传统民企转型记
中国一拖集团转型记
正能院经典案例CLASSIC CASE这里是新中国第一台拖拉机、第一台压路机、第一辆军用越野载重汽车的诞生地。
这个曾经无限辉煌的共和国长子，在1994年遭受到了致命打击，亏损9400万元。
让人惊叹的是，1996年这家企业竟奇迹般的扭亏为盈。
它是如何逆袭的？/雯 沛“中国人民耕地不用牛的时代来临了！”1959年11月1日，伴随着谭震林同志的庄严宣布，中国第一拖拉机制造厂诞生了，标志着中国农机工业从此实现了零的突破，我国农机工业进入一个从无到有的新阶段。
第一拖拉机制造厂是中国一拖集团有限公司(简称中国一拖)的前身，它是国家“一五”时期156个重点建设项目之一，1955年开工建设，1959年建成投产。
中国一拖是毛泽东主席亲自敲定厂址、周恩来总理亲自任命厂长的工厂，新中国第一台拖拉机、第一台压路机、第一辆军用越野载重汽车在这里诞生。
经过三四十年的辉煌，这个坐落在河南省洛阳市涧西，拥有十多万人的拖拉机城，在历史的车轮中走到了二次创业的当口。
1994年由于产品结构不适应市场变化，企业亏损9400万元，残酷的市场竞争现实，使一拖人不得不加快改革步伐，转换经营机制。
惊醒的一拖人中国一拖在计划经济时曾对我国农业机械化作出过辉煌成就，但生产单一的“东方红”75履带拖拉机，在进入市场经济后就不适应了。
1994年，一拖这个“共和国的长子”建厂近40年来第一次跌入低谷，亏损近亿元。
这一跌，把l0万之众的“拖老大”跌醒了。
时任一拖集团党委书记兼董事长尹家喜说出了职工的心声，一拖要在市场经济中重振雄风，必须有思想上的大解放，思路上的大突破，战略上的大举措。
市场需要什么产品，我们就要生产什么产品。
中国一拖集团转型记国企管理2016.06. All Rights Reserved.说干就干，就这样一拖人开始了振兴之旅。
一拖人提出了“产品多元化”的经营战略，推出了代号为“73111”的二次创业规划，即20世纪末最后的7年时间内，形成拖拉机、农用汽车和工程机械三大支柱产品的发展构架，实现销售收入100亿元，利润10亿元，人均收入1万元以上。
「深圳腾泰翼解读：传统企业转型之路」
深圳腾泰翼解读：传统企业转型之路当互联网+上升到国家战略,越来越多的传统企业都站在风口浪尖上，面临着互联网＋转型,以满足效能和竞争的更高要求,平衡短期挑战和长期发展。
转型成功的一个重要方面就在于对商业模式的成功探索,而往往许多企业在转型之初都是没有想好自己的商业模式的。
具体体现在没有理清商业模式,没有一个好的商业模式创意。
利用当今中国经济的复杂局势和互联网背景下提供的机遇，深圳腾泰翼通过提供包括企业商业模式规划咨询、运营战略咨询和产品设计方案的全套综合性战略解决方案,帮助企业规划和实现互联网+转型。
传统企业转型的三个有效途径第一个有效途径是做专业的公司。
2016年以后如果还在做企业的话，千万记住一句话，你这一辈子大概只能干一件事了。
千万不要去做很多多元化的企业,开个服装厂,开个饭店,投资一个小额贷款公司，再开一个洗脚店。
这种人在未来一定没有机会了。
未来真正有机会的是你在一个非常窄众的市场里面，做专一产品。
所以未来的企业会越来越专业,越来越窄众化。
第二个有效途径是用信息化的手段再造企业。
主要做两件事：第一件是要用信息化的手段再造企业所有的内部流程，包括供应链流程、生产流程、财务流程、ＨR流程、公共管理流程、学习流程等。
第二件事就要用信息化的手段再造企业和消费者之间的关系。
第三有效途径是打破传统营销思维。
面对未来传统企业人不能再用已知否定未知。
比如传统营销，产品需要广告语,需要提炼独特销售主张,这些都已经形成思维定势，尤其平面设计理论更是行活。
但我们发现,广告语在推销产品的力量越来越差，你能想起来小米手机的广告语是啥吗?你能回忆起苹果手机的广告语是什么吗?但这两个品牌都大成了。
在传统企业转型面临非常大的困难的时候,只有通过专业化的改造、信息化的改造和营销思维的改造实现新生。
深圳腾泰翼根据近年来帮助传统企业转型的经验总结出：能否直接面对消费者创新出新的商业模式，是对所有传统企业转型的考验。
步入直销时代，渠道必然消亡。
传统企业转型的三大难点和五点破局
传统企业转型的三大难点和五点破局传统企业在面对互联网转型时都有一些共性的问题和难点。
