【软考高级】信息系统项目管理-第五章 项目范围管理(打印版)
第五章项目范围管理
所属过程
组
过程名输入工具和技术输出
规划过程组规划范围管理（编制范围管理计
划，书面描述将如何定义、确认
和控制项目范围的过程；主要作
用是在整个项目中对如何管理
范围提供指南和方向）
1.项目管理计划
2.项目章程
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断
2.会议
1.范围管理计划
2.需求管理计划
收集需求（为实现项目目标而确
定、记录并管理干系人的需要和
需求的过程）
1.范围管理计划
2.需求管理计划
3.干系人管理计划
4.项目章程
5.干系人登记册
1.访谈
2.焦点小组
3.引导式研讨会
4.群体创新技术
5.群体决策技术
6.问卷调查
7.观察
8.原型法
9.标杆对照
10.系统交互图
11.文件分析
1.需求文件
2.需求跟踪矩阵
定义范围（制定项目和产品详细
描述的过程）
1.范围管理计划
2.项目章程
3.需求文件
4.组织过程资产
1.专家判断
2.产品分析
3.备选方案生成
4.引导式研讨会
1.项目范围说明书
2.项目文件更新
创建WBS（将项目可交付成果和
项目工作分解为较小的、更易于
管理的组件的过程）
1.范围管理计划
2.项目范围说明书
3.需求文件
4.事业环境因素
5.组织过程资产
1.分解
2.专家判断
1.范围基准
2.项目文件更新
监控过程组确认范围（正式验收已完成的项
目可交付成果的过程）
1.项目管理计划
2.需求文件
3.需求跟踪矩阵
4.核实的可交付成
果
5.工作绩效数据
1.检查
2.群体决策技术
1.验收的可交付成
果
2.变更请求
3.工作绩效信息
4.项目文件更新
控制范围（监督项目和产品的范
围状态，管理范围基准变更的过
程）
1.项目管理计划
2.需求文件
3.需求跟踪矩阵
1.工作绩效数据
2.组织过程资产
偏差分析 1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更
新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更
新
◆产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。产品
范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述；而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础◆项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典
◆判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。
产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。产品范围发生变化，并不意味着项目范围就会跟着变化。
项目范围说明书：项目目标（包含成本、进度和质量测量指标）、产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目边界、项目制约因素和项目假设条件等材料。
详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
◆规划范围管理：是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整
个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
范围管理计划包含：（1）如何制订项目范围说明书（2）如何根据范围说明书创建WBS（3）如何维护和批准WBS （4）如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果（5）如何处理项目范围说明书的变更
◆范围管理计划描述如何管理项目范围，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题，所以它也应该对怎样
变化、变化频率如何，以及变化了多少等项目范围预期的稳定性进行评估。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
◆需求管理贯穿于整个过程，最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。另
外，还要建立需求跟踪能力联系链确保所有用户需求都被正确地应用，并在且需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性
需求管理计划描述在项目生命周期内如何分析、记录和管理需求，包括：（1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动（2）需求管理需要使用的资源（3）培训计划（4）项目干系人参与需求管理的策略（5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程（6）需求跟踪结构（7）配置管理活动
◆收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围
（包括产品范围）奠定基础。
需求的分类
业务需求整个组织的高层级需要
干系人需求是指干系人或干系人群体的需要
解决方案需求是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征
过渡需求从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，例如，数据转换和培训需求
项目需求项目需要满足的行动、过程或其他条件
质量需求用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准；QFD对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求
◆收集需求的工具与技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观
察、原型法、标杆对照、系统交付图、文件分析等
◆访谈：是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段，其形式
包括结构化和非结构化两种（结构化是指事先准备好一系列问题，有针对地进行；非结构化是只列出一个粗略的想法，根据访谈的具体情况发挥
◆焦点小组：将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论，群体访谈而非一对一访谈，可以有6-10人参加。针对访谈者提出的问题，被访谈者之间开展互动式讨论，以求得到更有价值的意见。焦点小组往往对一对一的访谈更加热烈
◆引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义，是快速定义跨
职能需求和协调干系人差异的重要技术。有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快地发现和解决问题
◆群体创新技术是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技
术、概念/思维导图、亲和图、多标准法决策分析等
（1）头脑风暴：又称智力激励法、自由思考法或集思广益法，各抒己见
（2）名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组是头脑
风暴法的深化应用，是更加结构化的头脑风暴法。分成多个小组，每个小组开展讨论，小组讨论结束后，主持人依次询问每位参与者，请每人提出一个创意，这种询问可以进行很多轮，直到得到足够数量的创意，再由全体参与者对所有创意进行评审和排序
（3）德尔菲技术：是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。由一组选定的专家问答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。可以防止个人的观点被不正确的放大
（4）概念/思维导图：又称为心智图，是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意
（5）亲和图：又称为KJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确，求得统一认识，以利于解决的一种方法。亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。可以将大量创意分类，以便审查和分析
（6）多标准决策分析是借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
