企业管理课程笔记
管理学笔记和详细课件
管理学笔记和详细课件管理学笔记和详细课件第⼀章管理与管理学的基本问题【学习⽬标】：A.知识点：1、掌握管理和组织的涵义2、理解管理的性质与特征3、掌握管理的基本职能4、掌握管理者的涵义及分类5 、掌握管理者的⾓⾊分配与技能要求6、了解管理学的研究内容、研究⽅法和特征B.技能点：1、理解并能解释说明管理的基本概念2、认知并能有意识培养⾃⼰的管理素质3、理解并能运⽤管理机制分析与解决实际管理问题【教学建议】本章重点是管理的基本概念、职能及管理者的⾓⾊分配与技能要求；管理学的研究内容、特征与研究⽅法可由学⽣⾃学。
讲授是主要形式，并以讨论及案例分析法加深学⽣的理解。
【趣味阅读】留个缺⼝给别⼈⼀位著名企业家在作报告，⼀位听众问：“你在事业上取得了巨⼤的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在⿊板上画了⼀个圈，只是并没有画圆满，留下⼀个缺⼝。
他反问道：“这是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴⼋⾆地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是⼀个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，⼀定要留个缺⼝，让我的下属去填满它。
”管理启⽰：留个缺⼝给他⼈，并不说明⾃⼰的能⼒不强。
实际上，这是⼀种管理的智慧，是⼀种更⾼层次上带有全局性的圆满。
给猴⼦⼀棵树，让它不停地攀登；给⽼虎⼀座⼭，让它⾃由纵横。
也许，这就是企业管理⽤⼈的最⾼境界。
【教学要点】⼀、管理的基本问题（⼀）管理的定义亨利?法约尔：管理就是指计划、组织、指挥、协调和控制。
彼得?德鲁克：管理是指⼀种以绩效责任为基础的专业职能。
赫伯持?A?西蒙：管理就是决策。
（美国管理学家、1978年诺贝尔经济学奖获得者）唐纳利：管理指由⼀个或更多的⼈来协调他⼈活动，以便收到个⼈单独活动所不能收到的效果⽽进⾏的各种活动。
泰罗：管理就是“确切地知道你要别⼈去⼲什么，并使他⽤最好的⽅法去⼲”。
企业管理学自学笔记-第三章企业的领导体制和组织机构
第三章企业的领导体制和组织机构 第⼀节企业的领导体制和组织机构 ⼀、我国国有企业的领导体制 1.企业领导体制的核⼼问题是正确规定企业之中⾏政组织、党组织和职代会三者的地位、责权分⼯以及它们之间的相互关系。
1） 1988年4⽉全国⼈⼤⼀次会议通过《企业法》规定国有企业实⾏⼚长经理负责制，企业通过职⼯代表⼤会实⾏民主管理。
2） 1993年11⽉党的⼗四届三中全会的《决定》从三个⽅⾯规定了国有企业的领导体制 （1）坚持和完善⼚长经理负责制，保证⼚长依法⾏使职权； （2）企业中的党组织要发挥政治核⼼的作⽤，保证监督党和国家⽅针政策的贯彻执⾏。
（3）全⼼全意依靠⼯⼈阶级，⼯会与职代会要组织职⼯参加企业的民主管理，维护职⼯的合法权益。
2.⼚长经理负责制，⼚长是企业的法定代表⼈，在企业中处于中⼼地位。
1）实⾏⼚长负责制的必要性： （1）实⾏⼚长经理负责制是社会化⼤⽣产的客观要求，把决策权和指挥权集中于⼚长（经理）⼀⾝，确⽴⼚长（经理）的管理权威，是完全必要。
（2）实⾏⼚长（经理）负责制的政治体制改⾰的需要，是改善和加强党的领导和重要措施。
2）⼚长的产⽣，主要采取的⽅式包括： （1）政府授权部门委任或招聘； （2）企业职⼯代表⼤会招聘或选举。
（3）公开招标，选聘⼚长，实践经验表明，这种是选拔合格经营者的有效途径。
3）⼚长的职责——P68「了解」 4）⼚长的职权，包括决策权、指挥权、提名权、奖惩权和不合理摊派拒绝权。
——P69「了解」 3.企业党组织的地位与任务 1）企业党组织是企业的政治核⼼，是由党的地位、性质和党所承担的历史任务所决定的，通过党组织的保证监督作⽤，才能得以落实。
2）企业党委的主要任务——P71「了解」 3）保证监督的主要内容和⽅法 （1）保证监督是企业党委的重要职责，应把保证监督贯穿于⽣产经营的全过程。
（2）保证监督主要内容是： A. 企业⽣产经营的社会主义⽅向。
B. 企业职⼯能够充分的享有民主权⼒。
企业管理专题笔记
