采购绩效管理学习笔记
采购工作汇报及绩效管理
采购工作汇报及绩效管理采购工作汇报及绩效管理是指采购部门对其工作进行总结和评估的过程。
这是一个重要的管理环节，可以帮助企业了解采购部门的工作进展和绩效表现，从而制定更合理的目标和决策。
采购工作汇报主要包括以下内容：1. 工作进展：汇报采购部门在一定时间内的工作进展情况，包括完成的采购项目、采购金额、采购效果等。
2. 质量控制：汇报采购过程中出现的问题或质量异常情况，以及采取的对策和改进措施。
3. 成本控制：汇报采购过程中的成本控制情况，包括节约成本的做法、效果和未来的改进计划。
4. 供应商绩效评估：对供应商的绩效进行评估，包括及时交货、质量达标、服务满意度等指标。
5. 风险管理：汇报采购过程中的风险管理情况，包括对供应链的风险评估和应对措施。
绩效管理是对采购部门工作绩效进行评估和管理的过程。
通过对绩效进行评估，可以确定采购部门的工作目标和绩效标准，并针对绩效不达标的情况采取相应的改进措施。
同时，绩效管理也可以对采购人员进行绩效考核，以激励其进一步提高工作绩效。
绩效管理可以采用以下方法：1. 设定绩效目标：根据企业的战略目标和采购部门的工作职责，设定合理的绩效目标。
2. 绩效评估指标：制定科学合理的绩效评估指标，包括采购成本控制、供应链稳定性、供应商满意度等。
3. 绩效评估方法：采用定性和定量相结合的方法评估绩效，可以采用问卷调查、数据分析、层级绩效评估等方法。
4. 绩效考核和改进措施：根据绩效评估结果，对采购人员进行绩效考核，并针对绩效不达标的情况采取相应的改进措施，如培训、激励等。
综上所述，采购工作汇报及绩效管理是一个重要的管理环节，可以提高采购部门的工作效率和质量，为企业创造更大的价值。
PMBOK项目管理知识笔记第一章-引论
第一章引论1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 基本要素1.2.1 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
⏹独特的产品、服务或成果。
⏹临时性工作。
⏹项目驱动变更。
⏹项目创造商业价值。
⏹项目启动背景。
日常运作项目共同点1. 由人来做；2. 受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.2 项目管理的重要性项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：⏹项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；⏹项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识别应重点改进的业务领域→6西格玛：消除关键的波动源（创新、合理化建议、改进决策）→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系卓越绩效哲学：使相关方综合满意，为相关方创造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求（和谐共赢）理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架；集成管理框架（构建组织的TQM）理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
诊断测量仪（成熟度）理解卓越绩效模式之五：管理框架，管理体系和方法整合的有效模式；全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)： ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习（评价诊断、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：全国质量奖评审流程卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效准则的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:基本要求-总体要求-详细要求：标题-提要-逐条的评价准则术语与定义程。
消毒供应中心绩效管理
岗位分值一览表
工作岗位(各个班次的分值) 清洗：7-4班： 23分 包装：12-7班：19分 包3班： 20分 消毒班：21分 回收：收1班： 23分 夜班： 22分 管理岗位： 教学老师系数0.1 质控管理员加20—60分 财务管理员加20—40分 库房管理员加20—40分 洗1班： 21分 包1班： 21分 包4班： 20分 发放班：21分 收2班： 23分 洗2班：21分 包2班：21分 包5班：20分
（三）认真评价，严格考核
护理部： 1、每月一次，依据护理部制定的质量标准 2、发现问题，护理部通报扣罚，科室再扣5-10分 3、护理部奖励，科室再奖励5-10分
院感科 1、每月一次，依据院感科制定的质量标准 2、发现问题，院感科通报扣罚，科室再扣5-10分 3、护理部奖励，科室再奖励5-10分
工作岗位——检查包装组
1、12-7班：手术室器械包、干缸、干罐 2、包1班：上午手术室器械包、病房其它各种手术、诊疗包