◆群体决策：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对
产品需求进行归类和优先排序。
（1）一致同意：所有人都同意；（2）大多数原则：50%以上，参与决策人数为奇数；（3）相对多数原则：都不超过50%，取最多的（4）独裁，由某个人做决策
◆问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息
◆观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
◆原型法：根据干系人初步需求，利用产品开发工具，快速建立产品模型展示给干系人，在此基础上与干系人交
流，最终实现干系人需求的产品快速开发的方法
◆标杆对照将实际或计划的做法与其他类似组织的做法（例如流程、操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，
形成改进意见，并为绩效考核提供依据，“类似组织”可以是内部组织，也可以是外部组织
◆系统交互图是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系
统之外的其他系统）之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
◆文件分析就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求
◆收集需求过程的主要输出有需求文件和需求跟踪矩阵。需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的
业务需求。
需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求，包括：（1）业务需求（2）干系人需求（3）解决方案需求（4）项目需求（5）过渡需求（6）与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素
◆需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动，包括控制需求基线，保持项目计划与需
求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。
◆已建议、已批准、已实现、已验证、已删除
◆可跟踪性事项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪。
可验证性是需求的最基本特性。
双向跟踪：
正向跟踪正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点
反向（逆向）跟踪检查设计文档、产品购件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处
箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。
第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。
SRS 需求规格说明书，即需求文件
◆需求矩阵式将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。可以体现需求与后续工作成果之
间的对应关系，表示需求和别的系统元素之间的关系链最常用的方式就是需求跟踪能力矩阵
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录改需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（例如，进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等）和状态日期。
需求跟踪矩阵可以跟踪一个需求使用期限的全过程，即从需求源到实现的前后生存期。
◆定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪
些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界
◆产品分析是一种有效的工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的
描述
◆备选方案生成是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。
◆详细的项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，在所有项目干系人之
间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作，包括：
（1）产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特征
（2）验收标准：定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件，以及验收的过程
（3）可交付成果：既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，例如，项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简
（4）项目的除外责任：通常需要识别出什么事被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望
（5）制约因素：列出并说明与项目范围有关且限制项目软对选择的具体项目制约因素
（6）假设条件：指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素
◆创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交
付的内容提供一个结构化的视图
◆在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑，里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检
查点是里程碑、重要的里程碑是基线。
◆WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估
算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础
WBS的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的
◆工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，工作包应该非常具体，以便承担着能
明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包的大小需要遵循8/80原则（80小时原则），建议工作包大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时（或者用一天到两周来评估）
◆控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们
与挣值进行比较，以测量绩效。控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。后一种情况，一个控制账号中包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。
◆规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。是在控制账户之下、工作
包之上的WBS要素，是暂时用来做计划的。随着情况清晰，最终将被分解成工作包以及相应的具体活动控制账户→规划包→工作包
◆账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源倍分配到这一编码中
◆活动基线是开发软件文档或源活动的一个稳定版本，是进一步开发的基础
◆WBS词典也称为WBS词汇表，描述WBS各组成部分的文件。
创建WBS过程的工具与技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，通常需要：
（1）识别和分析可交付成果及相关工作
（2）确定WBS的结构和编排方法
（3）自上而下逐层细化分解
（4）为WBS组件制订和分配标识编码
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的
◆WBS是面向可交付物的层次型结构，它定义了整个项目范围，详细描述了项目要完成的工作。
