罗宾斯《管理学》(人大第7版)习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题详解(附英文参考答案)(运营及价值链管理)【圣才出品】
第19章运营及价值链管理19.1 中文答案详解一、思考题1．你是否认为制造商或服务组织更需要经营管理？请说明理由。
答：经营管理是包括战略管理、作业管理、价值链管理、营销管理、财务管理和人力资源管理等一系列活动在内的管理活动。
制造商与服务组织的特性决定了经营管理对其的重要性。
（1）制造商制造商是指制造有形产品的组织，例如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等手机制造商；三菱、丰田、福特等汽车制造商。
对于制造商来说，运营管理尤其重要。
因为制造企业创造价值的活动大部分在产品生产的运营过程中进行的，企业能否取得成功，很大一部分取决于其运营系统是否先进，运营系统的构成如图表19-1所示。
图表19-1 运营系统对于制造企业来说其中心活动就在于中间的转换过程，从泰勒的科学管理到福特的大量生产方式，再到丰田的JIT（准时制生产）和美国的LP（精益生产），其管理方式研究核心都在于运营管理，目的在于提高运营效率。
现代管理科学研究的新成果都是制造商在对运营管理研究的基础上发展起来的，例如，“5S”活动、现场管理、看板管理、定置管理、物料需求计划（MRP）、敏捷制造、柔性制造系统等等。
能否采取先进的运营管理方式是制造商能否取得成功的关键。
（2）服务组织与制造类型的企业有所不同，服务的生产和消费有它自身的特性：①无形性。
指服务不具有有形的、可以看得见、接触到的外表或形状；②差异性。
服务的组成部分和质量水平很容易随不同的人、时间、地点而变化，不易稳定和统一；③不可分离性。
服务消费者直接参与服务的生产过程，生产过程与消费过程合二为一；④不可储存性。
服务无法像有形产品那样贮存起来以备将来使用或销售；⑤而且在服务的生产和消费过程中一般还不涉及任何物品的所有权转移。
例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题；航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。
管理学罗宾斯第七版笔记1(完整版本)
管理学罗宾斯第七版笔记1（完整版本）第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利・明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德・卢森斯）① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯管理学习题14章
第一章口选择题1·管理者是( )。
a．不需要补偿的雇员b·为实现组织目标协调工作活动的人 c．组织的首脑 d．一线工人2·地区经理、项目主管和事业部经理都可以被称为( )。
a．基层管理者 b．非管理雇员 c．中层管理者 d．高层管理者3·玛丽向营销副总裁上报工作内容，同时她又是监督者，一些小时工雇员直接向她汇报，那么玛丽是( )。
a．基层管理者 b．中层管理者 c．高层管理者 d．执行者4·那些负责作出组织层面的决策，并为整个组织制定计划和目标的管理者被定义为( )。
a·高层管理者 b．中层管理者 c．基层管理者 d．非管理雇员5·下列能区别管理职位和非管理职位的是( )。
a·工资金额的多少 b．是否协调他人的工作c·是否组织新的项目 d．是否拥有技术技能6·如果比安卡的工作专注在减少浪费上，那么她更应该是( )管理者。
a·有效率的 b．有效果的 c．目标导向的 d．拥有技术技能的7．效果通常被描述为( )。
a．工作活动有助于帮助组织实现其目标 b．委任尽可能多的责任c．通过自己来管理过程 d．通过资金情况来定义一个项目的结果8·( )可被理解为正确地做事，( )可被理解为一种结果，或者达到组织目标。
a．效果；经济 b．效果；效率 c．效率；效果 d．经济；效率9．计划包括( )。
a．指导和激励他人 b．适时监控以确保完成任务c．决定某事需要由谁来做 d．确定目标、制定策略10．当一个管理者决定需要做什么以及怎样完成时，他是在( )。
a．计划 b．组织 c．领导 d．控制11．将实际业绩和预先设定的目标进行对比可视为( )。
a．计划 b．组织 c．领导 d．控制12·珍妮弗的上司要求她解释其所属部门的实际开支与公司预算数额不符之处。
在这里，上司执行的是( )管理职能。
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
罗宾斯《管理学》章节题库(第7~9章)【圣才出品】
10．战略计划形成目标，而（ ）是定义实现目标的途径。 A．长期计划 B．运营计划 C．持续性计划 D．一次性计划 【答案】B
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【解析】战略计划（strategic plans）是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织 的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运 营计划（operational plans）。
6．（ ）是个体、群体和整个组织期望的产出。 A．计划
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B．目标
十万种考研考证电子书、题库视频学习平台CLeabharlann 战略D．政策【答案】B
【解析】目标（goals）是个体、群体和整个组织期望的产出。它提供了所有管理决策
的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
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2．目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，目标管理实施 过程中的控制，除了目标设定与分解之外，主要应当注意（ ）两个环节。（西安交大 2008 年研）
A．流程优化和成本管理 B．流程优化和绩效评价 C．员工培训和成本管理 D．员工培训和绩效评价 【答案】B 【解析】目标管理重视绩效考核，在达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交 书面报告，然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新 的循环。另外，为了达成特定的目标，需要对目标实现过程进行优化设置，只有这样才能保 证目标的顺利实现。
8．不是融资目标的例子的是（ ）。 A．较大的现金流 B．较高的分红 C．较高的红利和较好的信用等级
罗宾斯《管理学》课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
第15章理解和管理个体行为一、思考题1．对于组织中不同层次的管理者而言，组织行为学的重要性是否有所不同？如果是，那会有什么差别？如果不是，为什么？请具体解释。
答：组织行为学对于公司内所有层级的管理者来说都非常重要，因为所有层级的管理者都需要与人打交道，而组织行为学知识有助于解决工作环境中与人相关的问题，也可以扩展管理者的技能组合（尤其是人际技能），同时还可以帮助管理者制定组织中行为问题的决策。
但通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可以发现不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的，具体表现在：（1）高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。
因此，他们需要更多的概念技能、全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点领域。
（2）中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多地关注组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点领域。
（3）基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。
其有责任检查工作人员的工作，及时发现并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。
因此，对基层管理者来说，应重点掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识。
2．请解释为什么一个组织犹如一座冰山这一观点如此重要。
