生产与运作管理培训课件
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生产与运作管理培训课程(ppt 28页)
生产系统设计
生产系统的维护与改进
产品和服务设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
设备管理 质量管理 准时生产制 其他先进生产方式
生产系统运行管理
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 物流管理（供应链管理）
14
4、课程特色
《生产与运作管理》定位于工商企业管理 专业和物流管理专业的核心专业课程之一，课 程以工作过程为导向，重新构建课程的学习情 景和教学模式，使学生更加高效的掌握生产与 运作管理的基本知识和应用技能，把握生产运 作管理与企业其他职能管理之间的关系，并能 综合运用所学知识分析解决实际问题。
Raw Material Purchasing
Factory
Manufacturer’s DC
Retailer
Consumer
12
迈克.波特的价值链模型
支持 活动
企业基础设施 人力资源管理
技术开发
采购
来料 储运
生产 加工
成品 营销 储运
服务
企业 毛利
基本 价值链上游环节
活动 价值链下游环节
13
3、生产与运作管理的内容
通过校企共建实训实验室，大大丰 富了实践教学的内容，课程贯穿了以 “工作过程为导向”的指导思想，通过 沙盘模拟实训教学、案例教学和技能大 赛等教学方法、手段，体现了“学中做 和做中学”的教学理念，推动了教学改 革。
21
企业管理综合实训中心由实 验室、教育辅导工具、教学资源、 测评认证体系组成。
22
生产/运作(Production/Operations)
社会组织将其输入转化为输出的过程。
生产的两种形式：
物质产品的生产(goods-oriented, tangible products) 服务性产品的生产(service-oriented, intangible
生产与运作管理培训课件(PPT 95页)
2）高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两 者不可兼得。服务水平越高则安全库存越高， 还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
例如：某种产品需100个零部件，每种零 部件的服务水平为99%，该产品的零部件
不发生缺货的概率为 (0.99)100 。
导致零件积压与短缺共存的局面。
3） 形成“块状”需求
总装
产品
计划安排
必须缩短计划编制时间。
由于产品结构复杂，一个大型产品零部 件成千上万，手工编制需求计划，需要很长 的时间。例如，第一个手工编制的物料需求 计划诞生于GE，花了4个月。所以，只有缩 短计划编制时间，才能及时调整计划，更好 地适应市场的变化。
2）MRP的起源 • 最早提出解决方案的是美国IBM公司的J.A.
（MRP/ERP）
• MRP原理 • MRP系统 • MRPII • MRPII的发展—ERP • MRPII的实施
关键词汇及缩写：
物料需求计划（MRP）: Material Requirements Planning
制造资源计划（MRPⅡ ）： Manufacturing Resource Planning
Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了 第一个MRP系统。
MRP的主要思想是：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过 程中所涉及的所有原材料、零部件、半成品、产品 等，在逻辑上都视为物料；
把所有物料需求区分为独立需求和相关需求两 种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行逐层展开， 按时间段确定不同时期各种物料的需求。
• 编制能力需求计划；
• 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供 应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那 里了解计划的实际执行情况；
运作管理-生产运作管理培训教材(PPT38页)
特点
涉及资源获取 资源利用
日常活动处理
二、生产计划的层次与计划指标体系
(一)生产计划的层次 生产计划包括综合生产计划、产品出产计划和生产
作业计划，前者以假定产品为计划对象，后两者以 具体产品和工矿配件为计划对象。 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划 的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 大型加工装配式企业 生产作业计划包括：
改变库存水平
在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示 ，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力 在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能 力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足 任务的需要，可以利用库存来调节生产。
需求
需求率
库存ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ加
库存减少
生产率
0
t1
t2
t3
时间
图 通过改变库存水平来吸收需求波动
第七章 生产计划
第一节 概述 第二节 能力计划 第三节 处理非均匀需求的策略 第四节 生产大纲的制定 第五节 产品出产计划的编制
第一节 概述
企业计划的层次 生产计划的层次与计划指标体系 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