WBS能明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和落实，是项目各项计划和控制措施制订的基础和主要依据。
创建WBS的原则：（1）各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属（3）相同层次的工作单元应有相同性质（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作（8）WBS 的最低层次的工作单元是工作包，项目的WBS应该分解到工作包。
◆WBS分解的原则：
（1）功能或者技术原则：在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开
（2）组织结构：对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式
（3）系统或者子系统：总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系再进行分解
◆在进行WBS分解时，三种方式：
（1）将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层
（2）主要可交付成果作为分解的第二层
（3）子项目作为分解的第二层题目8/12 P445/447
分解WBS结构的方法至少有如下三种：子项目和可交付物不能置于同一层
（1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。
（2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
（3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS
◆WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认
较常用的表示形式有分级的树型结构和表格形式（列表式）
用于中小型项目
树型结构图层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对
大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌
表格形式直观性交叉，但能够反映出项目所有的工作要素用于大型项目
◆分解过程中应注意：
（1）WBS必须是面向可交付成果的
（2）WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
（3）WBS的底层应该支持计划和控制
（5）WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4-6层，大项目可以超过6层。一个工作单元只能从属于某个上层单元（母层次），避免交叉从属。
（6）WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
（8）WBS并非一成不变，在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。
◆WBS的目的和用途：（1）明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清晰地理解任务的性质和需要努力的方
向。（2）清楚地定义项目的边界（3）为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源（4）针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算发准确性（5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准（6）将项目工作和项目的财务联系起来（7）确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目（8）有助于防止需求蔓延
◆得到WBS后，至少还得经过活动定义、排序、资源估算、历时估算、制订进度计划、分工等，才能开展自己的
工作
◆确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收
每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。阶段性验收、全过程参与
◆确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等
确认范围的步骤：（1）确定需要进行范围确认的时间（2）识别范围确认需要哪些投入（3）确定范围正式被接受的标准和要素（4）确定范围确认会议的组织步骤（5）组织范围确认会议
◆确认范围与核实产品：核实产品时针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调
产品是否完整；确认范围时针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程
◆每个人对项目范围所关注的方面是不同的
管理层（乙方、承建方）是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，是否超过组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性
客户产品的范围、关心项目的可交付成果（质量控制）是否足够完成产品或服务
项目管理人员关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决发方法
项目团队成员项目范围中自己参与的元素和负责的元素，通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作又要冲突的地方
◆确认范围与质量控制的不同之处在于：（1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制
强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。（2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。（3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
◆确认范围与项目收尾的不同之处在于：（1）确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结
束项目（或阶段）所要做的流程性工作。（2）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
◆控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围
基准的维护
◆范围变更的原因：（1）政府政策的问题（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏（3）市场
上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案（4）项目执行组织本身发生变化（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
◆范围变更控制的主要工作：（1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展（2）判断范围
变更是否已经发生（3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
范围变更控制必须和其他控制过程综合在一起
2018上半年软件水平考试(软考)中项高项项目管理练习题——项目范围管理练习一
2018上半年全国软件水平考试（软考）中项高项项目管理练习题 ——项目范围管理练习一 2018年上半年软考中项系统集成项目管理工程师和高项信息系统项目管理师的小伙伴们，现在目前迫切需要大量的练习题，今天小编就给大家带来了20道项目范围管理的练习题，大家有时间的可以做一下（含答案的哦）。 1.你受雇于一个正在建造“新千年优构”的自动化公司，负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为“最先进的个人运输工具”，后来被描述为“不需要汽油的最先进的个人运输工具”。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为“成本在15000 美元以下，不需要汽车、不产生噪声的最先进的个人运输工具”。这表明产品的特征正在不断地改进。但是，虽然产品的特征正在不断地改进，还需要将其与_____进行仔细地协调。 a.适当的项目范围定义c.范围变更控制系统 b.项目干系人d.客户的战略计划 答案：a 解：产品特征的不断细化必须要根据适当的范围定义来进行细致的调整，特别是按照合同来实话项目的时候。当得到适当的定义之后，规定所需要完成工作的项目范围即使在产品特征得到不断细化的情况下也应该保持不变。｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，6 2.上星期你还躺在克威斯特的海滩上。今天你正在审查一堆项目范围变更申请，这个项目原来的项目经理辞职去阿肯色州开鲶鱼养殖场去了，因此你被请来管理这一项目。为评估项目范围变更的程度，你需要将这些请求与哪个文件进行比较？ a.范围陈述c.项目计划