答：这一观点认为，组织犹如一座冰山，只有很小一部分是清晰可见的，而大部分的内容是隐藏起来的。
可见部分包括战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式权力和指挥链等；隐藏部分则包括态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突和不同群体间的冲突等。
显露在水面以上的可视部分比较容易受到管理者重视，但隐藏在水面之下的与人的行为相关的因素却往往容易被忽视。
而正是这些看不见的因素使理解个体行为变得更有难度。
一个组织犹如一座冰山的观点之所以重要，就是因为它促使管理者了解和洞察这些隐藏在水面之下的行为要素，从而更深入地解决员工的工作行为问题。
罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】(管理与组织导论)【圣才出品】
第1章管理与组织导论1.1 本章要点详解本章要点■管理者为什么很重要■谁是管理者以及他们在哪里工作■管理者做什么■管理者工作是如何变化的■为什么要学习管理重难点导学一、管理者为什么很重要？（1）在当今复杂、混乱和不确定的时代，组织需要管理者的管理技能和能力。
（2）管理者对工作的顺利完成至关重要。
（3）管理者对组织很重要。
①管理者影响员工的生产率和忠诚度；②管理方式影响组织的财务业绩；③研究证明，管理能力对创造组织的价值观很重要。
二、谁是管理者以及他们在哪里工作？1．谁是管理者？（1）管理者管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
（2）管理者的类型传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
①基层管理者最底层的管理人员；管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务；这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或办公室主任。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者；管理着基层管理者；可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或者事业部主任的头衔。
③高层管理者处于组织顶层；负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织；典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。
2．管理者在哪里工作？管理者是在组织中实现工作的。
组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。
所有的组织都具有三种共同特征，如图表1-1所示。
图表1-1 组织的特征（1）每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。
（2）每个组织都是由人员组成的。
组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
罗宾斯,管理学,常考题目和答案
1.In a short essay, discuss the difference between efficiency and effectiveness and include a specific example to support each concept.a. Efficiency refers to getting the most output from the least amount of inputs. Because managers deal with scarce inputs—including resources such as people, money, and equipment—they are concerned with the efficient use of resources. For instance, at the Beiersdorf Inc. factory in Cincinnati, where employees make body braces and supports, canes, walkers, crutches, and other medical assistance products, efficient manufacturing techniques were implemented by doing things such as cutting inventory levels, decreasing the amount of time needed to manufacture products, and lowering product reject rates. From this perspective,eff iciency is often referred to as “doing things right”—that is, not wasting resources.b. Effectiveness is often described as “doing the right things”—that is, those work activities that will help the organization reach its goals. For instance, at the Beiersdorf factory, goals included open communication between managers and employees and cutting costs. Through various work programs, these goals were pursued and achieved. Whereas efficiency is concerned with the means of getting things done, effectiveness is concerned with the ends, or attainment of organizational goals.2．In a short essay, list an explain the four basic functions of management.Answer(pg11): Planning:mangement founction that involves defining goals,estabiashing strategies for achieving those goals and developing plans to integrate and coordinate activities.Organising:management founction that involves determining what tasks are to be done, who is to do them,how the tasks are to be grouped, who reports to whom and where decisions are to be made.Leading:management founction that involves motivating subordinates, influencing individuals or teams as they work, selecting the most effective communication channels or dealing in any way with employee behaviour issues.Controlling:management founction that involves monitoring actual to standard and takingaction if necessary.3．