一、企业计划的层次
计划的层次
战略层 战术层 作业层
表8-3 代表产品和假定产品
产 计划 单位产品 折换成代表产 折换成假定 品 年产量 台时定额 品C的产量 产品的产量
A 50
20
25
27
B 100
30
75
82
C 125
40
125
136
D 25
80
50
55
合 300 计
生产与运作管理课程课件(ppt 25页)
织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且
依赖于这些职能相互的协调程度。
生产与 运作
营销
财务
生产与运作职能的实质
• 生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值 增值。
投入 土地 劳动 资本 信息
反馈
增值 转换过程
反馈
控制
转换由于生产运作系统中的
5个P 而成为可能：
产出 产品 服务
反馈
人员（People） 工厂（Plants） 部件（Parts） 制程（Processes） 计划与控制 （Planning and control）
二、生产与运作管理的学科特征
• 生产与运作管理是研究如何以更高的效率达到更 好的效果，从而获得成功的学问。
• 现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而 且广泛用于服务业以及非营利组织。
• 服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页 表所示。事实上，每个企业都需要从事服务性的 业务，因而需要服务性运作。也就是说制造业企 业中同样进行着具有服务性特征的生产与运作管 理，而其这些业务也可能发生在运作部门，只不 过其顾客是企业的内部顾客。
看版管理、CAM/CAD、 机器人
瓶颈分析与约束优化理 论
ISO9000、国家质量奖、 价值工程
基本变化图
计算机网络 SAP/R3、客户/服务器软
件
代表人物 泰勒
吉尔布雷斯 夫妇
福特、甘特 修哈特、 罗米格 梅奥 丹齐兹
大野耐一、 戴明、朱兰
格劳亚特
ISO 组织
哈默
微软公司 SAP 公司、 Oracle 公司
谢谢大家！
转换
焊接、装 配、喷漆
手术、诊 断、药物 管理 授课、试 验、科研
生产与运作管理培训资料(ppt 132页)
58
66
5 10
67
第九步：划分第IV工序…… …….
6665
由于不存在工序数小于5的分枝 6 10 不必再回溯
64
工序 IV 5 10
工序 V 59
工序数
工序时间
29
Production Process
关于流水生产
多品种流水生产线的组织设计
可变流水线
由一种产品转产到另一种时需作小量调整
可变流水线的节拍
按照产品销售环境
现货生产(MTS)：
市场预测、入库待销
定货生产(MTO)：
按合同组织生产
定货组装(ATO)：
按合同组织装配
专项生产(ETO)：
根据客户要求专门设计
13
生产类型
Production Process
按照产品销售环境
现货生产(MTS)：
管理特点：
保证原材料、动力的不间断供应； 加强生产过程控制、保证产品质量的稳定性； 加强设备维修保养、避免发生设备故障； 正确的市场需求预测。
6分钟
2分钟 5分钟 7分钟
2分钟
选择工序数小的组合
6分钟 3分钟
5分钟 5分钟
4分钟
1分钟
25
案例分析(PP1-6)
关于流水生产
Production Process
手工装配流水线的工序平衡
第四步：划分工序 IV。工步组合的工序时间不大于节拍10，且不违反装 配顺序的只有两种组合：
a) {10}； 作业时间=5； 最少工序数=4+(46-10-8-8-5)/10=6。 b) {7}； 作业时间=6； 最少工序数=4+(46-10-8-8-6)/10=6。
生产与运作管理培训PPT课件
生产与运作管理培训ppt课件
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产与运作管理培训教材(PPT 199页)
生产管理理论在非制造业的运用—运作管理
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
2019/11/22
20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
2019/11/22
33
产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
2019/11/22
30
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
2019/11/22
12
（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
2019/11/22
20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
2019/11/22
33
产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
2019/11/22
30
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
2019/11/22
12
（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)
（5）喷涂。在高压静电场下，将喷粉枪接负极，工件接地（正极）构成 回路，粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷，按异性相吸原理
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
生产与运作管理课件(PPT 122页)
23
表：关系密切程度分类表
代号 密切程度
评分
A 绝对重要
6
E 特别重要
5
I
重要
4
