固本强基精细管理提高企业“三基”管理水平

固本强基精细管理提高企业“三基”管理水平“三基”工作是石油石化行业长期形成的加强企业管理的经验结晶，是企业生产经营的根基和行之有效的管理方法。

在新的历史发展时期，不断强化“三基”工作，既是进一步加强内部管理、实现安全生产、努力降本减费、保持队伍稳定的基本要求，也是我们抓住机遇应对挑战、提升核心竞争力、促进企业持续有效发展的现实需要。

近年来，惠州分公司按照总部以及广东石油“三基”工作的总体安排，始终把油站“三基”工作摆在突出位置，并结合自身实际，从加强班组建设、基层队伍建设、实行站务公开等方面狠抓基层建设工作；从细化营销分析、提升油站规范与服务、建立考核评价机制等方面着手提高基础管理水平；从大力开展站长、领班、IC卡营业员等基层关键岗位的理论和实操培训方面扎实各岗位人员的基本功。

加油站“三基”工作的逐步夯实，为企业持续做大做强，不断提高市场竞争力、抗风险能力和盈利能力，实现持续稳定发展打下了良好的基础。

一、基层建设（一）以班组建设为重点，强化油站基层建设。

班组是企业从事生产经营活动的基本单位，处于基层的管理末端，企业的各项政策、措施、工作计划最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成。

惠州分公司将班组建设作为加油站基层建设中最重要的工作来抓，以实现班组规范管理日常化为目标，以提高班长的执行力为关键，加强加油站班组建设。

1．规范班组设置，细化运作流程。

建立一套完善的班组制度是加强班组建设的前提和保障。

在班组制度建设上，我们围绕三个原则展开，一是从工作实际出发，体现制度的实用性、可行性和严谨性；二是针对客观环境的变化和经营管理重点的转移，及时调整、持续改进；三是全员贯彻，严格执行，以制度约束，以制度激励。

我们出台了《加油站班组运作实施细则（试行）》，对加油站班组的设置和运作管理各环节作了5方面的规定，一是明确了大、中、小站的班制安排及领班的岗位设置；二是规范岗位设置及班次安排；三是明晰岗位培训、任职资格；四是明确岗位职责、工作内容和标准及岗位交接班流程；五是依照“整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素质”的现场管理内容制定了“7S”班组工作标准及规范了交接班流程。

在制度的总体指导下，各加油站按照细则的要求，结合站内班组设置和岗位员工等具体情况，细化制订了本站的班组设置与运作办法，为班组建设与管理提供了制度保障，使班组的每位员工都能明确找准自己的位置，清楚自己的职责，完成每班的工作任务。

同时，加油站建立班组例会制度，通过例会的形式学习公司文件及精神，明确班组任务和工作计划，讨论班组成员工作表现，通过例会确定工作重点，及时总结工作，促使班组运作正常化、规范化。

2.狠抓领班队伍选配，突出职责职效考核。

领班是班组的带头人，班长的执行力决定了整个班组的工作水平，因此班长队伍建设成为班组建设的重点。

2007年4月，我们在全区开展加油站领班选配工作，各加油站按照任职资格，在内部以民主投票方式进行了领班选举，结合选举结果与员工日常工作表现，最终选出364位加油站领班。

随后，惠州分公司结合领班工作技能要求，采取集中和分散相结合、理论和实际相结合的形式连续举办了10期领班培训班，共培训领班391人次，培训合格率达到99％。

培训内容有规范化管理、数质量管理、班组发票、货款管理、员工管理、班组考核，以及现场营销服务、处理突发事件、内部协调沟通等课程，注重提升领班在加油现场对人、财、物、安全、卫生、服务、营销等全方位现场管理的综合能力。

为进一步强化领班工作职责，加油站建立了班组绩效考核机制，编制《加油站领班日志》，详细记录各班组工作情况和油站对班组工作的检查情况，为细化考核提供有效依据。

加油站每月以销售业绩和“7S”管理内容为主要考核项目对班组进行绩效考核，考核结果直接与当班领班的工资系数挂钩，对于考核分数前3名和后3名进行通报，连续3次考评分在85分以下的，作岗位调整处理。

