生产与运作管理课程课件课件
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生产与运作管理ABC分类法课件
22 68 27 3 82 54 36 19 23 41 总计
年耗用金额
占全部金额的比重% 分类结果
95000 75000 25000 15000 13000 7500 1500
800 425 225 生23产3与4运50作管理ABC分类法
40.7 32.1 10.7 6.4 5.6 3.2 0.6 0.3 0.2 0.1 100.0
A A B B B C C C C C
7
表四：物品的ABC分类
类别 A B
物品编号 22、68 27、03、82
年耗用金额% 53000
C
54、36、19、23、41
总计
10450
占全部金额的比重 72.90% 22.70% 4.40% 100.00%
生产与运作管理ABC分类法
8
ABC分类法
一、ABC分类的原理、依据及库存策略
（一）ABC分类的基本原理
按照所控制对象的价值的不同或重要程度的不同将其分类，通 常根据年耗用金额（存货价值或数量×成本）将物品分为三类。
我帕累托 发现了 80/20法则！
生产与运作管理ABC分类法
1
表一：
ABC分类法
A类存货 B类存货 C类存货
品种种类占总品种数的比例 价值占存货总价值的比例
约10% 约70%
约20% 约20%
约70% 约10%
这很重
要噢!
生产与运作管理ABC分类法
2
（二）ABC分类法的依据
➢ 一般境况是按照库存价值为基础进行分类 ➢ 缺货后果 ➢ 供应的不确定性 ➢ 过时或变质的风险
生产与运作管理ABC分类法
3
（三）ABC分类的库存策略
表二、不同类别存货的库存控制策略
年耗用金额
占全部金额的比重% 分类结果
95000 75000 25000 15000 13000 7500 1500
800 425 225 生23产3与4运50作管理ABC分类法
40.7 32.1 10.7 6.4 5.6 3.2 0.6 0.3 0.2 0.1 100.0
A A B B B C C C C C
7
表四：物品的ABC分类
类别 A B
物品编号 22、68 27、03、82
年耗用金额% 53000
C
54、36、19、23、41
总计
10450
占全部金额的比重 72.90% 22.70% 4.40% 100.00%
生产与运作管理ABC分类法
8
ABC分类法
一、ABC分类的原理、依据及库存策略
（一）ABC分类的基本原理
按照所控制对象的价值的不同或重要程度的不同将其分类，通 常根据年耗用金额（存货价值或数量×成本）将物品分为三类。
我帕累托 发现了 80/20法则！
生产与运作管理ABC分类法
1
表一：
ABC分类法
A类存货 B类存货 C类存货
品种种类占总品种数的比例 价值占存货总价值的比例
约10% 约70%
约20% 约20%
约70% 约10%
这很重
要噢!
生产与运作管理ABC分类法
2
（二）ABC分类法的依据
➢ 一般境况是按照库存价值为基础进行分类 ➢ 缺货后果 ➢ 供应的不确定性 ➢ 过时或变质的风险
生产与运作管理ABC分类法
3
（三）ABC分类的库存策略
表二、不同类别存货的库存控制策略
生产与运作管理 ppt课件
7
导论现代生产运营管理概论
（二） 对生产与运作管理（production and operatios management） 的理解。 1.传统的生产观念，过去人们认为生产是对生产制造过程的研 究，主要是对有形产品的生产制造过程的计划、组织和控制。 2.生产概念的扩张，随着社会的经济的发展使社会专业化程度 提高而形成许多服务性行业，从这个意义上说，生产既包括有形产 品的制造，也包括无形产品— 服务的提供。使国内外生产管理学 界对“生产”的理解进一步深化，其深化的体现如下： （1）对于制造业而言生产概念与过去有较大的不同— 生产系统 的前伸和后延使生产活动覆盖范围扩展。 （2）已经开始把服务业的运作作为生产系统重要方面进行研究 并提出新的管理理论和方法— 新的生产与运作系统管理。 （3）为符合汉语习惯，把英文译成“生产与运作管理”或“运 PPT课件 作管理”对营利性组织，也可译为“运营管理”。
PPT课件