3、包2班：上午手术室器械包、换药、拆线、口护、会护
4、包3班：妇产科包、塑封包、低温等离子灭菌 5、包4班：手术室敷料包、病房敷料包、检查处理自备包 6、包5班：手术室敷料包、病房敷料包、检查处理自备包
（二）定岗定责，细化管理
工作岗位（轮值）
清洗组 检查包装组 灭菌、发放组 下收下送组 夜班
管理岗位（兼职）
护士长: 业务学习、培训老师： 质控管理员： 财务管理员： 库房管理员：
工作岗位——清洗组
1、7-4班：点核、分类、记录、计算机统计、提交发放区。
2、洗1班：特殊器械、精密器械、外来器械、植入器械的清洗。 3、洗2班：一般、普通器械的清洗工作。 4、组长1名：班次轮值，负责去污区日常工作质量管理 5、护理骨干或教学老师1名：班次轮值，协助组长管理工作。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记导读：许林芳在《绩效管理的构建与落地》一书中深入探讨了绩效管理的核心原理和实施方法。
本文以《绩效管理的构建与落地》为基础，从简单到复杂，从理论到实践，全面评估和总结许林芳关于绩效管理的观点，并分享个人的理解和看法。
一、绩效管理的重要性1.1 绩效管理的定义绩效管理是指组织为了实现战略目标，通过利用各种手段和工具对员工的工作表现进行评估、激励和改进的过程。
1.2 绩效管理的意义优秀的绩效管理可以帮助组织更好地达成战略目标，激励员工的动力和创造力，并提高整体组织绩效。
而糟糕的绩效管理则可能导致员工不满、团队间的冲突以及战略目标无法实现。
二、绩效管理的构建2.1 设定明确的目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
明确的目标能够为员工提供明确的方向和目标，并将其与组织的战略目标相对应。
2.2 定义绩效指标绩效指标是衡量员工工作的标准。
这些指标应该具体、可衡量，并与员工的工作任务密切相关。
2.3 指定评估周期评估周期的确定是绩效管理的重要部分。
适当的评估周期可以帮助员工更好地了解自己的工作表现，并及时进行调整和改进。
三、绩效管理的落地3.1 培养正向反馈文化激励和认可是绩效管理的关键。
一个有利于绩效管理的文化可以促使员工更加努力地工作，并积极参与到绩效管理系统中来。
3.2 提供及时和准确的反馈向员工提供及时和准确的反馈是绩效管理的核心。
通过反馈，员工可以了解自己的优势和不足，并及时调整自己的工作方式。
3.3 鼓励目标分享和学习成长绩效管理的目的是帮助员工不断成长和发展。
组织应该鼓励员工分享自己的目标和学习成果，并提供学习和发展的机会。
四、个人观点和理解4.1 绩效管理是组织发展的重要工具在我看来，绩效管理是组织发展的重要工具。
通过合理的绩效管理，组织可以有效地激励员工，提高员工的工作积极性和效率。
4.2 绩效管理需要灵活性和个性化每个员工的工作习惯和能力都是不同的，绩效管理需要具备灵活性和个性化的特点。
绩效管理与量化考核从入门到精通
5.1绩效辅导如何体 现价值
5.2常见绩效辅导的 形式
5.3绩效辅导实用操 作技巧
5.4绩效过程监控的 方法
【疑难问题】 1
什么类型的员 工最需要绩效 辅导
【疑难问题】 2
如何有针对性 地辅导下属
3 【疑难问题】
绩效辅导中常 见问题解析
4 【实战案例】
失败的绩效辅 导案例分析
5 【实战案例】
成功的绩效辅 导案例分析
精彩摘录
精彩摘录
职场上，入门拼的是学历，起步拼的是努力，要想持续发展，拼的是知识体量和思维格局。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到某项目标，共同参与的绩效目标选择、绩效计划制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环管理过程。
绩效中的“绩”指的是业绩，也就是工作的结果；“效”指的是行为，或者效率，也就是工作的过程。绩效 指的是企业或员工在一定的条件下，为了完成某一项或多项任务，通过展示出来的各种工作行为而取得的工作结 果。
的应用
9.1 VUCA时代绩效 管理特点
9.2从绩效管理到绩 效引导
9.3绩效管理的游戏 化转变
9.4绩效沟通形式丰 富多彩
9.5能力培养将 会成为主题
9.6绩效管理核 心本质不变
作者介绍
同名作者介绍
任康磊，男，汉族，山东烟台作家，山东友荣企业管理咨询有限公司法人。山东友荣企业管理咨询有限公司 总经理、上海哲尼思企业管理咨询中心总经理、著名人力资源管理专家，著名企业管理实战派专家、职业经理人, 畅销书作家,管理咨询师,创业者。1985年12月21日出生于山东省烟台市,工商管理硕士(MBA)学历,曾任世界500 强、国内大型A股上市公司人力资源总监,工信部质量品牌公共服务平台专家;亚太人才资本研究院专家特聘讲师。 喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播;网易云课堂网校“任康磊”系列课主讲人。
PMBOK知识体系项目管理学习笔记
PMBOK知识体系项目管理学习笔记一、导言项目管理是现代组织中不可或缺的一部分。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）知识体系是项目管理领域中的权威标准，旨在帮助项目经理和团队成员有效地管理项目。