b.WBSd.范围管理计划 答案：b 解：工作分解结构确定了项目的基线范围，这个基准线为任何发生在项目中的变更提供基准。 3.你们公司的项目评审委员会（PRC）每季度开一次会评审任何预算越过200 万美元的项目。你最近被提升为高级项目经理并被分配了其中的一个大项目，即，开发新一代的计算机辅助制造程序。项目评审委员会要你介绍项目目标，工作内容和下次会议时能提交的材料。因此，你需要准备以下哪一文件________？ a.项目章程c.范围陈述 b.产品描述d.WBS 答案：c 解：范围陈述向有关各方提供了对项目范围的一般了解，同时是未来的项目决策的参考。 4.你们公司是一个一流的制药公司，有很多的项目机会但没有足够的资源来完成所有的项目。你正领导一个团队来建立一个筛选和确定项目优先级的方法，团队正在考虑许多不同的管理问题，包括资金回报、市场份额和公众形象。你告诉团队在建立项目筛选模型的众多准则中，最重要的准则是——a. 功能c. 容易使用b. 可实现性d. 成本 答案：b
【软考高级】信息系统项目管理-第五章 项目范围管理(打印版)
第五章项目范围管理 所属过程 组 过程名输入工具和技术输出 规划过程组规划范围管理（编制范围管理计 划，书面描述将如何定义、确认 和控制项目范围的过程；主要作 用是在整个项目中对如何管理 范围提供指南和方向） 1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.会议 1.范围管理计划 2.需求管理计划 收集需求（为实现项目目标而确 定、记录并管理干系人的需要和 需求的过程） 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册 1.访谈 2.焦点小组 3.引导式研讨会 4.群体创新技术 5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法 9.标杆对照 10.系统交互图 11.文件分析 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵 定义范围（制定项目和产品详细 描述的过程） 1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产 1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会 1.项目范围说明书 2.项目文件更新 创建WBS（将项目可交付成果和 项目工作分解为较小的、更易于 管理的组件的过程） 1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分解 2.专家判断 1.范围基准 2.项目文件更新 监控过程组确认范围（正式验收已完成的项 目可交付成果的过程） 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成 果 5.工作绩效数据 1.检查 2.群体决策技术 1.验收的可交付成 果 2.变更请求 3.工作绩效信息 4.项目文件更新 控制范围（监督项目和产品的范 围状态，管理范围基准变更的过 程） 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 1.工作绩效数据 2.组织过程资产 偏差分析 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更 新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更 新 ◆产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。产品 范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述；而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础◆项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典 ◆判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。
信息系统项目管理师习题-项目范围管理
项目范围管理 1、有一个文件，它通过确定项目目标和主要项目可交付成果，形成了项目团队和项目客户之间达成一致的基础。这个文件的名称是： A、执行计划 B、配置管理计划 C、范围说明书 D、工作授权计划 . .C 2、项目章程是在哪个项目生命阶段产生的? A、计划编制 B、可行性研究 C、执行 D、启动 . .D 3、项目范围： A、只在项目开始时重要 B、在授权项目的合同或其它文件得以批准后就不再重要了 C、从项目概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制 D、是在项目执行阶段通过变更控制步骤进行处理的问题 . .C 4、项目范围由什么充分证明 A、建议书邀请函 B、工作说明书 C、 D、交付产品和服务的总和 . .D 5、范围核实的一个主要属性是： A、改进了的成本估算 B、客户接受项目所做的工作 C、改进的进度计划估算 D、改良的项目管理信息系统 . .B 6、项目章程对项目经理的意义在于 A、描述需要完成工作的详细情况 B、说明项目团队成员的名字 C、授权于项目经理 D、描述项目的历史信息 . .C 7、项目范围根据______进行评定，而产品范围则根据_______进行评定 A、合同、核实 B、要求、成功的评定标准 C、计划、要求
D、范围基准计划、范围定义 . .C 8、工作分解结构中的每一项都被标以一个独特的标示符，标示符的名称是什么? A、质量检测标示符 B、帐目图表 C、项目活动编码 D、帐目编码 . .D 9、编制项目范围说明书时不需要包含以下哪项? A、成本/利益分析 B、项目历史 C、项目可交付成果 D、可测量的目标 . .B 10、工作分解结构编号系统允许项目员工 A、估算WBS元素的成本 B、提供项目论证 C、确定在哪个级别可以找到WBS元素 D、在项目管理软件中使用编码系统 . .C 11、范围说明是重要的，因为范围说明 A、为制定未来项目的决策提供依据 B、提供了项目的简洁概要 C、替项目干系人批准项目 D、提供衡量项目成本的标准 . .A 12、范围核实应该在何时进行? A、项目结束时 B、项目开始时 C、项目每一个阶段期间 D、计划编制时进行一次 . .C 13、使用工作分解结构的主要原因是： A、组织工作 B、防止遗漏工作 C、为项目估算提供依据 D、以上都是 . .D 14、为了有效的管理项目，应该将工作分解为小块，以下各项中哪项不能说明任务应该分解到什么程度? A、可以在80小时以下完成 B、不能再进一步进行逻辑细分了 C、可由一个人完成 D、可以进行实际估算
信息系统项目管理师分类真题项目范围管理(二)
信息系统项目管理师分类真题项目范围管理(二) (总分：100.01，做题时间：90分钟) 一、单项选择题(总题数：39，分数：80.00) 1.项目范围管理包括的过程，依先后顺序排列为______。 （分数：2.00） A.范围定义→范围计划制订→范围确认→创建工作分解结构→范围变更控制 B.范围计划制订→范围定义→范围确认→创建工作分解结构→范围变更控制 C.范围定义→范围计划制订→创建工作分解结构→范围变更控制→范围确认 D.范围计划制订→范围定义→创建工作分解结构→范围确认→范围变更控制√ 解析：[考点] 项目范围管理包括的过程，依先后顺序的排列是：①范围计划制订(或称为范围规划)；②范围定义；③创建工作分解结构；④范围确认；⑤范围变更控制。 2.关于项目范围的陈述，正确的是______。 （分数：2.00） A.在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征 B.项目范围在项目章程中被定义，并且随着项目的进展进行必要的变更 C.项目范围在项目的早期被描述出来，并随着项目的进展而更加详细√ D.项目范围在项目的早期被描述出来，并随着范围的蔓延而更加详细 解析：[考点] 选项C体现了项目的渐进明细特点。在项目的推进过程中，不能随意“添加”更详细的特征，也不必一定要变更，同时渐进明细与范围蔓延是不同的。通常将未得到控制的变更称为项目“范围蔓延”。 