刘耀文输入,版权所有,翻版必纠管理案例分析一,企业管理咨询与诊断:1.含义:所谓管理咨询是根据管理咨询专家按客户的需求,运用科学的方法能过调查分析找出问题及问题产生的原因,有针对性的提出的解决问题的方案并辅助方案的实施,以提高客户绩效的一种智力服务过程~2.作用:预防作用,纠错作用,改善作用,创新作用,3.特点:具有科学性(应符合由表及里,具体问题具体分析的原则)创新性,有效性,独立性(专家,客户),使用性(专家,客户商务机密,财务机密,) 长期性,4分类:按咨询对象分类(企业,事业单位,社会团体,政府机关,咨询) 按使用方式(长期,短期,项目咨询) 按企业业务与管理(战略,组织财务,生产经营,流程再造)5人员角色定位:专家(技能,专长) 医生(企业诊断) 教练员(培训,辅导,检查评价) 培训师(传播知识和技能) 变革的推动者6基本程序:一,业务洽谈阶段二,诊断阶段三,改善方案设计阶段一,业务洽谈阶段,建立良好互动基础签订合同了解客户需求,步骤:1}获取咨询需求信息,{来源:网络, 培训与会议(让客户对咨询公司信任) 书籍与文章(自身的东西写顾文章发表让别人了解) 合作伙伴(会计事务所,律师) 老客户客户分类) } 2}接触洽谈(初步洽谈):客户拜访,公司拜访,电话邮件(包括:介绍管理咨询的内容,方法,以及职业道德. 公司的业绩,专长,过去做过的了解客户的情况,客户咨询的原因,内容,企业的情况,规模,想要达到什么样的目的,了解企业想要的资料的提供) [1判断客户意图2,应时洽谈3希望客户提供更多资料预备调查, 4建立专门信息系统(客户资料整理) ]3}预备调查(通过与接触方接触以后) 一,其主要任务:为了管理洽谈成功(提高洽谈成功率) (一,判断咨询项目应解决的主要问题二,把握咨询项目的咨询范围以及咨询的质量要求三,企业是否具备解决问题的潜力) 结果:为拟定项目建议书提供最终的依据二,预备调查的准备事项(一,选派预备调查的人员(一般为1-3名) 二,预备调查的技术准备(了解客户的基本状况) 三,和客户联系预约四,有关的交通生活的安排) 三,预备调查的基本过程(一,与企业主管或领导沟通,咨询人员应适当介绍什么是管理咨询,以及自己企业过去的业绩,成功的案例)目的:了解企业的管理水平,企业咨询的急迫性性, 二,现场参观,(,是否属实,了解企业生产经营状态,同时给客户留下好的印象) 注意(一,严格客户方的规定,不要影响生产人员的工作状态,不要带相机,保持与陪同人员融洽的气氛,) 三,收集必要的资料,目的(对客户建立一种框架性的认识,了解企业一般经营状况,对企业总体经营状况推测,了解企业战略思想和管理模式,判定相关的问题,并善业其重要性紧迫性,企业的历史,工作报告,战略规划,经营报表,规章制度等.) 四,询问调查,(了解客户的组织机构,同时了解组织架构的运行状况,人员的感受,员工的看法,客户对问题的判断和认识,了解目前如何开展工作的) 五,信息的汇总整理分析,(客户对咨询是否是有必要的,企业对咨询的重要性,紧迫性,成效有多大,与难易性,咨询机构是否接受该项咨询工作,并提供方面性的意见,接受该项目应如何安排,报价)4 预备调查应注意的事项,:一,咨询人员的知识技能的全面性,咨询人员要验证客户对自身的认识(不要盲目附合客户),咨询人员应基于事实做出判断,就妥善保存好调查的资料,并严格遵守机密.拟定项目建议书,(企业存在的问题,解决问题的思路,和框架)作用:对企业的把握程度,向客户展示,说明管理咨询机构完成的任务,使客户相信咨询机构.包含内容:一,整个项目的背景,二,企业所面临的主要问题用逐步的理由去说服,证明问题的存在,阐述问题的紧迫性,难易程度,解决问题的思路和方法(结合客户实际的情况,要求简洁明了,言简意赅)项目内容和描述(内容是指所要做的工作,成果指咨询方案,培训与交通,项目诊断报告,实施方案,明确的内容和边界).项目的时间进程与初步计划(明确界定时间,初步计划安排,工作步骤,工作衔接,项目时间,项目的结点),项目的构成与分工(诊断阶段项目的成中必须有所介绍,人员由客户或由咨询机构介定)咨询机构的简介(团体的介绍,技术的详细说明,咨询机构的资质) 要求:一,深度合适,二,要有针对性,三,要具有体系性,四,适当的方式进行表达,五,展示咨询机构的实力,六,商务洽谈,(1 内容:咨询的内容,成果,周期,项目组的人员构成,客户关心的其他条款,,双方的使用关系,咨询的费用及付款方式,培训内容2,合同内容,订立合同的双方,项目的名称,项目涉及的范围与主要内容,项目成果,成果提交与验收方式,项目的总体时间,计划框架,双方使用的方式,项目的成员构成及主要职责,双方的工作,权利和义务保密与知识产权条款,咨询项目的总体费用与支付方式,付款的条件和方式,项目的终止延期的处理,与违约责任,合同的附件 3.如何报价:一,依据成本报价,(智力成本,人力成本,材料费用等,)注意:项目总的时间是由合同确定的,二,依据企业增益报价,(利润增加提取一定比例,成本降低比例,咨询合同中介定的时点) 三,依据咨询人员的工作时间报价(工作时间实际工作时间由双方之间是相互信任的,成熟的市场), ) 4.费用的支付方式(:前期尽可能拿到30%-50%,完工后尾款10%以下一般5%左右,其它根据项目的阶段性支付.) 七合同的签订三,诊断,1.