我把这些难点分三个大部分进行分解，然后提出一些自己思考后的建议和对策。
难点一：思维互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。
a. 无法正确拥有用户思维老周在他的新书周鸿祎自述：我的互联网方法论中说没有用户，就没有客户。
用户少了，客户就没了。
所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。
但在大量的传统企业的从业者看来，他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。
很简单，360和微信可以免费，然后再抽象出增值业务；米其林轮胎，强生婴儿油可以吗？此外，小米通过低价卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。
是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，甚至有可行的后续服务。
但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。
越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信；相反，越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。
水浒中，武松去张青孙二娘的黑店，差点变成了人肉包子。
因为不连接，店主一次性“宰客”的几率就大很多。
而在今天，三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式，因为他和客人，是不连接的。
互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。
但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费增值，仍然是缘木求鱼。
我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在他那个行业有大连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。
但这并不代表传统企业无需改变。
拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。
此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。
所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流，让更多人进店，再想办法让进店的人买东西。
用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是客户。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功的案例有很多，以下是其中几个：
1. 李宁：李宁是中国体育用品行业的老牌企业之一，曾经在市场上占据很大的份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，李宁面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，李宁开始进行品牌重塑和转型。
他们重新定位了自己的品牌和产品，更加注重时尚和年轻化，同时也加强了线上销售和营销。
经过几年的努力，李宁成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
2. 百丽：百丽是中国鞋业市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很高的知名度和美誉度。
然而，随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，百丽也面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，百丽开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和营销，同时也推出了更加时尚和个性化的产品。