In a short essay, explain the four approaches that organisations can take with respect to environmental issues.The first approach simply is doing what is required legally: the legal approach. Under this approach, organizations exhibit little environmental sensitivity. They obey laws, rules, and regulations willingly and without legal challenge, and they may even try to use the law to their own advantage, but that’s the ext ent of their being green. This approach is a good illustration of social obligation: These organizations simply are following their legal obligations of pollution prevention and environmental protection. As an organization becomes more aware of and sensitive to environmental issues, it may adopt the market approach. In this approach, organizations respond to the environmental preferences of their customers. Whatever customers demand in terms of environmentally friendly products will be what the organization provides. Under the next approach, the stakeholder approach, the organization chooses to respond to multiple demands made by stakeholders. Under the stakeholder approach, the green organization will work to meet the environmental demands of groups such as employees, suppliers, or the community. Both the market approach and the stakeholder approach are good illustrations of social responsiveness. Finally, if an organization pursues an activist approach, it looks for ways to respect and preserve the earth and its natural resources. The activist approach exhibits the highest degree of environmental sensitivity and is a good illustration of social responsibility.4.List the factors that influence the strength of an organization’s culture and discuss the impact of a strong culture on employees.a.size of the organizationb.how long it has been aroundc.how much turnover there has been among employeesd.intensity with which the culture was originatede.clear to employees what is important and what is not importantpare and contrast the ideas social obligation an social responsiveness.The more employees accept the organization’s key values and the greater their commitment to those values, the stronger the culture is. Strong cultures have a greater influence on employees than do weak cultures and are associated with high organizational performance. Strong culture also enhances performances Explanation of this is that if values are clear and widely accepted, employees know what they’re supposed to do and what’s expected of them so they can act quickly to take care of problems, thus preventing any potential performance decline.6.In a short essay, discuss the assumption of raionality and the validity of those assumption.AnswerA decision maker who was perfectly rational would be fully objective and logical. He or she would carefully define a problem and would have a clear and specific goal. Moreover, making decisions using rationality would consistently lead toward selecting the alternative that maximizes the likelihood of achieving that goal. The assumptions of rationality apply to any decision. Rational managerial decision making assumes that decisions are made in the best economic interests of the organization. That is, the decision maker is assumed to be ma ximizing the organization’s interests, not his or her own interests. Managerial decision making can follow rational assumptions if the following conditions are met: the manager is faced with a simple problem in which the goals are clear and the alternatives limited; the time pressures are minimal; the cost of seeking out and evaluating alternatives is low; the organizational culture supports innovation and risk taking; and outcomes are relatively concrete and measurable. However, most decisions that managers face in the real world don’t meet all of those tests.7.In a short essay, discuss bounded rationality and satisficing.AnswerDespite the limits to perfect rationality, managers are expected to follow a rational process when making decisions. However, certain aspects of the decision-making process are not realistic as managers make decisions. Instead, managers tend to operate under assumptions of bounded rationality; that is, they behave rationally within the parameters of a simplified decision-makingpr