诊断准备,(A咨询机构的准备:一,确立项目组,项目经理,项目的总监,项目成员挑选,,(项目成员的知识结构,经验性格互补,能够覆盖所要咨询的项目要求,项目成员的认同与融合)) 二,制订咨询项目的工作计划,1,项目的总体计划(以咨询合同为依据,工作内容,工作起止时间,分阶段的名称,项目的总监与经理,要求客户方人员参加来拟定)2,阶段计划,(由项目经理制定,某些重要环节,需得到总监,客户确认) 3,项目周工作计划(工作任务,详细时间,地点,注意事项,任务目标,(项目经理每周总结) ,项目经理依据阶段计划制定周计划).三,项目调查提纲的准备.四项目组内部启动会,(一,动员,二,培训本项目相关内容,三,讨论分工,) 五,外部资料收集,(二手资料收集(图书网站等))B客户的准备:1 .客户组建相应的项目组,2, 办公条件与生活条件准备,3,召开项目的启动会,(管理咨询组人员与本企业项目组参加项目的)2调研分析任务:寻找有关企业运营管理运用管理的手段进行问题及原因分析,(总体状况的综合调研分析,了解客户的总体情况,专题的调研阶段,根据项目的内容).综合调研分析内容:1,客户的基本资料(历史,现在的资料,股权结构,发展历史,经营数据,主要业务情况,所通过的认证和荣誉,员工的构成(包括年龄,技术支撑,各种人员比重),企业的薪酬制度,激励制度的框架,中高级管理人员的状况,股权结构,)2,分析客户的管理状况:包括战略规划和战略目标,组织结构及各部门的核心职责,企业规章制度,企业文化,核心文化,企业价值观,企业的经营哲学. 目的:项目参与者能够把握更准确,专题调研分析(专题应围绕项目的内容分析,明确判断问题的标准,三个基本层次:一,做错了没有,二,做优秀了没有,三,满足企业的要求了么?)认清调查现状,采用正确的分析方法,做出独立判断,对客户生产经营活动的影响,彻底查清问题产生的原因,提出解决问题的方向,方案.调研分析的工作步骤:一,列举内部资料清单,二,与客户见面,三,正式提交人员名单, 工作计划,调查题纲中需要配合的内容,四,了解客户的主要业务流程,五,参观业务现场,六,高中基层员工的访谈,七,根据项目要求,确定是否要进行问卷调查,,八,收集整理访谈问卷,参观等资料,九,统计分析,十,形成问题列表(说明问题及影响) 十一,进行原因分析拟定改进的方向和重点. 分析方法模型分析,数学分析,对比分析,行业水平对比,竞争者对比,用图表表示, 因果分析法(鱼刺图,决策树) 相关分析法!3,诊断报告的拟定1,应达到的目的,一,对客户存在的问题及问题存在的原因作一个清楚的阐述,同时要获得客户的认可,二,对问题提出框架性的解决方案,让客户认可,三,以诊断项目为核心,咨询项目组内部达成一致,四,让客户充分感受到咨询队伍的专业水平,对咨询产生信任,五,成为咨询项目组,客户高层及一般员工的沟通平台,在存在的问题上达成一致,六,能够按时收回咨询费用 2.诊断报告的框架(格式):一,对诊断阶段所做的工作说明,二,通过诊断得出的主要(要求,,要有高度,贴近客户的实际状况,针对高层管理人员) 三,对每个需要说明的专题加以论证(描述专题问题所占的地位,问题的分析过程,分析问题产生的根源,分析问题对其他问题生产的影响,对该问题的重要性,及限制条件说明(针对中层管理人员))四行业或其他企业先进经验的借鉴,五提出针对问题的框架性的解决思路,3,诊断报告的表达方式:WORD,PPT, 4,诊断结果与确证,内容:一,正式汇报前的沟通,二,正式汇报的对象,三,正式汇报前的预演,四,正汇报后要留组客户发表自己建议,意见,质询的机会,五,诊断结果的确认4,方案设计基本内容:改善方案设计(论据诊断阶段,对企业业务流程,操作规程,等完善补充)A善方案的构思:一,改善方案的基本内容(业务操作层面,管理活动层面),二,改善构思的来源,(在原有做法基础上梳理和完善,借鉴其他企业的成功做法)多种方案的整合,发送方案构思的创新,三,构思多套改善方案(明确每套方案的制约条件客户的特点,个性不同可借选择) 四,改善方案构思应让客户参与,B,改善方案构思的验证:验证有效性,可行性,实用性,不足完善,修正,C,改善方案文本草案的形成(方案文本草案,包含:方案设计的构思,文本的表达形式,(一般采用咨询建议的形式),包括设计报告,建议书或管理文件,管理制度.改善方案的研讨:,内容:1,方案的有效性,2,操作性,客户是否具备实施方案和资源,客户能否接受方案实施的成本,3,企业是否具有所需的技能,4,方案与企业的文化,管理风格是否相适应,改善方案的汇报与确认:5:实施指导与项目总结:一,变革的类型,:1,激进式,(完全打破原来的管理模式)2,渐进式,3,激进与渐进交错,二,实施指导(激进式:一,一把手必须相当有魄力,信心,决心,组织保证,二,制定详细而周密的实施计划,三,有足够的资源保证,四,加大培训的力度,五,充分发挥咨询机构的作用,渐进式:一,连续性,二,长效变革的管理的机构三,指导制定周密的实施计划,四,实施培训五,对实施过程中重点,环节,进行辅导(关键点控制,突发事件,频率很低,危害性大,多发事件,频率很高,危害性小) 六,对方案进行修改和完善, 七,效果评价,步骤:确定评价目标,制定评价指标,选择评价方法,制定评价体系和标准,确定评价指标的权重,确定评价依据,进行综合评价与分析,提出评价报告和建议). 