9
3.生产运作管理，实现经营目标是指为，有效利用资源，对企业 的生产与运作的过程进行计划、组织、控制，生产出社会需要、 市场需求的产品或服务的管理活动的总称。
模块一 生产运营模块一 生产运营系统系统模块一 生产运营系统 导 现代生产运营管理概论
PPT课件
模块一 生产运营系统
10
导论 现代生产运营管理概念
低耗
企业 高效 回馈
低成本
价格竟争 优势
争取更多 用户
（二）灵活。能很快地的适应市场变化，生产不同的品种或提供 不同的服务和开发新品种或新服务。提高系统的柔性 （三）准时。在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的 PPT课件 产品和零件或服务，以杜绝超量生产消灭无效劳动和浪费，达到用
PPT课件
5
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产与运作管理培训课件(PPT73页).pptx
3) 计算LS和LF
ES=2,EF=7
LS=2,LF=7
B,
5
A,2
D,3
ES=0,EF=2 C,4
LS=0,LF=2 ES=2,EF=6
ES=7,EF=10 LS=7,LF=10
LS=3,LF=7
4) 2020/8/4 确定每一活动的松弛时间LS-ES或LF-EF 39
POM
ES=21,EF=28 LS=21,LF=28
2020/8/4
31
POM
四. 关键路线（CPM）—— 有关约定
ES k EF
i
j
t
正向线路符号
k
i
j
LS t LF
反向线路符号
k —— 活动名称 t —— 活动事件过程长短 ES—— 活动最早开始时间 EF—— 活动最早结束时间 LS—— 活动最迟开始时间 LF—— 活动最迟结束时间
2020/8/4
2020/8/4
28
POM
简单的网络图
2
A
B
1
2
C
事件
D
5
E
H
F
I
2
2
G
2
任务
2020/8/4
29
POM
2、 关键路线（CPM）—— 注意事项
CPM从项目开始到结束占用时间最长的路线 项目的总工期是由关键路线的工作总时间决定的 CPM上任一节点若不按期完成，则整个计划的完工推迟同等时间 若要缩短项目的计划完工期限，应当设法缩短某个或某些关键 工作的作业时间 某个项目关键路线可能不止一条
2020/8/4
25
POM
应用关键路线技术的项目必须具有如下特点： 1) 工作或任务可以明确定义。它们的完成标志着项目的结束 2) 工作或任务互相独立，即可分别开始、结束和实施 3) 工作或任务有一定的顺序，它们必须按顺序依次完成
生产与运作管理 ppt课件
Nr. 6
JIT: stockless production
• a ideal standard, a limit with "zero"
– actual production can near to it illimitably, but never touch it.
– improvement becomes continuing because of the limit
© Cao Min
Hangzhou, 2021/2/9
Nr. 7
11.2 Kanban System
• What is kanban? – developed at Toyota 1950s to manage line material flows. – Kanban ( Kan=card, Ban= sigBiblioteka al )© Cao Min
Hangzhou,
— Shoichiro Toyoda
President, Toyota
精品资料
生产与运作管理 Production and Operations Management
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
Nr. 5
JIT philosophy
• Just in Time: producing what the next downstream workstations need
– JIT is a management philosophy of continuous and forced problem solving.