ocess that is limited by an individual’s ability to process information. Managers satisfice, rather than maximize, because they can’t possibly analyze all the information on all of the alternatives. That is, they accept solutions that are “good enough.” Th ey are being rational within the limits of their information-processing ability.8.In a short essay, list and discuss the three levels of strategy that a large organization must develop.Answera.Corporate strategy—this strategy seeks to determine what businesses a company should be in or wants to be in. Corporate strategy determines the direction that the organization is going and the roles that each business unit in the organization will plan in pursuing that direction.b.Business strategy—this strategy seeks to determine how an organization should compete in each of its businesses. For a small organization in only one line of business or the large organization that has not diversified into different products or markets, the business strategy typically over laps with the organization’s corporate strategy. For organizations with multiple businesses, however, each division will have its own strategy that defines the products or services it will offer and the customers it wants to reach.c.Functional strategy—this strategy seeks to determine how to support the business strategy. For organizations that have traditional functional departments such as manufacturing, marketing, human resources, research and development, and finance, these strategies need to support the business strategy.9.In a short essay, list the tree traditional organizational designs. Describe the characteristics that are commonly associated with each. (P309)10.In a short essay, discuss the concept of competitive advantage. Include specific examples of companies and their respective competitive advantages to support your answer.AnswerCompetitive advantage is what sets an organization apart, that is, its distinctive edge. That distinctive edge comes from the organization’s core competencies, which might be in the form of organizational capabilities—the organization does something that others cannot do or does it better than others can do it. For example, Dell has developed a competitive advantage based upon its ability to create a direct-selling ch annel that’s highly responsive to customers. Southwest Airlines has a competitive advantage because it is skilled in giving passengers what they want—quick, convenient, and fun service. Or those core competencies that lead to competitive advantage also can come from organizational assets or resources—the organization has something that its competitors do not have. For instance, Wal-Mart’s state-of-the-art information systems allows it to monitor and control inventories and supplier relations more efficiently than its competitors, which Wal-Mart has turned into a price advantage.11.In a short essay, define management by objectives (MBO) and list four elements of this type of goal setting. What are some problems associated with this approach?AnswerManagement by objectives (MBO) is a management system in which specific performance goals are jointly determined by employees and their managers, progress toward accomplishingthese goals is periodically reviewed, and rewards are allocated on the basis of this progress. Rather than using goals only as controls, MBO uses them to motivate employees as well. Management by objectives consists of four elements: goal specificity, participative decision making, an explicit time period, and performance feedback. Its appeal lies in its focus on employees working to accomplish goals they have had a hand in determining. One problem is that MBO may not be as effective in times of dynamic environmental change. Under an MBO program, employees need some stability to work toward ac complishing the set goals. If new goals