八,形成正式的项目总结(一,项目实施的效果如何,二,项目运作管理是否完善,三,项目绷带搭配是否合理,四,项目具体咨询内容总结,五,其他方面的总结)6,咨询项目管理(对项目制定实施,计划,组织,控制过程,设计方案,客户洽谈,项目建议书) A,咨询项目管理的基本内容:一,计划管理要求,1,计划应具备现实性,实用性,2,计划应具备动态性,灵活性,3,一般和特定性的相结合,二,人力资源管理,三,咨询项目的质量,咨询方案是否具有系统性,科学性,可操作性,准确性,完整性,咨询机构应建立多级复核制.4,咨询项目财务管理:一,咨询项目合理定价,二,制定合理的财务预算,三,对项目进行严格成本控制,四,对项目效益评价,确定盈亏,五,咨询项目的客户管理(经常性地了解客户,建立客户档案,经常走访客户了解其需求,老客户回访,以便获取新项目,). 六,咨询项目风险管理:7:不同类型客户的管理咨询活动A,管理咨询客户一,成为客户的条件:1,有管理咨询活动需求,自身没有能力或精力去革新,2,要与咨询机构签订合约,3,有团力具备支付能力B,客户类型:,企业烦政府事业单位类,非营利性组织类型,B,选择管理咨询公司的影响因素:一,宏观环境因素,二,行业竞争因素,三,竞争咨询机构自身的因素,四,客户方面的因素.C,中小型企业的管理咨询:一,沟通问题,二,管理提升,三,管理制度,四,与生命周期特定阶段相伴的问题, 五,发展的问题,六,基础管理问题, 七,咨询服务的提供方式, D,大型企业的管理咨询:一,大型企业的控制与运转方式,二,权力结构对咨询的影响,”平衡”企业决策者与中基层员工的利益,三,咨询建议与方案的高标准,(较高的专业水平,较高的咨询性,创新) 四,推行变革困难使人预见有良好的稳定的未来预期!五,其他组织的管理咨询(一,事业单位的管理咨询,包括:证监会,学校,医院,科研机构,自收自支的单位如科研院所,注意的问题:1,事业单位的目标,2,事业单位的文化,3事业单位的条件,4事业单位咨询的内容二,行政组织的管理咨询.三,国际机构管理咨询8,理论知识与咨询实施区别:理论研究,与应用研究,程序差别联系:都是战略服务,理论是咨询的应用,咨询是理论的一部分战略管理战略管理咨询体系和内容:A,帮助企业实施战略,B,帮助企业解决全局性的重大问题C,对环境造势诊断,内容:一,企业需求分析,:1,了解和分析企业信息,2,辨别企业的真正需求,3,界定企业的战略需求,二,战略诊断,1,综合诊断,2,企业现行的战略诊断,3,企业战略制定的过程,三,战略综合分析:1,内部环境分析,2,外部环境分析,3,自身能力分析,四,战略方案制定:1,战略研究2,战略假设,3,战略的选定与确定,五,战略实施与指导:1,拟定实施方案,2,做实施培训体系”战略诊断,战略制定,战略实施与指导!战略咨询的假设咨询人员根据自身对市场信息,对企业进行推测和判断,合理有效的假设是管理咨询的基础!特征:一,战略咨询假设具有明确的目的性,二,战略咨询假设是在一定条件下提出的,,三,战略咨询是一种推测,四,战略咨询假设贯穿于整个战略咨询的过程,逐步提出,持续不断的过程,五,战略咨询假设,随进程假设难度越大,危险越大,,六,战略咨询假设,必须具有可验证性!战略咨询假设的基本方法一,穷尽假设法:基本要求:1每一种假设都是独立的,2要穷尽所有的可能性,,优缺点:优点:全面思考问题,,缺点:工作量太大,耗时费力,适用范围:A,开始了解企业基本情况,解决方案时较好,B,面临新行业,,新领域时,二,树枝图假设法,优点:系统的考虑问题,缺点:一旦一个环节出错,完全出错,范围:适用于经验非常好的咨询机构. 三,列表删除假设法:用列表的方式把它填写出来!优点:及时排除与咨询活动无关的相关干扰,能减少工作量,提高效率,缺点:对咨询人员的要求较高战略诊断一,战略综合诊断A,战略综合调查,内容:内部信息收集,B,企业的重大会议资料,C,前一阶段企业的发展规划或发展战略及执行情况D,企业的股权结构和公司治理结构,E,经济和技术的主要指标,G,企业人力资源状况,(年龄结构,学历结构,职称结构,规划,人力管理的制度,人数) H,主要业务流程,I,生产技术状况,(生产部局,生产能力,研发能力,工艺水平,工艺装备水平,).J 市场营销状况, L财务状况,二,外部信息收集一,国家相关政策,二,企业所在的行业发展现状及趋势,三,市场的产品结构化状况,四,市场的竞争状况,五,行业技术发展状况, 方法:1,通过清单的方式,2,利用网站,3,国家年度报告,4,查阅专业期刊,5,访谈员工,6,拜访行业专家,7,购买情报,注意的问题:A,资料的性,有效性判定,B,信息资料的管理,C注意对资料范围的把握,D,注重企业的协调与沟通,E,尊重资料提供的意见,G,考虑资料的重要性与成本的关系. 