本文将探讨PMBOK知识体系的关键概念和过程，旨在提供项目管理学习的基础。
二、项目管理概述1. 项目与运营管理的区别在项目管理中，项目被定义为为了实现特定目标而进行的一系列临时性工作。
与之相比，运营管理则是指组织的日常运作和业务流程。
项目管理强调目标导向和一次性任务，而运营管理注重稳定性和持续性。
2. 项目生命周期项目生命周期是指项目从开始到结束的各个阶段。
一般包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都有特定的目标和交付物，项目团队在每个阶段都需要进行相关的活动和决策。
三、PMBOK知识领域1. 项目整合管理项目整合管理通过协调、整合项目中的各个方面来确保项目能够顺利实施。
它包括制定项目章程、项目计划、项目执行和控制等过程。
范围管理旨在确保项目的工作内容和交付物都得到明确定义和控制。
它包括需求收集、范围规划、范围定义和范围验证等过程。
3. 时间管理时间管理关注项目进度的安排和控制。
它包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间和进度控制等过程。
4. 成本管理成本管理旨在估算和控制项目的成本。
它包括制定项目预算、估算成本、控制成本和成本绩效等过程。
5. 质量管理质量管理旨在确保项目交付的产品和服务符合客户的要求和期望。
它包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
6. 人力资源管理人力资源管理旨在有效地管理项目中的人员。
它包括制定人力资源计划、组建项目团队、管理团队绩效和团队解散等过程。
7. 沟通管理沟通管理旨在确保项目的信息得到及时、准确地传递。
它包括制定沟通管理计划、传递项目信息、管理相关方沟通和监督沟通效果等过程。
风险管理旨在识别、评估和管理项目中的各种风险。
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。
随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。
再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。
所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。
今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。
采购环境学习笔记汇总
采购环境学习笔记汇总一、介绍在现代商业运作中，采购管理起着至关重要的作用。
作为供应链管理的重要组成部分，采购管理涉及到企业与供应商之间的合作和交流。
了解采购环境对于有效的采购决策至关重要。
本文将深入研究采购环境并汇总相关学习笔记。
二、采购环境的定义采购环境是指影响采购决策的一系列外部和内部因素。
它包括市场供应情况、供应商竞争、法律法规、经济和政治环境以及企业内部的战略目标和需求。
三、采购环境的重要性了解采购环境对采购决策的重要性不能被低估。
以下是几个理由：1.供应链风险管理：采购环境的不确定性和变化会对供应链造成风险。
了解采购环境可以帮助企业预测并管理这些风险，从而保证供应链的稳定性和可靠性。
2.成本控制：采购环境中的价格波动和供应商竞争会对采购成本产生影响。
通过熟悉采购环境，企业可以更好地掌握供应商定价策略和市场价格趋势，从而实现更好地成本控制。
3.供应商选择和评估：了解采购环境可以帮助企业更准确地选择和评估供应商。
企业需要通过了解市场情况，包括竞争对手、供应商口碑和质量要求，来做出合适的供应商选择和评估。
4.法律合规性：采购环境中的法律法规是企业采购活动必须遵守的重要规则。
了解采购环境可以帮助企业避免法律风险，并确保采购合同的合规性。
四、采购环境的要素4.1 市场供应情况市场供应情况是采购环境中的一个关键要素。
它包括供应商的数量、供应链的稳定性和供应商的竞争情况。
了解市场供应情况可以帮助企业了解供应链的强弱和风险，并为采购谈判提供参考信息。
4.2 法律法规法律法规是采购活动中不可忽视的重要要素。
不同国家和地区的采购法规各不相同，企业需要遵守当地的采购法规，以确保合规性和减少法律风险。
4.3 经济环境经济环境是采购环境的重要组成部分。
宏观经济因素（如通货膨胀、利率等）和行业经济因素（如市场需求、竞争状况等）会影响采购决策。
了解经济环境可以帮助企业预测市场价格变动和供应商变化，从而做出更准确的采购决策。
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制定的原则和 流程
3 4.3 如何编制
绩效承诺计划
4 【疑难问题】
绩效计划常见 问题解析
5 【实战案例】
某集团企业 PBC绩效管理
第5章 如何开展绩效辅导
0 1
5.1 绩效 辅导如何 体现价值
0 2
5.2 常见 绩效辅导 的形式
0 3
5.3 绩效 辅导实用 操作技巧
0 4
5.4 绩效 过程监控 的方法
0 2
【疑难问 题】绩效 反馈过程 的注意事 项
0 3
【疑难问 题】绩效 反馈中如 何处理对 抗情况
0 4
【实战案 例】绩效 诊断改进 的案例分 析
0 5
【实战案 例】失败 的绩效反 馈面谈案 例
0 6
