件和报纸，他的时限不是全年或者每天这样的词语，而是“每天8：30以前将所