班内其他员工的绩效考核也按一定比例与班组的绩效挂钩，领班对班内员工具有人事建议权、工资二次分配权、赏罚权等。

通过对领班岗位责、权、利的强化，增强了班长的工作积极性，形成了班组的团队管理。

此外，大型加油站班组领班还设立了加油员→后备领班→领班的选拔机制，加油员须具有3个月以上的加油工作经验才能竞选后备领班，后备领班工作3个月以上才能参加领班竞选，确保选出的领班具备扎实的油站管理基础，拥有较强的沟通、协调、组织能力，能够直接指挥和组织班组工作，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成各项经营管理目标。

3.积极开展班组竞赛，培养团队合作精神。

为增强班组员工的集体荣誉感，培养团队合作精神，提高班组工作水平，我们在加油站定期开展班组竞赛，在各班组之间积极开展比安全、比服务、比质量、比效益、比进度、比爱岗敬业的竞赛，评选“红旗班”和“优胜班组”，对“星级员工”、“优秀员工”进行表彰嘉奖，并在站内通报表扬，使班组之间形成“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，既实现人人参与管理，人人遵章守纪，又激发班组争先创优的积极性，培养了员工的团队合作精神。

同时，设立优秀班组样板站，通过组织观摩、学习交流和事迹报道等形式，让班组样板站在全区班组中起到积极的带动作用，促进班组工作的进一步提升。

（二）大力推行站务公开，促进油站民主管理。

加油站的正常、有效运作离不开员工的积极参与和内部的民主管理。

为调动广大员工参与油站经营管理的积极性，营造透明、规范、公平的油站管理氛围，2002年在螺山加油站推行站务公开，成功试点站务委员会的基础上，先后在辖区内推广站务委员会建设，并将加油站站务委员会建设当作加强基层建设的一项长期工作抓紧抓好。

2007年，在总结前期站务委员会工作实践的基础上，进一步规范站务公开制度，对站务委员会的人员组成、设立以及调整程序、职责等方面进行了调整、优化。

目前，惠州分公司240多座在营油站全部成立了站务委员会，站务委员会成员都经过油站内部公开、透明的选举产生，组成人员包括站长、出纳员、计量员、班长、员工代表等；人数根据油站规模大小而定，也可以由全体员工组成；站务委员会内设营销小组、安全生产管理小组，生活（内务）管理员、站容站貌监督员、服务规范管理监督员、设备管理员等，每座加油站在站长室或领班室均设立站务公开栏，内容包括员工伙食收支明细、考核结果明细及系数分配、员工文体活动计划等，月度销售进度、每天销售情况、考勤表、员工工资发放表等也予以公布。

为推动员工民主管理，各油站每月还会定期召开民主生活会，鼓励员工各抒己见，针对加油站的经营、管理、生活、学习提出意见及合理化建议，针对存在问题提出解决方案，培养员工的参与意识和管理能力。

自实行站务公开制度以来，加油站员工积极为公司经营管理献计献策，出现了员工爱站如家、爱公司如家的良好氛围，变以往在石油公司打一份短工为在中国石化干一番事业，公司的凝聚力和员工的忠诚度大大增强。

（三）加强基层队伍建设，夯实企业人才基础。

1.完善油站党团组织，发挥先锋模范作用。

2007年，实行在职党员一对一挂点加油站培养新党员模式，确定了90名在职党员挂钩定点油站，引导基层一线的员工积极向党组织靠拢。

2007年新发展了油站员工党员6名。

同时，针对青年员工大都集中于市区大要站及高速公路加油站的特点，大力开展大要站团支部建设，共建设团支部78个；积极开展“青年文明号”创建活动，成功创建6座市级“青年文明号”加油站，1座省级“青年文明号”加油站，同时还有5座油站进行了创建申报。