第五章 生产与运作管理课件
2.设施布置的类型
设施布置的目的是使内部物流成本最小化及工艺流程合理 化。根据不同的生产运作组织方式，设施布置有以下类型：
（1）按工艺过程布置 按工艺过程布置也称为按工艺对象专业化布置，就是按照 功能把同类设备布置在一起，相同的工艺过程的加工任务集 中完成。这种布置适合多品种小批量的生产方式。 （2）按产品布置 按产品对象专业化生产方式布置设施时，设施按照某一种 或几种产品的加工路线排列，如生产线或装配线布置。
1．生产与运作计划系统的构成体系 生产与运作计划系统是一个包括需求计划、综合计划 （生产计划大纲）、主生产计划、生产作业计划、材料 计划、能力计划、设备计划、新产品开发计划等相关计 划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂 系统。 （1）长期生产计划
长期生产计划属于战略计划范围，如综合计划等。它的 主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞 争优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展规模、技术 发展水平、新生产设施的建造等。
第二节 生产与运作战略决策与技术选择
一、生产与运作战略决策
1．生产与运作战略的概念 生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框架内，决定 如何通过生产运作活动来达到企业的总体目标。具体的 说，就是通过对企业各种资源、要素和内外部环境的分 析，确定生产与运作管理的一些基本问题的指导思想和 决策原则，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、 内容和程序，是企业战略的重要组成部分。
生产运作能力可以采用投入或产出来度量。如某电视机 生产厂年产产品多少件，属于产出度量，而某零件制造商 由于产品批量多变化大，可以采用投入度量更方便，如可 用的设备工时数。
设备在除去正常维修保养时间以外，连续运转时的产出 能力为技术上的最大能力，称为“最大能力”。而在企业 合理的安排人员和时间的条件下，设备的最大产出能力， 即经济上的最大能力，称为“正常能力”。
教学课件：《生产与运作管理(第四版)》陈荣秋
纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标 准容器上； • 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不允许运走。
30
13.3.3 看板控制（续）
用看板组织生产的过程
传送看板 生产看板
1#工作地
入口存放处 出口存放处
传送看板移动路线 生产看板移动路线
2#工作地
入口存放处
出口存放处
3#工作地
(PT) =188 sec
13.3 准时生产的实现
• 13.3.1 准时生产的出现 • 13.3.2 推式系统和拉式系统 • 13.3.3 看板控制 • 13.3.4 持续改进 • 13.3.5 混流生产
20
13.3.1 准时生产的出现
• 丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善 的过程。丰田公司的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实 现“非常准时”思想的方法。超级市场不仅可以“非常 及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时” 地把顾客买走的商品进行补充。
– 企业中的库存如同人体内的脂肪。 – 精细生产是资源稀缺引起的，精细生产是对一切资源
的占用少、利用率高的生产方式。资源包括土地、厂 房、设备、物料、人员、时间和资金。
8
13.1.2 精细生产的哲理（续）
• 消除浪费
– 要实现以尽可能少的资源消耗为最终顾客创造更多价 值，就要不断消除浪费。
– 什么是浪费?凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝 对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。 有两层意思：一是不为最终顾客创造价值的活动，是 浪费；二是尽管是创造价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
2
13.1.1 精细生产的起源
30
13.3.3 看板控制（续）
用看板组织生产的过程
传送看板 生产看板
1#工作地
入口存放处 出口存放处
传送看板移动路线 生产看板移动路线
2#工作地
入口存放处
出口存放处
3#工作地
(PT) =188 sec
13.3 准时生产的实现
• 13.3.1 准时生产的出现 • 13.3.2 推式系统和拉式系统 • 13.3.3 看板控制 • 13.3.4 持续改进 • 13.3.5 混流生产
20
13.3.1 准时生产的出现
• 丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善 的过程。丰田公司的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实 现“非常准时”思想的方法。超级市场不仅可以“非常 及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时” 地把顾客买走的商品进行补充。
– 企业中的库存如同人体内的脂肪。 – 精细生产是资源稀缺引起的，精细生产是对一切资源
的占用少、利用率高的生产方式。资源包括土地、厂 房、设备、物料、人员、时间和资金。
8
13.1.2 精细生产的哲理（续）
• 消除浪费
– 要实现以尽可能少的资源消耗为最终顾客创造更多价 值，就要不断消除浪费。
– 什么是浪费?凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝 对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。 有两层意思：一是不为最终顾客创造价值的活动，是 浪费；二是尽管是创造价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
2
13.1.1 精细生产的起源
生产与运营管理OM课件1
二．生产与运作过程的构成 （一）制造业的生产过程构成 １. 生产技术准备过程 (1)工艺过程 (2)检验过程 ２. 基本生产过程
3．辅助生产过程
4．生产服务过程 工艺过程 工艺阶段
(3)运输过程