企业外部环境分析 )PEST分析,行业环境分析:五力模型,1,组织分析方法(SCP) {S结构:竞争者的数量,产品异质性,进入或退出行业成本,,C行为:行业中具体的企业活动(价格的接受,产品的差异化,串通谋划和利用市场的能力)P绩效:企业的绩效水平,}1,需求结构:行业之间是否有替代产品,差异性,行业市场增长率,2,供给结构:集中度,进口的竞争,生产商的多样化(原材料依赖),行业进入或退出障碍,3,行业链:供应商,用户的讨价还价能力,信息垂直市场,4,营销行为:4P组合,不同营销策略,5,市场:市场容量,6,垂直整合:纵向一体化(前后向一体化).7,内部效率:成本控制,物流研发适度,组织绩效.8,财务:赢利性,价值的创造性,(单位产品附加值,产品规模,技术进步)2行业成功关键要素分析法,1,企业内部的资源和能力分析(识别资源,识别企业能力,评估资源的独特性,选择企业战略) A,现有及潜在资源调查分析,内容:财务,人力资源,物质资源,技术资源,创新资源,商誉!调查方法:1,职能法(根据所承担的职能) 包括:营销职能要素,财务职能要素,生产运营及技术要素,人员职能要素,组织职能要素.2.资源法:包括:分析资源利用能力,分析资源的应变能力,分析战略的适应性!B,内部能力分析:方法:价值链分析方法,(企业的基础活动,企业的辅助活动带来的价值).企业通过生产,加工,销售!战略诊断报告:内容:A,基本情况,(简明厄要介绍的基本善,诊断项目的基本情况),1,咨询人员所做的工作,2,咨询人员首先发现的相关问题,3,能够发现的已知事实,!B,现行战略丰在的主要问题及原因分析(表达清晰),1,诊断方法,2,存在的问题推理上的原因,C,提出解决问题的方法和方案:1,解决问题的方法及方法的正确性,2,可能得到的结果,3,其它引起注意的事项战略制定综合分析:1,SWOT分析,:低要\成本战略,差异化战略,::::投入期,成长期,成熟期,成长成熟期,典型成长期,衰退成熟期,衰退期,产品改良延缓衰退期!2,波士顿矩阵,(问号(投入期),明星(成长期),瘦狗(退出期),金牛(成熟期))3,多因素矩阵分析,4,雷达图分析法,5,战略地位与行动评价矩阵法:内部维度(财务,竞争优势),外部维度(环境稳定性,产业优势),财务优势,产业优势,竞争优势,环境稳定性,6,五力模型,战略构想:A企业的战略愿景:前景发展方向,目标及目的,社会责任和义务,愿景的分解,愿景的目标详细的规划.B,企业的使命确定:企业的经营哲学,企业的宗旨,企业形象,企业的社会责任.确定企业的方向是战略目标制定的前提,是战略选择的依据,是企业资源分配的基础!企业经营哲学:价值观,态度,信念,行为准则!企业的宗旨:企业现在或将来应从事什么样的活动!企业的形象:企业在社会中的整体印象!企业的社会责任:企业的员工,股东,用户,供应商,政府,社区等!C,企业的业务经营范围:在一定的时期内,企业根据自身资源,技术特点来确定产品的各类或服务!D,选择成长方式(密集型,一体化,多元化,战略联盟).E,战略规划方案(总体战略,职能战略,事业部战略,).战略确定:1,构想的评价与筛选:适用性,可接受性,可行性,.2,竞争优势最大化,3,行业优势最大化原则,战略保证措施1,组织保障(专门性组织,根据战略调整组织结构),组织调整,(人员配备,职能设置){一,分析企业战略,组织设计的核心价值力.二,企业价值链,三,供应商合作,与中间商战略联盟}四,在企业内部动作和开发上发现价值和能力, 2;保障措施: (产品技术,管理技术,)一,企业新产品开发(明确新产品的名称与预期完成开发的时间,明确新产品的投放时间,明确预期的以济效果),二,老产品的技术改造,1,实现企业战略老产品的技术改进发挥重要作用,2,技术改造来源,3,老产品技术改明确内容,4,扩大生产规模的技术改造,(资金少,时间短,) 三,企业营销保证措施:市场分析,营销战略,策略制定薄弱环节基本要求,人才技术的解决,资金的解决,四,管理系统的保证措施(计划,预算,业绩报告,业绩评价,薪酬);计划管理:包括计划的主要控制,计划编制,指标体系,计划执行,预算管理:包括以货币度量调入产出的平衡,使企业达到预期产出效果;业绩报告:包括企业各部门,各的业绩,及时准确,系统反映!业绩评价:包括依据评价各岗位业绩的大小,努力程度,能力高低!薪酬管理:包括薪酬设计与执行! 五,企业人力资源保证措施:测算人四等奖晡结构,人力资源需要的方法,如何激励员工在各自的岗位上发挥才能!六:财务保证措施:财务指标的提升,资金的筹集,投资动作(投资回收问题,测算资本的需求量,发挥作用时间)战略实施指导:A,战略目标的分解:时间上,空间上分解!财务目标,客户目标,内部管理目标,学习和创新目标,财务目标,.B制定战略实施的计划:围绕时间计划安排,不同时期,不同部门.!