3.项目范围管理计划的主要内容和作用是______。 （分数：2.00） A.描述并记载了范围基准计划，以帮助范围决策的制定 B.分解了项目的可交付成果 C.描述了如何在项目中实现范围变更，以及如何管理项目的范围√ D.描述了成本和时间估算如何成为项目范围变更的组成部分 解析：[考点] 项目范围管理计划规定了如何定义、检验和控制范围，如何在项目中实现范围变更，以及如何创建与定义WBS。 4.______描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立了共识。 （分数：2.00） A.SOW B.配置管理计划 C.详细的范围说明书√ D.工作分解结构 解析：[考点] 详细的项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。制订配置管理计划有助于配置管理人员按计划地开展配置管理工作，并保持配置管理工作的一致性。工作分解结构(WBS)是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的工作。 5.某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为“最先进的个人运输工具”，后来被描述为“不需要汽油的先进个人运输工具”。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为“成本在15000美元以下，不需要汽油、不产生噪声的最先进的个人运输工具”。这表明产品的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与______协调一致。 （分数：2.00） A.范围定义√ B.项目干系人利益 C.范围变更控制系统
软考高级信息系统项目管理师
软考高级信息系统项目管理师 一、前言 软考高级信息系统项目管理师（简称“高级项目管理师”）是由国家职业资格鉴定委员会制定的职业资格标准。该职业资格标准旨在评价申请人在国内外信息系统项目管理方面的专业能力，包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、采购和沟通等方面的能力。 高级项目管理师职业资格标准要求申请人掌握项目管理的理论、方法和技能，具有在多个信息系统项目中成功应用项目管理技能的实践经验。标准还要求申请人具有良好的组织和协调能力、沟通和领导能力，并具备创新精神和团队意识。 本文将介绍高级项目管理师职业资格标准要求的各个方面，包括项目管理的生命周期、项目管理的过程、项目管理的知识领域和项目管理的最佳实践等。此外，我们还将讨论准备申请高级项目管理师职业资格的建议和注意事项。 二、项目管理生命周期 高级项目管理师需要了解项目管理的生命周期。项目管理生命周期通常包括以下五个阶段： 1. 启动阶段：确定项目目标和范围，确定项目团队、建立项目组织结构和项目管理流程。 2. 规划阶段：制定详细的项目计划，包括时间、成本、人力资源和风险管理计划。 3. 执行阶段：按照项目计划执行，进行项目日常管理，实施质量保证和风险管理。
4. 监控与控制阶段：监测项目执行情况，根据实际情况调整项目计划和预算，及时发现项目进度滞后或成本超支等问题。 5. 结束阶段：完成项目目标，收集项目成果，评估项目绩效，整理归档项目文件等。 三、项目管理过程 高级项目管理师还需要了解项目管理的过程。项目管理的过程通常包括以下五个过程组： 1. 启动过程组：确定项目的商业可行性、项目目标和范围，确认项目经理和项目发起人，并制定项目章程等。 2. 规划过程组：制定项目计划，包括项目范围、时间、质量、成本、人力资源、风险、采购和沟通等方面的计划。 3. 执行过程组：根据项目计划实施项目，管理团队、执行沟通和采购、监控项目进度并解决问题。 4. 监控与控制过程组：监测项目执行情况，根据项目计划和成本控制指引，进行风险管理、变更管理、质量保证和问题解决等。 5. 结束过程组：完成项目目标，整理项目和团队文件，并进行评估，包括项目绩效评价和团队绩效评价等。 四、项目管理的知识领域 高级项目管理师需要了解项目管理的知识领域。以下是PMI认定的项目管理知识领域： 1. 项目整合管理：包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目跟踪和控制、变更管理和项目结束等。 2. 项目范围管理：包括范围规划、范围定义、范围确认和范围管理等。 3. 项目时间管理：包括时间规划、时间定义、时间评估
软考高级《信息系统项目管理师》高频考点：第五章
软考高级《信息系统项目管理师》高频考点：第五章 第五章项目整体管理 一、项目章程 1．名称及定义 项目章程是正式批准一个项目的文档，它由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽可能在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。 2．输入 ⑴合同：来自客户的采购组织 ⑵工作说明书（SOW）： 对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。 对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。 需要说明： ⊙业务要求； ⊙产品范围描述 ⊙战略计划 ⑶环境的和组织的因素 ⑷组织过程资产分两类： ①组织中指导工作的过程和程序。 ②组织的全部知识基础 3．工具和技术 ⑴项目选择方法
⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型） ⊙数据模型 ⊙决策模型 ⑵项目管理方法 帮助项目管理团队有效地制定项目章程。 ⑶项目管理信息系统（PMIS） ⑷专家判断 4．输出 此过程的输出为项目章程 二、项目范围说明书 1．名称及定义 项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性优先性层次性。 2．输入 ⑴项目章程 ⑵工作说明书（SOW） ⑶环境与组织因素 ⑷组织过程资产 3．工具和技术 ⑴项目管理方法论 项目管理方法论帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。 ⑵项目管理信息系统（PMIS）
项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反 馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的文件。 ⑶专家判断 专家判断被应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节。 4．输出 制定出范围说明书，但只是一个初稿。 三、项目管理计划 1．名称及定义 包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。 项目计划可以包含如下要素： ①项目范围说明； ②项目进度计划； ③项目质量计划； ④项目成本计划； ⑤项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等）； ⑥项目沟通计划； ⑦风险对策计划； ⑧项目采购计划； ⑨变更控制、配置管理计划； ⑩进程改进计划 2．输入 ⑴项目章程。
2024上半年计算机软考《信息系统项目管理师》考前必备知识点
2024上半年计算机软考《信息系统项目管理师》考前必备知识点如下： 1.项目管理基础知识：了解项目的概念、特点、目标和生命周期等基 本概念，熟悉项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和收尾） 和十个知识领域（整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、 采购和相关方管理）。 2.项目规划和组织管理：熟悉制定项目章程、项目范围和工作分解结 构（WBS），掌握项目组织结构和角色的确定，了解项目进度计划和成本 估算的方法。 3.项目执行和控制管理：了解项目执行的基本过程和技术，掌握项目 风险管理和变更控制的方法，熟悉项目质量管理和沟通管理的原则。 4.项目收尾和项目经验总结：了解项目进度、成本和质量的收尾工作，掌握项目经验总结和项目绩效评估的方法。 5.项目范围管理：熟悉项目范围管理的过程和技术，掌握需求分析和 变更管理的方法。 6.项目进度管理：了解项目进度管理的过程和技术，熟悉项目网络计 划和关键路径分析的方法。 7.项目成本管理：掌握项目成本管理的过程和技术，了解成本估算和 预算控制的方法。 8.项目质量管理：熟悉项目质量管理的过程和技术，了解质量计划、 质量控制和质量改进的方法。