(4)储存等待过程 工序 工步 操作 基本操作 动作
辅助操作
例如： 某零件毛坯加工工艺阶段工艺流程图
材料库
（４）法律因素 （５）社会因素 （６）竞争状况 （二）识别企业生产运作的特殊能力 （核心竞争力） 特殊能力是指企业在生产运作领域中所拥有的，并且有竞争优势 的特性或能力。 （具体可以表现在产品设计、生产技术、生产能力、生产效率、 生产成本、产品质量、销售能力等方面） （三）确定企业生产运作竞争战略重点 企业生产运作竞争战略重点大致可体现在以下几个方面： 1。基于成本的竞争战略 （低成本竞争战略） 2。基于品质竞争战略 （1）高设计质量 （2）恒定的质量 3。基于时间的竞争战略 （1）快速交货 （2）按时交货 （3）新产品开发速度
生产运作管理
第一章
概论
§1—1生产运作管理的基本概念 一．企业的生产运作活动及其系统
顾客信息反馈
投入 人力 物力 财力 技术 信息 时间 变换过程
1 3 5 2 4
• • • • • •
产出
产品
服务
价值增值
实施信息反馈
⒈产出（输出）（对社会作出的贡献，也是企业组织存在的理由）
（1）有形产品— 各种物质产品 （2）无形产品— 某种形式的服务
环境变化、竞争要求
图1—2 生产运作战略理论指导下的生产运作系统发展、演进过程 1。缺乏竞争能力阶段 2。形成竞争对持阶段 3。赢得竞争优势阶段 4。世界级制造系统
Ten Critical Decisions
3．辅助生产过程
4．生产服务过程 工艺过程 工艺阶段
(3)运输过程
(4)储存等待过程 工序 工步 操作 基本操作 动作
辅助操作
例如： 某零件毛坯加工工艺阶段工艺流程图
材料库
（４）法律因素 （５）社会因素 （６）竞争状况 （二）识别企业生产运作的特殊能力 （核心竞争力） 特殊能力是指企业在生产运作领域中所拥有的，并且有竞争优势 的特性或能力。 （具体可以表现在产品设计、生产技术、生产能力、生产效率、 生产成本、产品质量、销售能力等方面） （三）确定企业生产运作竞争战略重点 企业生产运作竞争战略重点大致可体现在以下几个方面： 1。基于成本的竞争战略 （低成本竞争战略） 2。基于品质竞争战略 （1）高设计质量 （2）恒定的质量 3。基于时间的竞争战略 （1）快速交货 （2）按时交货 （3）新产品开发速度
生产运作管理
第一章
概论
§1—1生产运作管理的基本概念 一．企业的生产运作活动及其系统
顾客信息反馈
投入 人力 物力 财力 技术 信息 时间 变换过程
1 3 5 2 4
• • • • • •
产出
产品
服务
价值增值
实施信息反馈
⒈产出（输出）（对社会作出的贡献，也是企业组织存在的理由）
（1）有形产品— 各种物质产品 （2）无形产品— 某种形式的服务
环境变化、竞争要求
图1—2 生产运作战略理论指导下的生产运作系统发展、演进过程 1。缺乏竞争能力阶段 2。形成竞争对持阶段 3。赢得竞争优势阶段 4。世界级制造系统
Ten Critical Decisions
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6
二、生产与运作计划的内容
•企业生产与运作计划主要包括三个部分：
1、生产大纲（综合计划） 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对
企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题 所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定） 2、主生产计划（Master Production Schedule）
发展
狗类 (dog) 衰退期 淘汰
金牛 (cash cow)
成熟期 中后期
维持
0.25 0.5 1 1.5 2
利润
14
2. 产品质量指标的确定
A、质量——效益分析：通过对质量指标与 产 品价格、成本之间关系的分析来确定
金额 (成本、 销售 收入)
销 售 收 入
销售收入
质量-----成本曲线 质量-----销售收入曲线
12
销售收入
销售利润率图
500
E
450
D
400
10%利润基线 A
350
300
B
250
销售利润率 < 10%
200150C NhomakorabeaF
100
= 10% > 10%
10
20 30
40
50
60
利润
13
结合波士顿矩阵的分析
销售收入 10%
问题 (question)
投入后期 成长前期
检测
明星 (star)
成长后期 成熟前期
生产与运作管理课程课件
天津财经大学商学院企业管理 系 《生产与运作管理》课程组
一、生产与运作计划体系
企业战略规划
长
期
需求预测
计
划
营销计划
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
16
3. 产品产量指标的确定
• 产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还 要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低 产量和最佳产量。
金
销售收入
额
总成本
产量
19
量、本、利分析的限制性假设
• 假设生产单一产品或保持一定销售组合 比例的多种产品
• 假设一定时期内产品价格不变，因此销 售收入几成本均成一条直线
• 假设在一定范围内固定成本不随产量变 化，而变动成本成等比例变化
• 假设生产量等于销售量 • 假设一定时期内劳动生产率及市场销售
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运
作计划指标并组织生产，按期、按质、按量 、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下 ，根据企业生产技术特点，生产既符合专业 方向又有一定创新的产品和服务，以生产促 进销售。
主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内 的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。
7
二、生产与运作计划的内容(续)
3、物料需求计划 （Materials Requirements Planning）
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生 产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源 的及时供应。
年
季、月
周、日、班
决策变量
产品线、企业规模、 生产速率、库存水平 生产品种、数量、质 设施选择、供应渠道 工作时间、外协量 量、顺序、单位