包括:1,对企业战略的总体说明(即解释什么是总体战略,总体战略目标,为什么做这样报战略选择,实现这个战略给企业带来什么重大变化,对企业做一个高度的概括性非限制性的说明).2,企业的分阶段目标(尽可能量化,分解).3,企业行动的计划与项目,(调动哪些资源).4企业的资源配置(制定计划基本的决策之一),货币价值折算通过预算或财务预算出来.5,企业的组织保证及战略子系统的协调,(路径与接口的管理,).6,应变计划(突发性的环境变化).C战略审计:企业战略控制与评估的重要工具,通过评估监督,属于咨询服务,是一种评价绩效的工具!内容:1,战略制定过程中的审计,一,审查评价业务,经营范围,与企业相关资源的匹配情况,二,是否符合企业目前的发展状态.三,企业的办交资源与现金流能否满足企业扩张的要求,四,是否符合国家相关的政策(产业政策,环保政策等).五,是否建立在充分的调研之上,六,是否有更优的方案进行选择,有战略实施失败是否有补救战略,七,各职能战略及事业部战略是否与总体保持高度相关性!2 战略执行赛程中的审计,(对战略执行过程中动态的连续的监督):一,判定各职能刘否制定与企业战略执行的分战略,二,企业内部是否存在灵活性的沟通机制,三,战略实施过程中信息反馈机制是否存在,是否能够的反馈给战略制定者.四,相关执行者是否存在用人不称职或用人不当的问题.五,战略实施所需要的资源条件与现有的资源条件是否存在较大缺口!3 对战略实施效果的审计:一,销售额(销售增长率,市场占有率,利润率).二,生产规模,三是否得到有效的扭转.退出是否顺利,退出资金是否最大!D战略调整内容:一,战略规划的调整(对未来环境超出弹性).二,战略实施措施的调整(1,常规战略调整,(定价,包装,渠道,),2,有限的战略调整.3.彻底的战略调整(企业与企业的并购,业务整合).4,企业转向战略调整!)组织咨询一,组织咨询概念:1 ,组织的含义与特征:由2个或2个以上的人组成的集合体,有共同的目标,有职责,权利,义务关系,有分工与合作关系! 2,组织变革:组织调整与革新.3,组织咨询:借助第三方专家咨询的力量; 组织变革与发展过程中,(通过一系列咨询活动了解,分析,变革,发展的能力,完成组织任务,):内容:1 ,调研诊断,2,组织方案设计,3,辅导实施! A,调研诊断:资料分析,高层研讨,访谈内部,员座谈,B方案设计:组织咨询项目的设计9公司的治理结构,公司的管理模式设计,组织结构设计,流程,制度设计),C,辅导实施: (1,建立相关组织,2,具体的组织和协调,3,对小组成员培训,为其提供工作方法,技能等指导,4,制定实施方案,5,总结和分析,提出意见)二,组织诊断1,组织诊断的目的和原则:目的:评估组织管理体系的效能水平,提高管理者组织运行的认识.原则:战略导向原则,业绩导向原则,过程导向原则!2,组织诊断的内容:1,组织诊断的核心思想:一,组织是一个有机的整体,二,心太和角色是组织的灵魂,三,流程是组织运行的核心,四,工具是推动流程运转的保障.五,提升组织绩效是一个系统工程,2,组织诊断的基本内容和工具一,心态:组织效能的第一要素,确保组织流程的基础,心态的范围,(组织层面的东西),强度(态度,激情,信念),涉及的组织层:团队层,人员层,组织层,组织结构,制度等!二,心态要素评估表:略………….三,工具:组织效能的第二要素,流程运行的前提,工具是具有推动力,管理工具:管理方法,管理技巧,技能!业务工具:财务管理软件,机器设备等核心工具!工具层次上分为:非专业化工具,专业化,高度专业化!工具组织层面上又分为:组织层,人员层,团队层! 四,工具要素评估表:略……五,角色:外部角色包括:外部系统与行业,内部角色包括:组织层,团队层,人员层!六,流程,组织效能的第四要素:核心业务的处理程序,可划分为三个维度(一,人员流程,二,战略流程,三,运营流程!其中每个流程又包含组织层和团队层两个层面!) 六,。
企业管理学自学笔记-第二十章企业资金筹集
企业管理学自学笔记-第二十章企业资金筹集第二十章企业资金筹集企业筹集资金是指企业通过资金渠道，利用筹资方式，筹集生产经营所需要的财务活动。
第一节企业筹集资金的要求企业筹集资金的基本要求是讲求资金筹集的综合经济效益，具体要求是：一、合理确定资金的需要量，控制资金投放时间，是按照企业资金需要量和筹资可能性，经过权衡以后确定的，要注意适量性和适时性，从而节约资金和提高资金效益。
二、确定有利的投资标的目的，提高投资效果。
三、认真选择筹资来源，力求降低资金成本。
四、适当安排自有资金比例，正确运用负债经营。
第二节企业筹集资金的渠道和方式一、企业筹集资金的渠道，主要有（国有企业）：1.国家财政投入资金，是我国国有企业中长期资金的主要来源，包罗投入企业的固定资金、流动资金和专项拨款。
2.专业银行信贷资金。
3.非银行金融机构资金。
4.其他企业投入资金。
5.企业职工和居民投入资金。