9.项目资源管理：了解项目资源管理的过程和技术，掌握人员管理和 团队建设的方法。 10.项目沟通管理：掌握项目沟通管理的过程和技术，了解沟通计划 和沟通监控的方法。 11.项目风险管理：了解项目风险管理的过程和技术，掌握风险识别、风险分析和风险应对的方法。 12.项目采购管理：掌握项目采购管理的过程和技术，了解采购计划 和供应商选择的方法。 13.项目相关方管理：了解项目相关方管理的过程和技术，熟悉相关 方分析和沟通的方法。 14.项目整合管理：掌握项目整合管理的过程和技术，了解项目启动、规划、执行、监控和收尾的整体协调和管理方法。 15.IT项目管理知识体系：了解IT项目管理知识体系的框架和内容，熟悉IT项目管理的特点和方法。 以上内容只是考前必备的一些知识点，考生还需根据实际情况和考试 大纲制定相应的复习计划，并进行系统的备考。同时，可以通过参加模拟 考试和做题训练来提高应试能力。祝考生取得好成绩！
软考高级职称题目 软考项目管理
软考高级职称题目软考项目管理 软考项目管理是软考高级职称考试中一个非常重要的内容，经常出现在考试题目中。项目管理作为一种管理方法和工具，在当前的企业管理中越来越受到重视。在软考高级职称考试中，涉及到的项目管理知识非常广泛，包括项目组织与沟通、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目风险管理等内容。 1. 项目组织与沟通 项目组织与沟通是项目管理中的基础工作，也是软考高级职称考试中经常涉及到的内容。项目组织包括建立项目团队、分配项目角色、制定项目计划等内容；而项目沟通则包括项目报告、会议、沟通计划等内容。在软考高级职称考试中，常常会涉及到项目组织与沟通的理论知识和实际操作能力的考察。 2. 项目范围管理 项目范围管理是软考高级职称考试中的一个重要考点，也是项目管理中非常关键的内容。项目范围管理包括项目范围的规划、项目需求的定义、项目范围的控制等内容。在软考高级职称考试中，通常会考察关于项目范围管理的理论知识和实际案例分析的能力。 3. 项目时间管理 项目时间管理是软考高级职称考试中也经常涉及到的内容。项目时间
管理包括项目进度计划、进度控制、进度压缩等内容。在软考高级职 称考试中，会考察有关项目时间管理的知识点和案例分析能力。 4. 项目成本管理 项目成本管理是软考高级职称考试中的一个重要内容。项目成本管理 包括项目成本估算、成本预算、成本控制等内容。在软考高级职称考 试中，常常会考察关于项目成本管理的理论知识、实际操作技能以及 案例分析能力。 5. 项目风险管理 项目风险管理是软考高级职称考试中的一个热点，也是项目管理中的 关键内容。项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对等内容。在软考高级职称考试中，会考察关于项目风险管理的知识点和案例分 析以及实际操作技能。 总结回顾 通过软考高级职称题目中关于软考项目管理的考查，可以深刻理解项 目管理的重要性和广泛性。项目管理作为一种管理方法和工具，在实 际的企业管理中扮演着非常重要的角色，涉及到的知识点和实际应用 也非常广泛。加强对软考项目管理的学习和应用，对提升企业管理水 平和个人职业能力都有着非常重要的意义。 个人观点和理解
2019年软考高级信息系统项目管理师论文--范围
2017年10月我作为项目经理参与了XX省人社厅发起的社会保险多险合一信息管理系统项目（简称“多险合一”系统），项目总投资2900万元，建设工期为1年。该省力图通过“多险合一”系统的建设实现全省养老、医疗、工伤、生育、失业五个险种统一征缴和个人信息“同人同城同库”管理，该项目于2017年10月正式启动，2018年10月通过验收，顺利上线，总体运行平稳。 本文以该项目为例，结合本人在项目建设过程中的实际经验，探讨了项目范围管理中遇到的问题及解决方法，包括规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制六个部分。最后简述了项目管理中存在的问题，同时提出了解决思路。 正文 2017年10月，我作为项目经理参与了XX省人社厅社会保险多险合一系统项目的建设，负责项目的整体管理与控制工作。项目总投资2900万元，工期1年。系统设计以人社部核心平台三版指标体系和技术架构为标准，采用B/S/S 模式，前端采用java开发，中间件BEA WebLogic Server，数据库使用Oracle 11g。该系统要求覆盖全省117个市县区，1800家省直机关事业单位、省直行业企业和2000多万参保人；实现统一数据、统一管理、统一征收、统一监管，并与社保卡系统、银行系统对接；以全省大集中模式，建立纵向覆盖省、市、县、乡、村五级行政机构，横向互联发改委、财政、卫生、民政、医院、药店、银行等部门的信息网络。 公司的组织结构为项目型，除了核心的算法科学家独立工作外，其余项目成员（软件工程师、业务架构师、测试工程师等）直接归项目经理领导。 作为一个全省性的大型准金融软件系统，该项目具有时间紧迫，任务繁重，涉及部门多，数据标准多样，用户水平层次不齐的特点。尤其是项目的核心软件覆盖多个险种，内部接口涉及劳动、监察、就业等多业务处室，外部接口涉及医院、药店、银行等。并且医院药店关系参保群众看病买药，银行关系参保群众社保金的征缴发放，与医院、药店、银行的接口必须要求与核心软件同步上线，这就需要同时协调几千家单位。因此，项目的范围管理是系统建设过程中项目管理的重中之重。在具体管理过程中，我从以下几个方面对项目范围进行了管理： 一、规划范围管理
2023软考信息系统项目管理高级资料
2023软考信息系统项目管理高级资料 信息系统项目管理是在信息系统开发、运维和维护过程中进行规范化管理的一种方法。它通过明确项目目标、规划项目过程、组织项目资源、监督项目进展和评估项目成果等一系列工作，以确保项目能够按时高质量地完成。随着信息技术的不断发展和应用，信息系统项目管理的重要性日益凸显。 信息系统项目管理的目标是确保项目能够按预期完成，并达到客户要求的质量水平。为了实现这一目标，项目管理需要进行以下几方面的工作： 1.项目规划：在项目启动阶段，制定项目的工作计划、目标、范围和资源需求等。项目规划需要明确项目的目标和可行性，选择适当的项目管理方法和工具，并进行项目实施的时间和资源估算。 2.项目组织：建立项目组织架构，确定项目的责任与权限，明确项目团队成员的角色和职责。同时，需要建立有效的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通，减少信息传递的误差和延迟。
3.项目执行：根据项目计划，组织项目团队开展集成、范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等方面的工作。项目管理人员需要监督和控制项目进展，及时调整项目计划和资源配置，解决项目中的问题和风险。 4.项目监控：在项目执行过程中，通过收集和分析项目数据，及时监控项目的进展和质量状况。并根据监控结果，及时调整项目计划和资源配置，以保证项目能够按时高质量地完成。 5.项目收尾：在项目结束阶段，对项目结果进行评估和总结，制定项目收尾报告，交付项目成果。同时，对项目过程和方法进行总结和归档，为以后的项目提供经验教训。 信息系统项目管理的核心是项目范围、进度和成本的控制。项目范围管理包括明确项目的范围和需求，进行需求分析和变更控制。项目进度管理包括制定项目计划、监督项目进展和调整项目进度。项目成本管理包括制定和控制项目预算，监控项目成本和费用使用。 信息系统项目管理还需要重视项目风险和质量的管理。项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险规避和风险应对等措施。项目质量管理包括制定质量计划、进行质量控制和质量保证。
软考必背信息系统高级项目管理工程师
软考必背信息系统高级项目管理工程师 信息系统是现代社会的重要组成部分，高级项目管理工程师是信息系统建设中不可或缺的角色。为了适应信息化时代的发展需求，软考出台了信息系统高级项目管理工程师考试，考察考生对项目管理的理论和实践的掌握情况，同时也考核了他们在项目管理工作中所需要的各种能力。下面，我们将为大家介绍软考必背信息系统高级项目管理工程师的内容。 一、信息系统工程管理概述 信息系统工程管理是指以系统工程学理论和方法为基础，运用现代项目管理理论和方法，从规划、设计、开发、测试、实施以及维护等全过程，对信息系统工程的各个环节进行系统化的管理。 信息系统工程管理包括项目管理、质量管理、配置管理、风险管理、变更管理、沟通管理、人力资源管理、合同管理等多个方面。 二、项目管理 项目管理是一个工程管理的重要方法，是指在一定的时间、资源和预算限制下，按照项目目标，协调组织资源、领导开展工作，以达到项目目标的整体计划、组织、运作、监控和控制。 项目管理包括项目启动、项目规划、项目实施、项目控制、项目收尾等各个阶段，其中项目规划是整个项目管理过程中最为重要的一环。 项目规划主要包括项目范围管理、项目时间管理、项目