5
生产与运作计划的目的
• 最大化顾客服务程度 • 最大化利润 • 最小化成本 • 最小化存货水平 • 最小化设备停顿时间 • 最小化消耗水平 • 最小化人员闲置时间
11
1. 产品品种指标的确定
利用产品销售利润率 利用波士顿矩阵
• 例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产 品，其销售资料如下：
产品 销售收入
A
B
C
400 300 150
D
EF
430 500 150
利润
50 55 25
10 10 40
销售利润率 12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%
• 最低产量 —— 量本利分析 主要利用量本利分析确定临界产量点。
17
• 某出版社预出版一本书，合作费2000元 ，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售 卖每本3.6元，求保本点印刷量
• 3.6x=2.2x+3600+2000 x=4000
18
在建立量本、利分析的数学模型时，由 于假设不同，可得到2种不同模型：线 性模型和非线性模型。但为避免问题的 复杂化，一般均建立线性模型。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着 信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了 由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐 渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的 MRPII和ERP系统。
8
三、生产与运作计划策略
• 三种基本策略 : 1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工 作时间，使产量与订货一致； 2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保 持稳定的产出率； 3、混合策略：多种策略的组合。
4
各类计划的不同特点
长期计划(战略) 中期计划(战术) 短期计划(作业)
计划总任 务
管理层次
制定总目标获取资源 有效利用现有资源
企业高层管理者
中层管理者
适当配置资源、能力 基层管理者
计划期 详细程度
3—5年 高度综合
1年左右 概略
1年以内 详细、具体
不确定性
高
中
低
空间范围
公司
工
厂
车间 、班组
时间单位
状况不变。
20
盈亏平衡点的确定
• 图解法 固定成本
• 盈亏平衡点产量 = 单价 – 单位变动成本
固定成本 • 盈亏平衡点销售收入 = 1 – 单位变动成本/单价
21
对边际收益的讨论
• 当企业生产能力未得到充分利用时，要特别 注意树立边际收益观念，只要边际收益大于 0，即只要销售收入高于变动成本，就说明 企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可 减少一部分损失。
22
• 例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台， 单价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有 国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是 多少？
8000=1,200,000/(1000-v) v=850 总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000 总收入=920×2000=1,840,000 损益=1,840,000-850 ×2000=140,000
二、生产与运作计划的内容
•企业生产与运作计划主要包括三个部分：
1、生产大纲（综合计划） 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对
企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题 所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定） 2、主生产计划（Master Production Schedule）
发展
狗类 (dog) 衰退期 淘汰
金牛 (cash cow)
成熟期 中后期
维持
0.25 0.5 1 1.5 2
利润
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2. 产品质量指标的确定
A、质量——效益分析：通过对质量指标与 产 品价格、成本之间关系的分析来确定
金额 (成本、 销售 收入)
销 售 收 入
销售收入
质量-----成本曲线 质量-----销售收入曲线
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销售收入
销售利润率图
500
E
450
D
400
10%利润基线 A
350
300
B
250
销售利润率 < 10%
200150C NhomakorabeaF
100
= 10% > 10%
10
20 30
40
50
60
利润
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结合波士顿矩阵的分析
销售收入 10%
问题 (question)
投入后期 成长前期
检测
明星 (star)
成长后期 成熟前期
生产与运作管理课程课件
天津财经大学商学院企业管理 系 《生产与运作管理》课程组
一、生产与运作计划体系
企业战略规划
长
期
需求预测
计
划
营销计划
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
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B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
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3. 产品产量指标的确定
• 产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还 要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低 产量和最佳产量。