经过几年的努力，百丽成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
3. 沃尔玛：沃尔玛是美国零售市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很大的份额。
然而，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，沃尔玛也面临着巨大的挑战。
为了应对这种挑战，沃尔玛开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和物流配送体系的建设，同时也推出了更加个性化和服务化的产品和服务。
经过几年的努力，沃尔玛成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
以上案例表明，老牌企业转型需要不断创新和适应市场变化，同时要注重品牌重塑和数字化转型。
只有紧跟时代潮流，才能在市场竞争中立于不败之地。
民营企业转型与发展
民营企业转型与发展引言随着市场化经济的发展和改革开放的推进，中国的民营企业在过去几十年中取得了巨大的发展，并成为国民经济的重要组成部分。
然而，随着市场环境的变化和国内外竞争的加剧，民营企业面临着转型与发展的重要任务。
本篇文章将就民营企业转型与发展的挑战和机遇进行分析，并提出相应的对策和建议。
挑战与机遇挑战1.资金压力：民营企业在转型过程中面临着巨大的资金压力。
由于融资渠道的不畅和风险偏好的变化，民营企业往往难以获得足够的资金支持，限制了其转型升级的步伐。
2.创新能力不足：传统的生产制造型企业在面对技术革新时，往往缺乏创新能力。
他们习惯于依赖低成本劳动力和大规模生产来获得竞争优势，而忽视了技术创新和产品升级。
这导致了产品同质化严重，难以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.人才短缺：随着社会的变化和科技的快速发展，民营企业需要具备更高水平的人才来应对新的挑战和机遇。
然而，由于福利待遇和企业文化的差异，吸引和留住人才成为了一个难题。
4.市场竞争激烈：随着中国市场的逐渐饱和，民营企业在市场竞争中面临着激烈的挑战。
国内外大型企业的进入和外来品牌的竞争使得中国的民营企业面临着更加严峻的竞争环境。
机遇1.政策支持：为了促进民营企业的转型与发展，中国政府出台了一系列的支持政策。
例如，鼓励创新、降低企业税负、优化营商环境等。
这些政策为民营企业提供了发展的空间和机会。
2.技术进步：科技的飞速发展为民营企业转型提供了重要的机遇。
通过引进新技术、加强研发投入，民营企业可以提高产品品质和生产效率，从而在竞争中获得优势。
3.市场多元化：中国市场正在从数量扩张向质量升级转变，消费者对产品品质和服务质量的要求越来越高。
民营企业通过提供个性化、高品质的产品和服务，可以在市场中找到自己的定位，并建立起良好的品牌形象。
对策与建议1.多元化发展：民营企业应该积极寻求多元化发展，将业务拓展到不同领域和市场。
这样可以降低单一市场的风险，并且也有利于企业在不同行业之间的资源整合和协同创新。
浅析中国民营企业的转型之路..
浅析中国民营企业的转型之路摘要随着我国现在经济的发展，越来越激烈的市场竞争，以及不断发展的经营模式，我们唯有加强自身的竞争力，才能屹立在这企业之林。
国内很多企业都将面临着转型，如国内的民营企业。
转型不仅仅是经营模式上的转型改变，而是需要从各个方面进行改变提升。
比如，管理模式,（人员管理,公司管理阶层素质的提升）生产模式,企业文化，人力资源管理。
本文从民营企业管理概念，民营企业发展战略，经营战略，跨国经营，人力资源等个方面来论述了中国民营企业的必要转型。
关键字：企业管理,企业文化,战略管理,人力资源,转型目录一、引言二,、民营企业的管理概念三、民营企业的发展战略四、民营企业的经营战略五、人力资源管理与激励机制六、企业文化管理七、财务管理八、总结参考文献一、引言二、民营企业管理概念管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织、领导和控制。