油站团支部还积极组织团员开展清明节祭扫烈士、慰问孤寡老人等活动，培养团员青年的社会责任感，加强了思想道德教育。

2.培育油站后备队伍，着力人才梯队建设。

在重点抓好加油站站长和领班建设的基础上，惠州分公司同时组织加油站后备队伍的培育。

一是抓加油站后备队伍的选拔和培养。

2007年，采取竞争上岗的形式先后筛选和培养后备站长19人，后备出纳员69人，后备IC卡营业员39人，领班391人。

二是抓好加油站后备队伍的培训。

全年共组织新员工培训20期，站长培训2期，领班培训10期，后备站长培训1期，后备出纳员培训3期，后备IC卡营业员培训1期，全年共计培训1516人次。

通过选拔和培训，为员工打通了岗位晋升与个人发展的渠道，为公司发展提供了人力资源保障。

3.奖优罚劣弘扬正气，推动员工自我管理。

在抓好年度先进评比的同时，加油站积极开展月度“优秀员工”评选活动，2007年共表彰加油站“优秀员工”957人次，其中站长174人次，出纳员201人次，领班及员工582人次；同时，对检查中发现的违规违纪问题进行批评、处罚和辞退，2007年共辞退违规违纪员工38人。

通过奖优罚劣，既弘扬了正气，激励了先进、鞭策了落后，又稳定了队伍，推动了员工的自我管理，促进其提高素质，提升技能。

（四）积极关爱员工，突出企业文化特色。

惠州分公司坚持以人为本的理念，把促进企业发展与关心员工生活结合起来，大力营造企业和员工和谐发展的企业文化。

1．高标准建设小食堂。

以“关心员工身体健康”为目的开展加油站健康小食堂建设，制定了专门管理办法，并以“员工满意、站长满意、公司满意”的标准进行评比，促进加油站食堂建设，保障员工饮食质量。

2．全面推行优化排班。

引导加油站优化网点营业时间、班次安排以及人力资源配置，并全面推行班制优化和员工调休制度，保障每位员工每月有4天休息时间。

3．丰富员工业余生活。

根据油站分布组织了26座文体活动中心站的建设，配备了乒乓球台、羽毛球、跳绳、毽子等体育用品，建设了篮球场、娱乐室等文体活动场所；成立文艺协会和体育协会等群众性组织，出台《文体活动组织运作办法》，围绕员工爱好设立了羽毛球、乒乓球、篮球协会、文学社等单项协会，举办了演讲、卡拉OK、羽毛球、象棋等比赛，组织了圣诞、新年晚会，极大丰富了加油站员工业余文体生活，同时也为企业培养了人才。

4．建立内部沟通平台。

在内部建设文学社区网站，以“搭建员工心灵沟通桥梁”为宗旨，开辟了“员工心语”专栏，倾听员工的心声，让企业了解员工的想法和情绪；通过“竞赛比武”、“节能降耗”、“主题思想活动”、“安全月活动”等专栏宣传报道阶段性活动中涌现的好人好事，推广好的经验和做法；在“企业动态”、“经管纵横”等栏目，报道公司的经营管理动向以及近期工作重点，引导员工工作的方向。

通过网站平台，拉近了油站员工之间的距离，加强了员工之间的双向沟通。

二、基础工作在开展“三基”工作中，我们注意“三基”与专业管理和日常工作相结合，在制度建设、经营分析、规范化管理、内控执行、绩效考核和费用创优等重点工作中，融入“三基”要求，以“三基”促发展。

（一）结合内控执行和ERP上线，规范账表单册，梳理完善现有管理制度和业务流程。

我们结合近年管理体制改革的成果和强化“三基”工作的需要，对主要经营业务流程涉及的业务单据、账表册等进行全面清理，对2000年以来制定的各项内部管理制度进行了全面梳理，共统一规范数据口径183个，健全完善与31个业务流程相配套的、操作性强的制度办法205项，各加油站还取消了《特约服务质量监督员及反馈意见落实情况登记本》等15种账表，13种账表由手工登统改为电脑登统，进一步规范了数据采集、账表流转，理顺了各部门、各层次、各岗位、各环节的管理职责、管理标准、管理程序，构成了惠州石油内部管理的框架体系，为“三基”工作的有效开展与实施提供了有力的保障。