must be set every few weeks, there’s no time for employees to work on accomplishing the goals and measuring that accomplishment. Another problem of MBO programs is that an overemphasis by an employee on accomplishing his or her goals without regard to others in the work unit can be counterproductive. A manager must work closely with all members of the work unit to assure that employees aren’t working atcross-purposes. Finally, if MBO is viewed simply as an annual exercise in filling out paperwork, employees won’t be motivated to accomplish the goals.12.In a short essay, list and discuss the five needs that are based on Maslow’s hierarchy of needs theory.Answera.Physiological needs: food, drink, shelter, sexual satisfaction, and other physical requirements.b.Safety needs: security and protection from physical and emotional harm, as well as assurance that physical needs will continue to be met.c.Social needs: affection, belongingness, acceptance, and friendship.d.Esteem needs: internal esteem factors such as self-respect, autonomy, and achievement and external esteem factors such as status, recognition, and attention.e.Self-actualization needs: growth, achieving one’s potential, and self-fulfillment; the drive to become what one is capable of becoming.1.In a short essay, explain the difference between a multinationalcorporation (MNC), a transnational corporation (TNC), and a borderless organization. Include examples of companies for each of the types of organizations discussed.Answera. Multinational corporation—these organizations—which maintain significant operations in multiple countries but are managed from a base in the home country—inaugurated the rapid growth in international trade. With its focus on control from the home country, the MNC is characteristic of the ethnocentric attitude. Some examples of companies that can be considered MNCs include Sony, Deutsche Bank AG, ExxonMobil, and Merrill Lynch. Although these companies have considerable global holdings, management decisions with company-wide implications are made from headquarters in the home country.b. Transnational corporation (TNC)—this company maintains significant operations in more than one country but decentralizes management to the local country. This type of organization doesn’t attempt to replicate its domestic successes by managing foreign operations from its home country. Instead, nationals typically are hired to run operations in each country, and marketing strategies for each country are tail ored to that country’s unique characteristics. This type of global organization reflects the polycentric attitude. For example, Switzerland-based Nestlé, the world’s largest food company, can be described as a transnational. With operations in almost every country on the globe, its managers match the company’s products to its consumers. In parts of Europe, Nestlé sells products that are not available in the United States or Latin America.c. Borderless organization—because of the increasingly global environment, many largewell-known companies are moving to more effectively globalize their management structure by eliminating structural divisions that impose artificial geographical barriers. The borderless organization approaches global business from a geocentric attitude. For example, IBM dropped its organizational structure based on country and reorganized into 14 industry groups. Borderless management is an attempt by organizations to increase efficiency and effectiveness in a competitive global marketplace.2.In a short essay, define organizational culture and discuss the three implications of culture as discussed in the textbook.AnswerOrganizational culture is a system of shared meaning and beliefs held by organizational members that determines, in large degree, how they act. It represents a common perception held by the organization’s members. In every