管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源（人、财、物）进行合理配置的综合性活动。
因此企业管理是对生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。
企业管理的目标是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，取得最大的投入产出效率。
民营企业在长期的发展过程中，尽管一方面受到了来自各方面的不公平的待遇和压力，但也充分利用了计划经济向市场经济体制转化中大量的商业机会，并为此付出同等或应该的代价和努力而取得了巨大成功。
在此过程中，民营企业的管理水平也在不断的提升。
民营企业结合自身的实际情况，创造出了一些各具特色的管理模式：家族式管理、独裁式管理、军事化管理、人性化管理、校园化管理。
三、民营企业的发展战略（一）战略管理战略管理作为指导市场竞争的主导思想和基本方法，将企业管理纳入战略管理轨道，在西方从20世纪50年代末开始发展起来，并逐步加以完善，使其科学化，系统化。
（二）核心竞争力企业核心竞争力最早由两位美国战略管理科学家普拉哈拉德和哈默尔1990年5月至6月在《哈佛商业评论》上提出来的。
传统企业的转型升级与经验总结
传统企业的转型升级与经验总结传统企业的转型升级是当前企业界面临的必然选择，也是适应经济发展新常态的重要手段。
如何进行转型升级，不断提高企业自身的综合实力和市场竞争力，是现代企业管理面临的巨大挑战。
本文将从传统企业转型升级的必要性、转型升级的实施过程和实践经验总结三个方面，探究传统企业转型升级的路径和方法。
一、传统企业转型升级的必要性传统企业转型升级首先是因为市场竞争日益加剧，企业的产品和服务面临着巨大挑战，原有的经营模式已经无法适应市场的需求变化和消费升级的趋势。
其次，随着数字化技术的普及和物联网的快速发展，新业态新模式不断涌现，传统企业必须与时俱进，不断进行技术升级和业务扩展，才能竞争新兴企业的市场份额和用户资源。
传统企业转型升级不仅是出于市场和生存的需要，更是出于企业自身的发展和进步。
传统企业过去积累了丰富的生产经验和管理经验，有着广泛的资源和用户基础，转型升级可以帮助企业在更广泛的领域中开展业务，扩大市场影响力，提升企业的综合实力和核心竞争力。
二、传统企业转型升级的实施过程传统企业转型升级需要针对企业自身特点和市场需求，制定符合企业实际的转型方向和发展策略，确定转型目标和阶段性目标，实施过程中需要注意以下几个方面：（一）战略规划：制定符合企业战略发展和市场需求的转型升级方案，确定产业链上下游的资源与产能配置，依据客户需求不断调整和完善产品和服务。
（二）技术创新：加大对技术研发投入，掌握前沿技术，开发符合市场需求的新产品和服务，提升企业的核心竞争力。
（三）品牌营销：通过广告宣传、网络推广等手段，将企业品牌形象传递到消费者心中，提升知名度和美誉度，打开市场空间。
（四）人才培养：不断提高员工的综合素质，培养卓越的专业人才，提高企业的内部凝聚力，推动企业转型升级事业顺利发展。
三、转型升级实践经验总结传统企业转型升级是一个动态的过程，需要企业领导层在实践中不断总结和探索。
以下是一些成功进行转型升级的企业的实践经验：（一）掌握核心技术：核心技术是企业转型升级的重要保障，拥有核心技术可以提高企业产品的核心竞争力，并为企业提供稳定的利润来源。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例摘要：1.引言：介绍老牌企业转型的背景和重要性2.老牌企业转型成功案例：海尔集团、联想集团、IBM3.海尔集团的转型：从传统家电制造商向物联网生态品牌转型4.联想集团的转型：从PC 业务向多元化业务发展5.IBM 的转型：从硬件制造商向软件和服务提供商转型6.总结：老牌企业转型成功的关键因素7.结语：展望未来，老牌企业如何继续转型以保持竞争力正文：随着科技的飞速发展和市场的不断变化，许多老牌企业面临着转型升级的压力。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，老牌企业必须不断创新和调整战略。