O
一般
3
U
不重要
2
X 不予考虑
1
表：关系密切原因
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
24
代号 单位名称
系 分系 分系 分
分
分系 分系 分系分
A- 6 A- 6 A- 12 A- 18 A- 18 A- 12 U 12 O 18
3
5
1.4
3.5.6
2.4.6
4.5
I-4 4
I-1 4
O- 3 O- 3 O- 3 O-8 3 O-8 3 O- 3 O- 3
8
8
8
8
8
U- 4 U- 2 U- 2 U-7
6.7
27
根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置
毛胚车间 原材料库
机加工车间 中间零件库
装配车间 餐厅
成品库 办公室
平面布置图初始方案
28
根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和
厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可 画出工厂的平面布置草图
办公 楼
成 品 库
餐厅
装配 车间 机加工车间
中间零 件库
又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化 原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加 工任务。
车床组
L L L
镗床组
D D D D
表：关系密切程度分类表
代号 密切程度
评分
A 绝对重要
6
E 特别重要
5
I
重要
4
O
一般
3
U
不重要
2
X 不予考虑
1
表：关系密切原因
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
24
代号 单位名称
系 分系 分系 分
分
分系 分系 分系分
A- 6 A- 6 A- 12 A- 18 A- 18 A- 12 U 12 O 18
3
5
1.4
3.5.6
2.4.6
4.5
I-4 4
I-1 4
O- 3 O- 3 O- 3 O-8 3 O-8 3 O- 3 O- 3
8
8
8
8
8
U- 4 U- 2 U- 2 U-7
6.7
27
根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置
毛胚车间 原材料库
机加工车间 中间零件库
装配车间 餐厅
成品库 办公室
平面布置图初始方案
28
根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和
厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可 画出工厂的平面布置草图
办公 楼
成 品 库
餐厅
装配 车间 机加工车间
中间零 件库
又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化 原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加 工任务。
车床组
L L L
镗床组
D D D D
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2019/3/27
14
POM
项目型组织
优点: （1）项目经理容易掌握进度计划 （2）扁平化的组织 （3）整个团队只有一个目标
缺点:
（1）资源不能跨部门共享 （2）项目与项目之间缺少交流
2019/3/27
15
POM
职能型组织
总经理
研发部 工程部 生产部
项 目 A
项 目 B
项 目 C
项 目 A
项 目 B
POM
生产与运作管理
Production & Operation Management
2019/3/27
1
POM
项目进度计划与控制
Project Management
2019/3/27
2
POM
第九章
项目进度计划与控制
项目和项目管理的基本概念
项目组织结构
项目计划的网络图示法 网络计划的修改和优化 项目的控制
开发数据分析软件 测试软件 输入反馈数据并分析结果 准备报告
消费者市场调查项目甘特图
2019/3/27
21
POM
甘特图是传统的工程项目的计划方法，具有简单明了，易读易懂 的优点。 对大型复杂项目，甘特图显得不太适用，它不能将活动的相互关 系表示出来，并且还难以测定某项活动能推迟多久才对整个项目 无不利影响。此外，如果活动多或当工程项目实际进度与原计划 有偏差，采用甘特图也难以进行调整和重新安排。
3、项目管理的目标
项目管理通常涉及三个主要目标：项目成本、进度和质量。 项目成本是指实施所有直接费用和间接费用的总和。管理者的任务是要 合理组织，控制费用，尽可能为企业节省资金。 项目的完工日期一旦确定下来，项目管理的任务就是以此为目标，通过 控制各项作业的进度，确保整个项目按期完成。但是，项目进度有时和 成本及质量是矛盾的。 项目完成后必须达到预先确定的各项技术指标或服务水平的要求。管理 人员必须找出并重点控制项目进程中的各个质量控制点。
项 目 C
项 目 A
项 目 B
项 目 C
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职能型组织
优点: （1）可以共享资源 （2）能够发挥整个职能部门的作用 （3）工作人员无后顾之忧
缺点:
（1）难以控制计划进度及调配各职能资源 （2）工作人员多头领导，精力不易集中 （3）信息沟通不畅，决策迟缓
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4、项目特点
项目有一个明确界定的目标 项目包含的活动相互联系且要运用一定资源
项目具有明确的期限
项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价 项目具有独特性及一定的不确定性