6.外商资金。
7.企业自留资金。
二、企业筹集资金的方式1.股票，是股份公司为筹集自由资金而发行的有价证券，是持股人向公司入股的凭证。
1）基本特征是：（1）代表所有权；（2）不成返还性；（3）可交易性。
2）股票种类：（1）按是否记名，分为记名股票和不记名股票；（2）按票面是否表白金额，分为面值股票和无面值股票。
（3）按股东的权利不同，分为普通股票和优先股票。
（4）股票按发行的对象，分为人民币股票（A股）和人民币特种股票（B股）。
3）股票发行程序：A包罗订立企业章程、B报请银行审批以及C银行代理发行。
4）股票发行价格包罗：（1）平价发行，又称面值发行；（2）溢价发行，指发行价高于票面价格；（3）折价发行，我国目前一般不允许。
2.债券，主要类型有：1）国家发行的公债（国债）；2）银行发行的债券（金融债券）3）企业发行的债券（企业债券）（1）特征：表示债权债务；可返还性；可交易性；（2）办理：企业发行的债券的总金额不得大于自身的资产净值。
3.融资租赁：概念：租赁是出租人将资产租让给承租人使用，按契约协议规定的时间和数额收取租金的业务活动包罗经营性租赁和融资性租赁。
尤建新《企业管理概论》笔记和课后习题详解(企业战略管理)【圣才出品】
第五章企业战略管理5.1 复习笔记考点一：企业目标与愿景（见表5-1）★★★表5-1 企业目标与愿景考点二：企业战略环境分析★★★★★1．PEST分析（见表5-2）表5-2 PEST分析2．SWOT分析SWOT分析：S（strengths）指的是企业自身的优势，W（weaknesses）指的是企业自身的劣势，O（opportunities）指的是企业外部环境中的机会，T（threats）指的是企业外部环境的威胁。
3．波特的五力竞争模型（见图5-1）图5-1 波特的五力竞争模型4．竞争者分析（1）识别竞争者。
（2）确定竞争者目前的战略。
（3）确定竞争者的目标。
（4）竞争者对行业的假定。
（5）确定竞争者的实力。
（6）竞争者的反应行为。
考点三：波特的竞争战略（见表5-3） ★★★表5-3 波特的竞争战略5.2 课后习题详解1．企业战略管理的重要意义是什么？答：企业战略是指着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。
企业战略具有如下特征及意义：（1）整体性企业战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它规定了企业的总体行为，从全局实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，使全局目标得以实现。
它所追求的是企业的总体效果，是指导企业一切活动的总体性谋划。
（2）长远性企业战略立足于未来，对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑，从而决定企业当前的行动。
凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，均是企业战略的研究范畴。
而那种针对当前形式灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。
企业战略要实现战略与战术的统一和互动。
（3）整体最优性战略研究立足于组织整体功能，按照事物各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的主要对象，从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示总体的特征与运动规律，发挥战略的整体优化效应，达到预期的目标。
企业管理学 笔记整理
企业管理学笔记整理第一章管理概论Conly整理一、管理是通过计划、组织控制激励和领导等环节来协调人力物力和财力等资源，以期更好的达成组织目标的过程。
二、管理的内涵 1.管理是何组织任集体劳动所必需的活动。
2.管理的对象是组织所拥有的各种各样资源。
3.管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。
4.管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。
5.管理有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。
6.管理的主体为管理者。
三．1.管理学的涵义：管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用的学科。
特点：综合性科学性艺术性渗透性。
研究方法有归纳法、试验法、演绎法。
霍桑研究就是采用试验法研究管理中人际关系的成功例子。