下面我们将通过海尔集团、联想集团和IBM 三个成功案例，来探讨老牌企业如何转型成功。
首先，我们来看海尔集团。
海尔集团是一家具有30 多年历史的家电制造商，曾经是中国家电业的佼佼者。
然而，随着物联网、大数据等新兴技术的兴起，海尔意识到仅凭传统家电业务难以满足市场需求。
因此，海尔集团开始从传统家电制造商向物联网生态品牌转型。
这一转型意味着海尔不再只是简单地生产家电产品，而是要打造一个以用户需求为中心的物联网生态体系。
在这个体系中，用户可以享受到个性化、智能化的服务，而海尔则通过与合作伙伴的协同创新，持续满足用户需求。
接下来，我们看看联想集团的转型。
联想集团成立于1984 年，是一家以PC 业务为主的全球性企业。
然而，随着移动互联网的发展，PC 市场的需求逐渐萎缩。
为了应对这一挑战，联想开始从PC 业务向多元化业务发展。
在这一过程中，联想通过收购和合作，进入了手机、数据中心、智能物联网等领域。
如今，联想集团已经发展成为一家拥有多个业务板块的全球性企业，不再过度依赖PC 市场。
最后，我们来看看IBM 的转型。
IBM 是一家拥有百年历史的科技企业，曾经是计算机硬件和软件领域的领导者。
然而，随着互联网的普及，IBM 的硬件业务受到了极大冲击。
为了摆脱困境，IBM 开始从硬件制造商向软件和服务提供商转型。
在这一过程中，IBM 剥离了部分硬件业务，加大了在云计算、大数据、人工智能等领域的投入。
民企的传承与转型
民企的传承与转型“传承不是把企业传给一个人，更重要的是制度的建立和企业文化的传承。
如何言传身教和灌输正确的家族价值观，是家族企业传承的基本功。
”中国的富人圈似乎从来不缺新闻。
最近比较有意思的一个事情是，A+H上市的福耀玻璃总经理左敏辞职，叶舒接任，前者是职业经理人，后者为公司实际控制人、董事长曹德旺之婿。
虽然没有将总经理一职交给自己的长子――曹晖，但其实在曹德旺心中早就为自己一手创立的企业谋好了局。
据媒体报道，曹德旺之前已经对外放风，称将由自己的大儿子曹晖接任自己的董事长职务，最终完成福耀玻璃的新老交班。
消息一出，外界对于家族企业接班问题的关注和讨论立刻升温。
其实，家族企业的接班问题由来已久。
2012年全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5至10年大约3/4的家族企业将面临交接班的问题。
并且，当前中国经济进入产业格局调整的关键时期，中国的家族企业实现顺利交接班的同时，还急需处理好企业转型这个大问题。
当传承遭遇转型，企业该何去何从？企业的权杖又该交给谁？是自己的子女还是经理人团队？这些问题已经成为第一代企业家无法回避的难题。
东方式传承之道心理学家兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性。
显然，曹德旺也抱着同样的想法并且为此准备了最少十年时间。
2006年9月职业经理人刘小稚辞职，曹德旺让其儿子曹晖接任总经理一职，并开始逐步放权，这期间福耀完成了集团化与国际化转型。
早在与美国的反倾销官司中，曹晖的身影便已开始引人注目，这对其日后驾驭福耀至关重要。
曹德旺称，”2006年到现在，福耀有我无我没区别，就像飞机起飞后进入自动飞行模式。
”曹德旺的无为而治给儿子接班铺好了路。
虽然具体的接班时间尚未确定，但曹德旺表示：“接班的事情要分三步走：第一步我们把总裁调整了；第二步把董事长交给曹晖，我去当名誉董事长；第三步，等曹晖操盘到一定程度了，几年以后，我名誉董事长也不当了，让他全部拿去，这样就接班了。
会计干货之一个传统企业的转型
【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！
会计实务-一个传统企业的转型
2011年我们承接了一家专门给飞利浦等外资厂家做贴牌生产多士炉的企业，产品100%全部外销，销售收入4-5亿，利润2-3000万。
该公司成立于80年代初，是典型的出口加工型的珠三角的企业。
拥有完整的从设计、楷模、锻压、喷涂等大而全的完整的生产要素。