organization, there are systems or patterns of values, symbols, rituals, myths, and practices that have evolved over time. These shared values determine, to a large degree, what employees see, and how they respond to their world. When confronted with problems or work issues, the organizational culture influences what employees can do and how they conceptualize, define, analyze, and resolve these issues.This definition of culture implies several things. First, culture is a perception. Individuals perceive the organizational culture on the basis of what they see, hear, or experience within the organization. Second, even though individuals may have different backgrounds or work at different organizational levels, they tend to describe the organization’s culture in similar terms. That is the shared aspect of culture. Finally, organizational culture is a descriptive term. It’s concerned with how members perceive the organization, not with whether they like it. It describes rather than evaluates.3.In a short essay, list and briefly explain the steps, processes, and best practices managers typically utilize in the control process. Provide examples where appropriate.Answera.Measuring—the first step in the control process is measuring. Most jobs and activities can be expressed in tangible and measurable terms. However, managers frequently use a variety of sources of information to measure actual performance, such as personal observation, statistical reports, oral reports, and written reports. For most managers, using a combination of approaches increases both the number of input sources and the probability of getting reliable information.paring—the second step involves determining the degree of variation between actual performance and the prespecified standard. Some variation is to be expected. However, it is important for managers to determine the acceptable range of variation.c.Taking managerial action—managers can choose among three possible courses of action: do nothing, correct the actual performance, or revise the standards. Examples of corrective actions might include changing strategy, structure, compensation plans, training programs, redesigning jobs, or firing employees. Revising standards is an appropriate response if the variance was the result of unrealistic expectations. However, revising standards downwards can be troublesome when an employee or work unit fall short of reaching a goal. If they don’t meet the standard, their natural response is to attack the standard. If the manager believes the standard is fair, they should explain their position, reaffirm their desire for the employee or work unit to meet the standard, and then take necessary corrective action to turn that expectation into reality.4.In a short essay, list and discuss three of the main performance control tools used for monitoring and measuring organizational performance.Answera.Feedforward, concurrent, and feedback controls—the most desirable type of control—feedforward control—prevents anticipated problems since it takes place before the actual activity. Concurrent control, as its name implies, takes place while an activity is in progress. The most popular type of control relies on feedback. In feedback control, the control takes place after the activity is done.b.Financial controls—one of the primary purposes of every business firm is to earn a profit. In pursuit of this objective, managers need financial controls. They might perform several financial ratio tests to ensure that sufficient cash is available to pay ongoing expenses, that debt levels haven’t become too high, or that assets are being used productively. Or, they might look at some newer financial control tool s such as Market Value Added (MVA) to see if the company’s market value is greater than the capital invested in it.rmation controls—information can be critical to