金
销售收入
额
总成本
产量
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量、本、利分析的限制性假设
• 假设生产单一产品或保持一定销售组合 比例的多种产品
• 假设一定时期内产品价格不变，因此销 售收入几成本均成一条直线
• 假设在一定范围内固定成本不随产量变 化，而变动成本成等比例变化
• 假设生产量等于销售量 • 假设一定时期内劳动生产率及市场销售
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四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
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确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运
作计划指标并组织生产，按期、按质、按量 、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下 ，根据企业生产技术特点，生产既符合专业 方向又有一定创新的产品和服务，以生产促 进销售。
主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内 的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。
7
二、生产与运作计划的内容(续)
3、物料需求计划 （Materials Requirements Planning）
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生 产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源 的及时供应。
年
季、月
周、日、班
决策变量
产品线、企业规模、 生产速率、库存水平 生产品种、数量、质 设施选择、供应渠道 工作时间、外协量 量、顺序、单位
5
生产与运作计划的目的
• 最大化顾客服务程度 • 最大化利润 • 最小化成本 • 最小化存货水平 • 最小化设备停顿时间 • 最小化消耗水平 • 最小化人员闲置时间
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1. 产品品种指标的确定
利用产品销售利润率 利用波士顿矩阵
• 例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产 品，其销售资料如下：
产品 销售收入
A
B
C
400 300 150
D
EF
430 500 150
利润
50 55 25
10 10 40
销售利润率 12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%
• 最低产量 —— 量本利分析 主要利用量本利分析确定临界产量点。
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• 某出版社预出版一本书，合作费2000元 ，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售 卖每本3.6元，求保本点印刷量
• 3.6x=2.2x+3600+2000 x=4000
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在建立量本、利分析的数学模型时，由 于假设不同，可得到2种不同模型：线 性模型和非线性模型。但为避免问题的 复杂化，一般均建立线性模型。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着 信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了 由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐 渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的 MRPII和ERP系统。
8
三、生产与运作计划策略
• 三种基本策略 : 1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工 作时间，使产量与订货一致； 2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保 持稳定的产出率； 3、混合策略：多种策略的组合。
4
各类计划的不同特点
长期计划(战略) 中期计划(战术) 短期计划(作业)
计划总任 务
管理层次
制定总目标获取资源 有效利用现有资源
企业高层管理者
中层管理者
适当配置资源、能力 基层管理者
计划期 详细程度
3—5年 高度综合
1年左右 概略
1年以内 详细、具体
不确定性
高
中
低
空间范围
公司
工
厂
车间 、班组
时间单位
状况不变。
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盈亏平衡点的确定
• 图解法 固定成本
• 盈亏平衡点产量 = 单价 – 单位变动成本
固定成本 • 盈亏平衡点销售收入 = 1 – 单位变动成本/单价
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对边际收益的讨论
• 当企业生产能力未得到充分利用时，要特别 注意树立边际收益观念，只要边际收益大于 0，即只要销售收入高于变动成本，就说明 企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可 减少一部分损失。
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• 例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台， 单价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有 国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是 多少？
8000=1,200,000/(1000-v) v=850 总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000 总收入=920×2000=1,840,000 损益=1,840,000-850 ×2000=140,000