我们介入的同时，也是父辈将企业传承给子辈的时候。
儿子接班之后，父辈完全退出，全部交给儿子打理所有事情。
包括人员、产品结构、内部管理管理......
儿子接班后，最主要做了以下几件事情：
1、创立独立自有品牌，开展内销；
2、加强企业管理，上线oracle系统；
3、在开展商城自营店销售的同时开展网上销售；
4、干部队伍年轻化；
5、规范核算和税务等，不贪小便宜，建立品牌和信誉；
6、对外融资，积极参与资本生产，包括新三板。
几年下来，内销特别是网上销售迅猛发展，从最初的几百万到目前接近一个亿，设计的单一内销产品占了全部公司利润的70%，综合年利润达到近5000万人民币，而且开始加速发展的状态。
这是一丛典型的传统加工、贴牌制造业的企业插上互联网和研发设计的翅膀成功飞起来的企业。
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6月3日，星期一，阴天。九龙坡区白市驿海龙工业园。
两辆卡车载着十三万散热片从靖悦集团的大门缓缓驶出，开往寸滩保税港区。
张双鸿也说不清这是今年4月以来第几次交货。但让他欣慰的，是这几个月
来的生产和交货都很顺利。
张双鸿，重庆靖悦产业集团行政总监、常务副总。
重庆靖悦产业集团，是富士康在重庆的长期配套厂商之一。
在重庆市750家电子产业配套企业中，靖悦是特别的。三年前，它还是一家
主要生产消声器的本地汽摩配套企业。
从传统的汽摩配行业，华丽地转身进入IT业。靖悦用了三年的时间，张双鸿
喜欢用“洗礼”这两个字来形容过去的三年。
2013年，跟靖悦一样从传统行业进入到IT配件业的本地汽摩配套企业已经
达到了十余家。
细分行业龙头的敏感
财务递上2009年的年度报表时，徐君的眉头皱得有些紧。她敏感地意识到了
这个行业正面临的一场危机。
徐君，重庆靖悦产业集团董事长。
重庆靖悦产业集团，汽摩配行业中最大的消声器制造商。是在消声器市场上，
份额达到80%以上的细分行业龙头。
这一年的年度报表跟以往不一样，数据很难看。
销售额跟往常一样有轻微的浮动，销售价格却下降了30%左右。
2003年才1500左右的用工成本，随着用工荒的出现逐渐上涨，甚至翻倍。
企业规模在前几年有了一定扩大，管理成本和物耗成本的超比例增长也凸显
出来。
这些都明白地被表现在报表上，净利润下降近20%。
那段时间，徐君回到了白市驿。
董事长结束了频繁的海外考察，长时间待在公司里。这让靖悦的每个人都绷
紧了神经。
张双鸿记得，那段时间经常大小会议不断，每个人都充满了危机感。
并不只是靖悦一家这样。
偶尔的周末跟其他做汽摩配件的老板聚在一起，大家都有些愁眉苦脸。
“汽车和摩托车的配件生意越来越不好做了。”重庆中远精密模具有限公司副
总经理黄清泉说。
6%到8%的利润回报率，这一行如今太难做。
强大外来者的竞争和整车市场的波动，直接倒逼着整个配套生产链条的利润
下滑。
“如果我们的大客户有新的决策，我们当然也得跟着变。”张双鸿说，“最好
是我们在他们之前变，这样才能有先机。”
重庆的IT机会
怎么变？
靖悦的高层开了无数次的会议。
有人提出加大农机业务，有人建议做点地产项目，有人想利用现有厂房做五
金行业的其他产品。
徐君想到了IT行业。
2010年7月，重庆未来5年工业投资确定了目标。
十二五期间，全市累计要完成的1.5万亿工业投资中，八千亿将在IT业中产
生。
汽摩配行业门槛低，市场不规范一直都是具有国际视野的徐君的心病。如果
能一举进入门槛相对较高的IT行业，并努力向更上游发展，靖悦的未来应该会更
开阔。
当时作为细分行业龙头的靖悦，无论在资金上还是固定资产上都已颇具规模。
已经具有转型基础。
“当时九龙坡政府也建议我们转型进入IT业。”张双鸿说，“高层们也都看好
这一行业。”
连续几天的会议。
徐君拍板定下了转型进军IT业的最终决策。
三年前的碰壁
2009年9月27日，重庆西永微电园。
富士康科技集团重庆产业基地开工建设。
这个产业基地预计总投资10亿美元，建设一条产值100亿美元的“整机+配
套”的产业链。
看到这一消息，徐君立刻意识到这是一个转型升级的好机会。
“我们立刻通过已有的信息渠道跟富士康联系上，安排他们来考察，希望成
为他们的配套商。”张双鸿回忆说。