演绎法例如投入产出模型，企业系统动力学模型四：1管理的基本职能计划、组织、领导、控制、协调。
2管理具有二重性质，即自然属性和社会属性。
五、管理理论的发展发展分为三个阶段：即古代的管理思想、近代管理思想与管理理论、现代管理思想与管理理论。
1古代的管理实践与管理思想(1) 中国古代的管理实践与管理思想：春秋时期的《孙子兵法》，战国时期的田忌赛马——“对策论”中的“零和对策”。
(2) 国外古代的管理实践与管理思想：金字塔的修建，汉谟拉比法典，马基雅维利提出了管理四原则：群众认可内聚力领导方法生存意志2近代管理思想与管理理论①西方早期管理思想的产生(1)亚当·斯密的“经济人理论”亚当·斯密是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。
劳动分工是人们追求最大经济利益的结果。
(2)罗伯特·欧文的以人为中心的管理思想欧文是人事管理的创始人。
(3)查尔斯·巴贝奇利润分配管理思想②科学管理思想及其理论19世纪末至20世纪初，这一阶段所形成的管理理论，被称为古典管理理论或经典管理理论。
其代表人物有泰罗、法约尔、韦伯。
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
《生产与运作管理》课程笔记 (2)
《生产与运作管理》课程笔记第一章：绪论一、生产与运作管理的基本概念1. 定义：生产与运作管理（Production and Operations Management, POM）是指对企业生产与运作活动进行系统的规划、组织、指挥、协调和控制，以有效地利用资源，实现产品和服务的高效、低成本、高质量生产，满足市场需求，提升企业竞争力。
2. 目标：生产与运作管理的主要目标包括：- 提高生产效率：通过优化生产流程，减少浪费，提高产出。
- 降低成本：通过成本控制和成本优化，减少生产成本。
- 保证产品质量：通过质量管理和控制，确保产品符合标准。
- 满足市场需求：及时响应市场变化，满足客户需求。
- 提高企业适应性：使企业能够快速适应外部环境的变化。
- 提升员工满意度：通过合理的工作设计，提高员工的工作满意度和生产力。
3. 范围：生产与运作管理涵盖以下关键领域：- 产品设计和管理：确保产品设计符合生产能力和市场需求。
- 生产过程规划：设计高效的生产流程和操作方法。
- 设备和设施管理：选择、维护和升级生产设备和设施。
- 物料管理：采购、储存和分配原材料和组件。
- 供应链管理：协调供应链中的各个环节，确保物料及时供应。
- 质量管理：确保产品和服务达到既定的质量标准。
- 库存控制：管理原材料、在制品和成品的库存水平。
- 生产计划和控制：制定和执行生产计划，监控生产进度。
二、生产过程与生产系统1. 生产过程：生产过程是将输入（原材料、信息、能源等）转换为输出（产品或服务）的一系列相互关联的活动。
生产过程的特点包括：- 连续性：生产活动在一定时间内连续进行，没有中断。
- 复杂性：涉及多个环节、多种设备和人员。
- 动态性：随着市场需求、技术进步等因素的变化而调整。
- 可变性：生产过程可能受到多种因素的影响，如设备故障、人员变动等。
2. 生产系统：生产系统是由生产过程、生产设施、生产人员、生产信息等多个子系统组成的整体。
生产系统的功能包括：- 转换功能：将输入转换为输出，实现价值增值。
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企业管理课程笔记
第一章企业组织管理
1.1 企业组织结构
企业组织结构是指企业内部的各种职能部门及其在组织结构中所占的位置和相互关系。
合理的组织结构能够保证企业的高效运转和快速决策。
1.2 人力资源管理
人力资源管理是指企业在管理过程中对于员工的招聘、培训、薪酬、绩效评估等方面的管理。
合理的人力资源管理能够提高员工的积极性和工作效率，促进企业的稳定发展。
第二章市场营销
2.1 市场调研
市场调研是指企业对于市场需求、消费者行为、竞争对手等方面的研究。
合理的市场调研能够帮助企业确定市场营销策略和推广方案，提高产品的市场竞争力。
2.2 市场营销策略
市场营销策略是指企业在市场推广过程中的具体策略，包括产品定位、品牌推广、促销活动等。
合理的市场营销策略能够提高产品的市场占有率和知名度。
第三章财务管理
3.1 资金管理
资金管理是指企业在资金使用和筹资方面的管理。
合理的资金管理能够提高企业的资金利用效率和资金流动性，降低企业的财务风险。
3.2 财务分析
财务分析是指企业对于财务报表等财务数据进行分析和评估。
合理的财务分析能够帮助企业制定合理的财务目标和计划，提高企业的财务决策水平。
以上内容是企业管理课程的基础知识点，对于企业管理人员
具有较高的参考价值。
同时，企业管理课程涉及的内容较为广泛，本文档仅涉及部分知识点，读者可以结合实际情况和学习需求进行深入学习。