成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目风险管理、项目变更管理、项目沟通管理等多个方面。 三、质量管理 质量管理是保证项目顺利进行的关键因素之一。质量管 理的目标是为了达到客户需求和期望，保证产品和服务的质量，并不断提高产品和服务的质量。 质量管理包括质量计划、质量保证、质量控制、持续改 进等多个方面。 四、配置管理 配置管理是为确保项目正常运作，控制项目变更范围， 使文档和软件止于可控范围的管理过程。同时，配置管理还可以提供项目范围、变更期间的文档、工作代码、执行信息等方面的掌握。 配置管理包括配置管理计划、配置标识、配置控制、配 置审查、配置审核、配置变更控制、配置状态跟踪等多个方面。 五、风险管理 风险管理是指通过识别、评价、规划和监控各种风险， 从而在项目管理中控制或减少风险对项目的影响，为项目的成功实施提供保障。 风险管理包括风险管理规划、风险评估、风险控制、风 险监控等多个方面。 六、变更管理 变更管理是指对项目变更请求进行可控制、有序、透明化、改变判断、定期审核和决策的管理过程。同时，变更管理还应严格控制变更过程以及保证其管理记录的完整。 变更管理包括变更管理计划、变更控制、变更分析、变 更记录、变更跟踪等多个方面。
软考高级信息系统项目管理 科目 pmp
软考高级信息系统项目管理科目pmp 摘要： 一、软考高级信息系统项目管理简介 1.概念与重要性 2.主要内容与考试科目 二、信息系统项目管理师（PMP）简介 1.概念与含义 2.认证价值与作用 三、软考高级信息系统项目管理与PMP的关系 1.项目管理知识体系 2.项目管理过程组 3.考试与培训 四、如何备考软考高级信息系统项目管理 1.学习资料选择 2.复习策略 3.模拟测试与评估 正文： 软考高级信息系统项目管理是指在信息化建设领域，对信息系统项目管理的专业化考试。它不仅是IT行业的重要认证，也是衡量项目管理人才专业素质的重要标准。软考高级信息系统项目管理包括项目管理知识体系、项目管理过程组、项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质
量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等多个方面。 信息系统项目管理师（PMP）是项目管理领域的专业认证，它涵盖了项目管理的知识体系、过程组、方法论和工具技术。PMP认证在全球范围内具有较高的知名度和权威性，对个人的职业发展具有极大的促进作用。 软考高级信息系统项目管理与PMP之间存在紧密的联系。首先，它们都基于项目管理知识体系，为考生提供了全面的项目管理理论体系。其次，它们都涵盖了项目管理过程组，使考生能够掌握项目管理的核心流程。最后，在考试与培训方面，软考高级信息系统项目管理与PMP认证也有着相互补充的关系。 备考软考高级信息系统项目管理需要考生具备一定的项目管理基础，并掌握相关领域的专业知识。在选择学习资料时，考生可以参考历年真题、专业书籍、在线课程等资源。在复习策略上，考生可以采用分阶段复习法，逐步深入理解项目管理知识体系。同时，通过模拟测试与评估，考生可以及时发现自己的不足，调整学习方法，提高备考效果。 总之，软考高级信息系统项目管理与PMP认证在项目管理领域具有重要的地位，它们为考生提供了全面的项目管理知识与技能。
软考高级信息系统项目管理 科目 pmp
软考高级信息系统项目管理科目 pmp （最新版） 目录 一、软考高级信息系统项目管理概述 1.1 软考高级信息系统项目管理的含义 1.2 软考高级信息系统项目管理的意义 1.3 考试内容和考试形式 二、软考高级信息系统项目管理的知识点 2.1 项目整体管理 2.2 项目范围管理 2.3 项目时间管理 2.4 项目成本管理 2.5 项目质量管理 2.6 项目风险管理 2.7 项目人力资源管理 2.8 项目沟通管理 2.9 项目收尾管理 三、如何备考软考高级信息系统项目管理 3.1 学习资料选择 3.2 制定学习计划 3.3 模拟试题练习 3.4 参加培训课程
四、软考高级信息系统项目管理考试策略 4.1 考试时间分配 4.2 考试答题技巧 4.3 考试心态调整 正文 一、软考高级信息系统项目管理概述 软考高级信息系统项目管理是指对信息系统项目进行全面、系统、科学的管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。软考高级信息系统项目管理师证书是信息系统项目管理领域的一种职业资格证书，旨在培养高素质的信息系统项目管理人才。该证书考试内容包括项目管理概述、项目整体规划、项目风险管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等方面的知识。 二、软考高级信息系统项目管理的知识点 软考高级信息系统项目管理的知识点主要包括以下几个方面： 2.1 项目整体管理：包括项目章程的制定、项目管理计划的编制、项目执行的指导和管理、项目工作的监督和控制、项目整体变更控制和项目收尾等。 2.2 项目范围管理：包括项目范围管理计划的编制、项目需求的收集、范围定义、WBS 的建立、范围核实和范围控制等。 2.3 项目时间管理：包括项目进度管理计划的编制、活动的定义、活动的排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等。 2.4 项目成本管理：包括项目成本管理计划的编制、成本估算、成本控制和成本决策等。 2.5 项目质量管理：包括项目质量管理计划的编制、质量保证、质量控制和质量改进等。
信息系统项目管理师-项目范围管理_真题-无答案
信息系统项目管理师-项目范围管理 (总分23,考试时间90分钟) 单项选择题 1. 项目范围变更控制，包括______。 A. 一系列正规的证明文件，用于定义正规项目文件的变更步骤 B. 一系列文档程序，用于实施技术和管理的指导和监督，以确定和记录项目条款的功能和物理特征、记录和报告变更、控制变更、审核条款和系统，由此来检验其与要求的一致性 C. 审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必需的批准级别 D. 用于项目需求获取的一些措施，如果没有执行这些措施就不能被变更 2. 项目范围说明书(初步)列出了项目及其相关产品、服务的特性和______及范围控制和接受的方法。 A. 章程 B. 高层范围控制过程 C. 质量控制方法 D. 项目边界 3. 在项目执行过程中，有时需要对项目的范围进行变更，______属于项目范围变更。 A. 修改所有项目基线 B. 在甲乙双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范围 C. 需要调整成本、完工时间、质量和其他项目目标 D. 对项目管理的内容进行修改 4. 大型项目可能包括一些超出单个项目范围的工作。项目范围是否完成以在______中规定的任务是否完成作为衡量标准。①项目管理计划②项目范围说明书③WBS ④产品验收标准⑤更新的项目文档⑥WBS字典 A. ①②③④ B. ①②③⑥ C. ①③④⑤ D. ②④⑤⑥ 5. 由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。项目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是______。 A. 及时通知项目干系人 B. 修改公司的知识管理系统 C. 获取客户的正式认可 D. 获得政府认可 6. 小王所在的希赛公司项目管理委员会每月开一次项目评审会，负责对任何预算在一百万元以上的项目的实施情况进行评审。小王最近被提升为高级项目经理并负责管理一个大型项目，项目管理委员会要求小王介绍项目目标、边界和配置管理等材料。为此，小王需要准备______。 A. 总体设计方案 B. 项目范围说明书 C. 产品描述 D. WBS和WBS词典 7. ______不是WBS的正确分解方法或结构。
软考中级信息系统管理 项目管理软考
软考中级信息系统管理是一个高质量、深度和广度兼具的考试，它涵 盖了项目管理软考这个重要的主题。在今天的文章中，我将根据指定 的主题，从浅入深地探讨项目管理软考，并共享我个人的观点和理解。 一、项目管理软考的基础知识 在开始深入探讨项目管理软考之前，我们首先需要了解项目管理的基 础知识。项目管理是指为了达成特定目标而策划、组织、指导和控制 资源的过程。在软考中级信息系统管理考试中，项目管理软考涉及的 内容包括但不限于项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项 目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采 购管理等等。 二、项目管理软考的深度探讨 1. 项目范围管理 项目范围管理是指对项目所包括的工作和仅仅的工作进行确认和控制。在软考中，我们需要了解项目范围的定义、确认和控制的过程，以及 相关的工具和技术。 2. 项目时间管理 项目时间管理是指确保项目按时完成的过程。在软考中，我们需要了 解项目进度的定义、排程和控制的方法，以及如何应对进度延误的风险。