monitoring and measuring an organization’s performance. Managers need the right informat ion at the right time and in the right amount. Inaccurate, incomplete, excessive, or delayed information will seriously impede performance.d.Balanced scorecard—this is a performance measurement that was introduced as a way to evaluate organizational performance from more than just the financial perspective. The balanced scorecard is a performance measurement tool that looks at four areas—financial, customer, internal processes, and people/innovation/growth assets—that contribute to a company’s performance. According to this approach, managers should develop goals in each of the four areas and measure to determine if these goals are being met.e.Benchmarking of best practices—benchmarking is the search for the best practices among competitors or noncompetitors that lead to their superior performance. At its most fundamental level, benchmarking means learning from others. As a tool for monitoring and measuring organizational performance, benchmarking can be used to help identify specific performance gaps and potential areas for improvement.。
管理学第七版课后练习题含答案
管理学第七版课后练习题含答案1. 选择题1.1. 下列说法正确的是：A. 绩效指标的制定应遵循SMART原则。
B. 绩效指标的制定只考虑结构与结果两个方面。
C. 绩效指标的制定应由上级主导，部门自行制定。
D. 绩效指标的制定只需要考虑工作职责。
答案：A1.2. 最佳雇员是：A. 拥有最好的工作表现的员工。
B. 最能完成工作目标的员工。
C. 对公司与员工都产生良好效益的员工。
D. 公司最早入职的员工。
答案：C1.3. 关于工作满意度的说法，以下哪一个是应该注意的问题：A. 工作满意度只涉及员工在工作本身的情感体验。
B. 强制性工作让员工的工作满意度降低。
C. 忽视员工对待工作的态度会影响其工作满意度。
D. 与员工的职业发展毫无关联。
答案：B2. 简答题2.1. 请解释SMART原则。
SMART原则指的是：指标的制定应该遵循具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attnable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound）等五个原则。
也就是指标需要为具体的工作目标和行为描述，客观可衡量，并符合实际可行可达的标准，与企业战略或实际工作需求相关并具有时效性。
2.2. 请解释360度反馈评估。
360度反馈评估指的是：向员工、上司、同事、下属以及客户等多方面的人收集关于员工工作表现的反馈信息，并根据这些反馈信息帮助员工发现自身存在的问题，进而改善自身的工作表现。
2.3. 请解释人才管理的基本功能。
人才管理的基本功能包括：招聘与录用、入职培训、绩效管理、薪酬福利管理、职业发展规划、员工离职管理等方面。
其中，招聘与录用是确保企业拥有合适人才的关键功能，而绩效管理则是为了检查员工工作表现，为员工提供反馈和指导，促进员工的工作表现不断提高。
薪酬福利管理则是激发员工的积极性，使其更加投入到工作中。
职业发展规划则是为了给员工提供晋升机会和职业发展规划。
员工离职管理则是为了合法合规地管理员工离职并维护企业形象。
罗宾斯《管理学》课后习题(组织结构与设计)【圣才出品】
第10章组织结构与设计一、思考题1．一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？答：组织的结构不能迅速得到改变。
因为组织结构的改变受多方面因素的影响：（1）环境的影响。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
①一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践；②特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略的影响。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
①数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。
这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。
组织面临的重要战略是如何扩大规模。
②地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。
这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。
③纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。
这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。
④产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。
这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。
（3）技术的影响。
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。
①技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
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斯蒂芬·P·罗宾斯 《管理学》 （第七版）习题答案
中国人民大学出版社 罗宾斯《管理学》（人大第7版）习题答案
第一章 1、答:组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理
者起着十分重要的作用。他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。 2、答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本
最小化。效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。 3、答:（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和
将各种活动一体化。（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4、答:明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或
几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5、答:4种活动分别为:（1）传统管理:决策、计划和控制（2）沟通:交流例行信息和处理文书工作（3）人
力资源管理:激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 罗宾斯《管理学》（人大第7版）习题答案 1 6、答:随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7、答:大城市市长和公司总裁的工作具有共同性，都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构，雇佣和
