华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法
华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。
二、华润万家现行库存管理方法存在的问题
华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长
华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。
库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送"和“自动补货"技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天。
华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。二是外资企业拥
有高度发达的物流体系。其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品。’
2、缺货率高
华润万家按照销售额排名，前20％商品的缺货率在6％左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。
华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。
3、缺乏与供商深入合作与协调
从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于
需求变异放大而产生的“牛鞭效应"十分明显，这主要是与供应商缺乏协作和信任所致。所谓“牛鞭效应’’是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效实现信息共享，使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根被甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。
三、华润万家库存管理优化方案的设计
在对国外现今的库存管理理论与模型分析基础上，针对华润万家库存管理方面存在的问题，华润万家库存管理优化应选择基于VMI的库存管理优化方案。
1、华润万家选择基于VMI的库存管理模式应具备的基本条件
降低供应链的库存水平及成本、获得高水平的服务、改善资金流都是应用VMI的能够取得的有效改善，但不可忽视的是，VMI本身作为一个比较复杂的系统工程，许多内外部因素都对其成功运作产生着深刻影响。
VMI系统的成功运作需要具备四个条件：第一、上下游企业战略的高度一致；第二、必要的信息技术支持；第三、良好的第三方物流平台；第四、合理的风险防范机制。本文将在以下的阐述中对四个条件进行详细分析。四个条件间以及条件与VMI运作间的关系如图所示：
图— VMI系统成功运作的条件
2、华润万家库存管理优化的主要目标
⑴、形成与供货商的合作共赢关系
⑵、2减少商品缺货率
⑶、降低库存量
⑷、4降低库存周转时间
四、华润万家库存管理优化方案
VMI系统模型
作为整合供应商和零售商的供应链库存管理战略，VMI体系运行最根本的要求就是信息共享，在VMI的运行机制下，华润万家每种商品供应链上各环节的重要信息集中到华润万家VMI决策支持系统。信息内容诸如供货商服务评价、购买方库存、销售数据、在途订单数量、供货商或制造商完成品库存、配送提前期、生产提前期、原材料库存
水平、商业目标等。基于系统信息，华润万家决策系统根据实际需求制定出华润万家的库存决策、在途货物决策、配送计划决策以及整个系统的目标库存决策。
从上述系统运行过程来看，华润万家所需搭建的VMI决策支持系统应具有三个基础模块：销售预测模块、库存决策模块和配送决策模块。
华润万家供应链详情
华润万家：构建主动反应型供应链 与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。 对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。 作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。 目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。 三种物流模式满足商品配送 “我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”。华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。 所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。 对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。“存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”。 据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。 事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求。 为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。 针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。
华润万家情况介绍
华润万家连锁超市调查报告 小组成员：刘汉伦（组长）、李柱铭、钟灿林、熊怡、刘少英、刘俏伶、刘淑娴企业简介 华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。近20年的发展历程，使华润万家发展成为中国零售业的知名企业。2002年8月1日，华润万家正式注入华润集团的上市旗舰公司——华润创业有限公司，拥有了国际资本市场的发展空间与机制平台。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。 华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。 华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。 展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 在今天，华润万家在东莞的行业市场份额，也是最大的！ 经营模式 供应链管理 客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失；能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系；能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。 首创“大卖场＋”经营模式 华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。并明确了‘大卖场＋’为主力发展业态”。针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ｏｌｅ创新业态。Ｏｌｅ是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。
华润万家物流链
华润万家：构建主动反应型供应链 对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。 作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。 目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。 三种物流模式满足商品配送
“我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”。华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。 所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。 对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。“存储型商品一般为销量比较大的紧俏商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送
华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法 华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。 业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。 二、华润万家现行库存管理方法存在的问题 华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。 1、库存周期长 华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。 库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送"和“自动补货"技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天。 华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。二是外资企业拥
有高度发达的物流体系。其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。 华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品。’ 2、缺货率高 华润万家按照销售额排名，前20％商品的缺货率在6％左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。 华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。 3、缺乏与供商深入合作与协调 从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于
华润万家供应链管理
华润万家供应链管理 华润万家 华润万家现任CEO洪杰，杭州商学院经济学学士（马云毕业院校是杭州师范学院，说过如果毕业于清华，可能就没有现在的阿里巴巴了。所以学校不是 4月，2013年零售百强揭榜，在中国连锁经营协会公布的榜单中，华润万家销售破千亿，稳居超市行业第一。 超市背景 华润的历史，始于1938年“联和行”( Liow& Co.)在香港成立。1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长钱之光先生。 2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。短短几年时间，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等。 在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“行动学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。华润重视企业创造价值，努力践行企业公民责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际行动，回馈社会。秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。 华润万家现有状况：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最大的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。 1.华润万家收购洪客隆2011年12月26日正式并购江西洪客隆百货投资有限公司，36.9 亿人民币。 洪客隆在江西当地的20多家门店分布在南昌、景德镇、上饶等地，其中大多是2万平方米左右的门店。是江西本土最大的零售企业。 2.南昌有多少家华润万家？超过10家门店。在整个江西超过了25家。 3.红谷滩店：南昌市红谷滩新区会展路999号万达广场A区商业楼地下一层，华润万家在 南昌设立的第一家门店于2012年8月24日在红谷滩新区正式开业 之所以选择在红谷滩新区开设华润万家在南昌市的第一家门店，主要是看中该地代表了南昌城市商业发展的新趋势。”华润万家南昌相关负责人告诉记者，“近年来，在红谷滩新区生活和工作的中高收入消费群体日益庞大，而且相比老城区，红谷滩的交通更畅通，消费者停车也更方便。 特色：华润万家学院：华润零售不仅要满足员工的基本物质需求，而且要帮助员工实现更高层次的自我价值，通过公司的高速发展及内部制度建设来拓宽员工个人发展空间，使其
华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS) 模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。 业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。二、华润万家现行库存管理方法存在的问题 华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。 1、库存周期长 华润万家的库存周期在50 天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。 库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送"和“自动补货"技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天。 华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。原因在于：一是外资零售商可以运用EDI 技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。二是外资企业拥有高度发达的物流体系。其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商
配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。 华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品。' 2、缺货率高 华润万家按照销售额排名，前20 ％商品的缺货率在 6 ％左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。 华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。 3、缺乏与供商深入合作与协调 从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应"十分明显，这主要是与供应商缺乏协