项目成本管理是指对项目资金的估计、预算、融资、控制和决策的过程。在软考中，我们需要了解成本管理的各个方面，包括成本估算、 成本预算、成本控制等内容。 4. 项目质量管理 项目质量管理是指在项目中确定质量政策、目标和职能，以及如何实 现它们的过程。在软考中，我们需要掌握质量规划、质量保证、质量 控制等相关知识。 5. 项目资源管理 项目资源管理是指确定项目所需的人员、设备和材料，以及如何有效 地使用和管理它们的过程。在软考中，我们需要了解资源计划、资源 获取、团队开发等内容。 6. 项目沟通管理 项目沟通管理是指确保项目相关方获得适当的信息的过程。在软考中，我们需要了解沟通计划、信息分发、绩效报告等相关知识。 7. 项目风险管理 项目风险管理是指对项目风险的管理和控制。在软考中，我们需要了 解风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对等知识。
软考高项范围管理计划考点全套
软考高项范围管理计划考点全套范围管理需要做以下几方面工作：明确边界，包括做什么和不做什么； 对项目执行工作进行监控，该做的都做，不该做的不做；防止项目范围蔓延 产品范围和项目范围:产品范围指产品或者服务应该包含的功能,项目范围指为了能够交付产品，项目必须做的工作；产品范围是项目范围基础范围基准是经过批准的说明范围说明书、WBS和WBS词典，判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量，而产品范围是否完成，根据产品是否满足产品描述来判断 产品范围是项目范围说明书重要组成部分，因此产品范围变更后,首先收到影响的是项目范围产品范围变化项目范围不一定变化。 项目范围在项目早期被描述出来，并且伴随项目的进展变得更加详细对项目范围的管理，6个过程实现，如下。计划过程组4个监控过程组2个。 5.1规划范围管理：项目管理计划章程业组=＞需求管理计划范围管理计划范围管理计划或口何制定项目范围说明书，如何根据范围说明创建WBS,如何维护和审批WBS,如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果，如何处理项目范围说明书变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连； 需求管理计划：需求活动需求所需资源培训、干系人参与策略判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；需求跟踪结构；配置管理活动。
5.2收集需求：为实现项目目标，明确并记录干系人相关需求的过程。需求.范围干系人计划了，干系人登记册章程业组=>需求文件、需求跟踪矩阵 需求分类：旨在管理和定义客户期望，始于项目章程和干系人登记册中相关信息，分为业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求和非功能需求）、过度需求、质量需求、项目需求（项目需要满足行动、过程或其他条件） 工具与技术：1）访谈：结构化与非机构化，与杆子人直接交谈，正式非正式，最基本，沟通技巧敏感机密话题；2）焦点小组：干系人与主题专家，受训主持人引导互动式讨论群体访谈而非一对一访谈比一对一访谈更激烈6到10人；3）引导式研讨会：集中讨论与定义，跨职能需求，快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术，比单项会议更快速发现和解决问题；4）群体创新技术：头脑风暴、名义小组德尔菲概念/思维导图亲和图和多标准决策分析 •名义小组：投票排序，以便进一步的头脑风暴和有效排序，是头脑风暴深化，更加结构化头脑风暴 •德尔菲：匿名背靠背预测过程几轮反馈，使得专家意见趋同，减少数据偏倚，防止个人对结果产生不恰当影响 •思维导图心智图简单图联系起来反应创意共性和差异导出新的创意 •亲和图KJ法，收集经验、知识、想法和意见，通过图解方式汇总，按照亲和性归纳整理这些资料，使得问题明确起来，求得统一认识，以便于
信息系统项目管理师（软考高级）2021上半年软考高项论文真题
信息系统项目管理师（软考高级）2021上半年软考高项论文 真题 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试 高级信息系统项目管理师2021年上半年下午试卷论文 （考试时间120分钟） 一 试题论信息系统项目的范围管理 项目范围管理必须淆晰地定义项目范围，其主要工作是要确定哪些工作是项目应该做的， 哪些不应该包括在项目中。 ““ 请以论信息系统项目的范围管理为题进行论述： 一 、、 概要叙述你参与管理过的个信息系统项目（项目的背景、顶目规模发起单位目的项目 、、、 内容组织结构项目周期交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求 2. 本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。 谒结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统顶目范围管理的认 识，并总结你的心得体会： （）项目范围管理的过程； 3. （）根据你所描述的项目范围，写出核心范围对匝的需求踉踪矩阵。 谒结合你所叙述的项目范围和需求跟踪矩阵，给出顶目的WBS。
（要 一 求与描述项目保持致，符合WBS原则，至少分解至5层） 试题二论信息系统项目的合同管理 项目合同管理是通过对项目合同的全生命周期进行管理，以回避和凅轻可识别的项目风 险。 ““ 请以论信息系统项目的合同管理为题进行论述： 、、、 概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景项目规模发起单位目的、项目内 容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本 2. 人真实经历，不得抄袭及杜撰）。 谒结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目合同管理的认 识，并总结你的心得体会： （）项目合同管理的过程：； ）在有监理参与的情况下，结合项目管理实际写出详细的合同索赔流程。3. （ 一 谒结合你所叙述的信息系统项目，编制份相对应的项目合同。（列出主要的条款内容）。
【软考高项】项目范围管理试题及答案
【软考高项】项目范围管理试题及答案 1、关于WBS的描述，不正确的是：（）。 A：WBS必须且只能包括100%的工作。 B：WBS的元素必须指定一个或多个负责人。 C：WBS应该由全体项目成员、用户和项目干系人一致确认。 D：分包出去的工作也应纳入WBS中。 答案为：B分解 3. 注意事项（1）WBS必须是面向可交付成果的。（2） WBS 必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。（3） WBS的底层应该支待计划和控制。（4） WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。（5） WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4~6层。（6） WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。（7） WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。（8）WBS并非是一成不变的。 2、某公司决定在现有公文处理系统的基础上，新开发一个移动端 APP，便于大家远程办公。项目经理召开工作会议，就工作分解结构提出如下的建议，其中（）是不妥当的。 A：项目组所有人员都要参与，任务分解的层次控制在 4 至 6 层之间 B：对目前尚不清楚具体活动的模块可以使用规划包进行分解 C：项目干系人对完成的 WBS 给予确认，并达成共识 D：项目经理负责项目 WBS 分解，外包商负责外包合同 WBS 的分解 答案为：D分解 D，外包的部分也要包含在本项目中。 3、（）是控制范围常用的工具和技术。 A：引导式研讨会 B：产品分析 C：偏差分析 D：标杆对照 答案为：C项目范围管理各过程的输入、输出、工具与技术 4、关于工作分解结构（WBS）的描述，正确的是（）。 A：WBS必须符合项目范围 B：WBS元素必须由多个人负责 C：WBS必需控制在5-8层 D：WBS的编制只需要项目团队成员参与 答案为：A WBS必须由一个人负责。 WBS一般控制在4-6层。 WBS需要所有（主要）干系人的参与。 5、关于范围控制的描述。正确的是（）。 A：控制进度是控制范围的一种有效的方式 B：项目执行组织本身发生变化不会引起范围变更 C：范围变更控制必须和其他控制过程综合在一起 D：政府政策的变化不可以成为范围变更的理由 答案为：C排除法即可