激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。当然也有区别，大城市市长衡量绩效的指标不是利润，它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8、答:见2002年简答题4答案。 9、答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在地区报酬的相对水平，以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1、答:1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。（3）有利于机器的发
明和应用。（4）最终有利于提高劳动生产率 2、答:产业革命使机械力迅速取代人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技
能，管理者需要预测需求，指挥生产活动，协调各种活动，为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了，也就增加了对规范的管理理论的需求。 3、答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法，而不是工人过去的经验，它所需要做的
一切都是为了提高劳动生产率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命，因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4、答:泰勒关心的是车间层的管理，采用的是科学方法；而法约尔关注的所有管理者的活动，并且是把他
的个人经验上升为理论。泰勒是一个科学家，而法约尔是一个管理者，是一个实践者。当然，法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处，都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5、答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个
工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6、答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些
职能被看作是一个连续的循环过程。因此过程方法更具综合性。 7、答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变
化而变化。在实践中，管理者应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能；使组织的管理能跟上变化了的环境，而不至于使管理落伍。从权变方法中，管理者就能了解权变变量，根据这些变量决定各种管理决策从而获益。 8、答:戴明提出了全面质量管理，一种由顾客的需要与期望驱动的管理哲学。它强烈关注顾客的需要坚持
不断的改进，改进组织中各项工作的质量，追求精确的质量和强调员工授权。 9、答:对雇员授权是指将权威分派给其他人以执行特定的活动，他可以让员工来决定与工作有关的事情，
使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。 10、答:这使管理者考虑怎样激励拿低工资且几乎没有大幅度增加工资或晋升机会的工人:考虑有效的领导
方式有用吗？考虑能重新设计这些低技能工作以鞭策他们吗？管理当局有这种道德责任增加这些人的工资吗？管理当局应取消这类工作岗位吗？ 第三章 1、答:管理万能论认为管理者对组织的成功负有直接责任的观点。它将最高管理者视为组织的中流砥柱，
他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，则由管理者承担责任。运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在现实中占据主导地位，因为一般人总是认为管理者既然在组织中占据主导地位，就有责任对组织的运行负责，就有能力运行好组织。 2、答:管理象征论认为管理者对管理成果的影响是十分有限的。因为存在着大量管理者无法控制的因素，罗宾斯《管理学》（人大第7版）习题答案 2 组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。 3、答:强文化对管理者的影响最大。强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个
管理者的涉及所有管理职能的决策选择。它决定了人们应当做什么，不应当作什么。强文化的组织对此有十分明确的价值认同。而弱文化的组织中，员工对价值认同程度低，因此对管理者的影响也相应降低。 4、答:公司创始人。因为一个组织的文化常常反映组织创始人的远见、使命。公司创始人通过描绘组织应
当是什么样子的方式建立组织的早期文化。他能够影响组织的早期成员，通过早期成员在实践中的摸索而进一步加深组织文化的内涵。 5、答:见P63 6、答:相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，注重过程:权利集中；部门划分严格。 动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。 7、答:管理者必须寻求以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入物代表着不确定
性。而供应商就是决定所需投入能否持续稳定供应的关键。 8、答:联邦政府的法规制约着组织能作什么，不能做什么。这些规定不仅影响着管理者时间和金钱的运用。
而且缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。 9、答:组织总是同环境发生相互作用，并受环境的影响。这种环境力量总是动态的，并对管理者产生了相
当大的不确定性。这种不确定性是不可预料的，它们促使管理者以不愿意的方式作出反应。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。 10、答:一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互联系尚不清晰的力量。这些力量主要有:经济、政
治、社会和技术因素。这些因素可能会对管理者作出决策产生影响，也可能没有影响，关键在于管理者所处的环境及其这些环境的特征。 第四章 1、答:随着全球经济的形成，国界正失去意义，组织增长和扩展的潜力变得几乎毫无限制。它为管理者制
造了前所未有的机会。然而，新的竞争都可能在任一时刻，从任何地方突然出现，这就是威胁。 2、答:民族狭隘性是指一种自私的狭隘的世界观，不能认识到人们之间的差异。美国人由于仅用一种语言，
他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界，认识不到人们有着不同的生活和工作方式，所以比欧洲人更狭隘。 8、 答:政治－法律环境是指一个国家的政治政策、法律规则及其与之相关的设施。他决定着一个组织在
该国经营的是否顺利。政治－法律环境是全球环境的重要一环，管理者如果想了解他们经营中的约束不存在的机会，他们必须认识经营所在国的政治－法律环境。 9、 答:全球管理者必须关注经济因素，最明显的是货币汇率和多样化的税收政策。一个跨国公司的利润
受本国货币的地位及其经营所在国货币的影响而波动。同样，管理者也必须了解经营所在国的税收政策，从而将公司的全部的税收业务降至最低。 第五章 1、答:因为整个社会期望已经发生变化，它对工商企业承担的社会责任的要求也越来越高。40、50年代的
社会责任也没有现今这么丰富，对管理者的要求也比现在低。但是现今如果工商企业不承担社会责任，她就没法在社会中立足，所以它受到更高的关注。 2、答:主要缺陷在于古典观的时间框架，，社会经济观认为，管理者应该关心长期的资本收益最大化，为
此他们必须承担社会义务以及由此产生的成本，而古典观则更关心企业的短期利益，没有看到长期利益。 3、答: 社会责任更理论化，因为社会责任是一个企业超出法律与经济的要求，追求对社会有利的长期目
标的义务，而社会响应则是一个企业适应社会条件的变化的能力，它是社会准则引导的社会准则的价值体系。 4、答:起因相关营销指实践直接由利润驱动的社会行为，在它背后的思想是发现与公司产品与服务相吻合
的社会行为，然后以恒利的方式把它们联系起来，由于这一行为是由利润动机驱动的，和古典观的利益最大化目标一致。 5、答:道德的功利观最为流行，因为道德的功利观完全按照结果和成果来制定决策，它的目标是为绝大多
数人提供最大的利益，这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。