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5、制约项目成功的因素
由项目的期望结果决定的目标是否明确 为完成项目制定的计划是否切实可行
粗生产规程
大型光仪 目标零部件
设计大型光学扫描仪的工作分解图
1.6.3
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探测仪
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一个好的工作分解图的关键是： 允许每一元素独立工作
元素的大小以可管理为准
给予充分的执行计划的权利 检查和评价计划 提供必要的资源
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项目组织结构
项目型组织 职能型组织
矩阵型组织
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8、工作分解
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
计划
1 2
项目1
项目2
任务1.1
任务1.2
子任务1.1.2 工作包1.1.1.2
3
4
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子任务1.1.1 工作包1.1.1.1
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层次
1 2 X X X X X X X X X X X 3 4
X
1
1.1 1.1.1
光学模拟仪设计
光学设计 望远镜设计
POM
矩阵型组织
总经理
研发部
项目经理 项目A 项目经理 项目A 项目经理 项目A
工程部
生产部
计划部
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矩阵型组织
优点：（1）集中项目型组织和职能型组织优点 （2）易发挥各职能部门业务精通优势 （3）实现公司资源的最优配置
缺点： （1）员工多重领导 （2）对项目经理要求高
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网络计划方法源于美国， 20世纪50年代后期开发， 1956年起，美国一些 数学家和工程师开始探讨此问题 网络计划法有时也称关键路线技术，是一套用于计划和控制项目实施的 图形技术 网络计划方法要考虑的三个要素是工期、成本和资源可用性
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1957年，美国杜邦化学公司首次采用一种新的计划管理方法，即关键路 线法（Critical Path Method，简称CPM），第一年就节约了100多万美圆， 相当于用于研究CPM所花费用的五倍以上。 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了 称为计划评审的计划方法（Program Evaluation and Review Technique，简称 PERT），使北极星导弹比预期提前两年完成。据统计，在不增加人力，物 力和财力的条件下，采用PERT就可以使进度提前15%~20，节约成本 10%~15%。
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项目和项目管理的基本概念
1、项目定义
不可能重复的一次性系列相关工作，项目是各相关工作的组合，这 些工作在完成整个项目中必须按特定的次序执行。
2、项目管理定义
计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），使其满足项目的 技术、成本和时间等方面的要求
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1.2.4
数据记录及处理要求
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层次
1 2 X X X X X X X X X X X 3 4 1.3 系统集成
1.4
1.4.1 1.4.2
成本分析
成本/系统计划分析 成本/系统运行分析
1.5
1.5.1 1.5.2
管理
系统设计/工程管理 计划管理
1.6
1.6.1 1.6.2
成本是否能让顾客接受
最终顾客是否满意
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6、项目生命周期的四个阶段
识 别 需 求
提 出 解 决 方 案
执 行 项 目
结 束 项 目
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7、项目目标的描述
— 工作范围 — 进度计划 — 成本预算
例：从合同签字日起，在3月内根据所提供的图纸和说明 书将人民路84号501室住房室内装修好，装修总费用为10 万元人民币。
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项目计划的网络图示法
制定计划的一些技术
1. 网络计划图
关键路线法（CPM）
项目计划与评估技术（PERT）
2.甘特图（Gantt Chart）
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负责人 10
识别消费者 设计初步问卷调查表 试验性测试问卷调查表 确立最终调查表
20
40
60
80
100
打印问卷调查表 邮寄问卷调查表并反馈
1.1.2
1.1.3 1.1.4
望远镜/模拟仪间的光学界面
模拟仪变焦系统的设计 辅助模拟仪光学部件规格设计
1.2
1.2.1 1.2.1.1
系统运行分析
整个系统的软硬件控制 逻辑流图的生成及分析
1.2.1.2
1.2.2
基本控制算法设计
远程射线分析仪
设计大型光学扫描仪的工作分解图 X 1.2.3 系统间及系统内部指派方法设计