2010年，富士康对于有配套意愿但尚未开始转型的潜在配套商的要求并不
高。
规模达到一定程度，生产软实力上过关就能签署合作协议。
然而富士康的考察团队来到位于白市驿海龙工业园的生产基地研究一圈后写
出的考察报告却让徐君心中一凉：
没有统一的工作服，不合格。
手套乱放，不合格。
工作环境没有定期的清洁检查，不合格。
这是富士康考察团在考察了靖悦之后发回的考察报告。
把徐君吓了一跳。
两百多项考察指标中，靖悦有一百多项不合格。
合格率低于40%，远远低于富士康80%的配套商标准。
一个个的细节堆积起来，富士康的考察团认为靖悦存在安全硬伤。
“干我们这一行只需要关心每天生产了多少产品，能不能按时交货。”张双鸿
说，“所以软实力基本谈不上。”
富士康的世界五百强标准注重的细致程度无疑给了靖悦当头一棒。
改革的代价
这一次碰壁给靖悦的转型带来了反对的声音。
“有人认为从传统配套行业转型进入电子产业有点隔行如隔山的意思，这次
碰壁就是很好的证明。”张双鸿说。
董事长徐君表现得十分坚决：“我认为这样做是值得的。”
又是连续几天的会议，靖悦的高层几乎天天在一起讨论。
几天后，一个本土业务加强小组成立，一个软硬实力建设小组成立。
更重要的是，一个十几人的IT公关小组成立，徐君亲自担任组长。专门进行
IT市场的调研以及可行性研究。
张双鸿将为进军IT产业所做出的努力称为“洗礼”。
“因为经过了这件事，不只是IT这一块的业务，我们整个集团都发生了质的
变化。”张双鸿说。
富士康的考察报告是“洗礼”过程中一份极为重要的资料。
“第一步，我们就先解决富士康提出来的问题。”张双鸿说。
细节一点一点在完善着。
厂里的员工都穿上了统一的工作服，并按要求一定要保持清洁度。
使用过的手套现在放在特定区域，专员负责定期清洁和销毁。
工厂绿化和清洁有了硬性指标。
靖悦上上下下都感受到，有什么东西改变了。
专门成立的建设团队直接根据富士康对配套商的标准制定了内体体系细则。
同时，徐君的团队频繁地南下广州深圳，寻找IT人才。
最忙的时候，他们在一个月内会往返四次深圳。
2010年，考察市场招募团队。
2011年，基建和设备投入三千万。
再次接触富士康
2012年9月，徐君的团队再一次请来了富士康的考察团队。
跟两年前相比，靖悦虽然有了很明显的进步，还是被富士康以设备到位不及
时而拒绝。
设备是一项很大的固定投入，没有订单前谁也不敢大规模购买。
徐君一咬牙，立即又购买了一千万的生产设备。
2012年10月，富士康考察团第三次来到靖悦的工厂，终于给出了一个满意
的评价。
2013年1月，富士康与靖悦签订长期合作协议，负责生产富士康散热片的50%。
2013年，靖悦将为富士康生产3500万件部件，产值6000万。
2013年4月，靖悦生产的第一批散热片顺利运到了保税港区。
转型红利
在靖悦负责IT配件生产的八千平米厂房里，二十多台机器迅速地转动着。
2013年，重庆市笔记本电脑总订单量将达6200万台、打印机总量将达1800
万台。
到2015年，我市将形成1亿台笔记本电脑、5000万台打印机、5000万台显
示器的生产能力。
这是一个巨大的蛋糕。
目前，IT配件的业务占到靖悦主营业务的30%。
随着生产能力的不断提高，徐君有意将IT板块扩展到50%。
“技术逐步成熟之后，我们还可以考虑门槛更高的其他配件。”张双鸿说。
继续扩大规模，源自IT业本身的高回报率。
“生产一个摩托车消声器，需要二十多道工序。生产我们这个IT配件，只需
要一道工序。也就是说一个工人守住一台机器就可以了，这对人力成本是很大的
节约。”
然而，对于徐君来说，进军IT业带来的转型红利远不止项目本身的经济效益。
系统化的管理之后，整个集团有了一种精气神。
工伤事故减少了，管理成本一年节约了三百多万。
2012年，靖悦的传统业务在优良化管理下逆势增长，创造了两千多万的净利
润。
“如果我们只是固守着原有的核心技术，那么我们永远有核心没革新。”张双
鸿说，“进军IT这件事给了我们不一样的视野。”
2010年，重庆大力发展IT产业，许多传统企业也在其中寻找转机。
视野，决定高度。
重庆已经有十家汽摩配套商涉足IT产业，总投资超过10亿元。
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