【实战案 例】成功 的绩效反 馈面谈案 例
第8章 如何应用绩效结果
8.1 绩效结果在 员工层面的应用
0 5
【疑难问 题】什么 类型的员 工最需要 绩效辅导
0 6
【疑难问 题】如何 有针对性 地辅导下 属
【实战案例】失 败的绩效辅导案
例分析
【疑难问题】绩 效辅导中常见问
题解析
【实战案例】成 功的绩效辅导案
例分析
第6章 如何进行绩效评价
0 1
6.1 关键 事件法
0 2
6.2 行为 锚定法
0 3
6.3 行为 观察法
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【学习笔记】采购绩效管理 第1章采购与供应绩效管理导论
1.1企业中绩效管理的重要性
一、计划通常从使命陈述missionstatement或者愿景陈述visionstatement开始，然后制定一套长期管理企业的计划 无论组织的规模有多大，成功与否是根据整个组织的绩效进行评判的 二、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量 效率是在给定的利益相关者或者客户的满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量 被选择的绩效指标成为关键绩效指标keyperformence indicators,KPI 三、在企业战略中采购绩效管理的关键步骤： 1、企业使命陈述和发展战略 2、确定采购的战略目标 3、采购团队接受挑战 4、采购团队制定方法和目标 5、制定实施计划，绘制过程要素 6、决定角色和责任：谁做什么？决策点 7、执行计划 8、改善管理流程：采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效 9、交付关键绩效指标 10、结果的管理和沟通 11、管理持续改进（KPI）
1.2一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍 供应链管理supplychain management覆盖了整个货物和服务的管理过程 供应链管理能够对公司的绩效和利润造成直接的影响。供应链管理的功能与外部环境、内部管理和业务流程接口：1.进货供应问题；2.货品在仓库的管理问题；3.货品/服务的支付，4.向利益相关者或客户的交付问题
1.3组织的成本管理及其与采购绩效的关系 一、私营部门组织把运用资本收益率returnon capitalemployed,ROCE作为关键财务指标；公共部门组织有严格的预算制度，通常把测量服务水平作为绩效指标。 所有组织都需要为了达到他们的战略目标而对成本进行管理 二、构成商业成本模型的主要成分有：劳动力、原材料、管理费用和利润。 三、采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本以及如何制定价格 通过更详细的成本分析，采购人员可以给绩效管理提供更好的信息
1.4公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系 一、持续改进continuousimprovement型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。 持续改进的里程碑：从产品的价格标签到总成本理念的转变(Damming,1982)；质量小组qualitycircles和持续改进原理(Ishikawa,1985)；通过统计过程控制进行改进(Taguchi,1986) 日本的持续改进理念作为准时制（JIT）生产和近期的精益供应文化的一部分而得到发展。后来还应用了生产环境和学习曲线原理 二、关注采购绩效管理能够给更广泛流程的持续改进做出贡献 采购能够确保改进供应链的所有阶段： 1、管理供应商进货的质量和服务水平 2、通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性 3、保证为企业选择最好的供应商 4、检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内） 5、保证在合适的地方持有充足的库存 6、使采购过程最有效 7、当供应商通过学习曲线节约时，管理降低的成本 8、把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 9、保证出货流程和服务满足客户需要
1.5供应连续性及其与采购绩效测量的联系 一、采购对组织最重要的作用之一是保证供应连续性continuityof supply，即在组织需要的时候提供合适的材料和服务。 二、采购核心任务 1、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴 2、确保组织供应的连续性 3、采购实践、创新和产品研究 4、供应市场中的脆弱性最小化 5、得到证明的采购绩效指标：成本和服务 三、采购的作用是使供应平稳有规律，不断满足企业的需求。要对这个核心任务进行测量，就必须提供一个有意义的采购绩效指标。 四、供应连续性的测量结果应该强调 1、客户服务/产品交付绩效 2、由于不能供应而造成的生产线暂行的次数 3、为确保供应而持有的库存的成本 4、由于供应中断造成的成本 5、获得供应的购置成本
1.6在公共和私营组织中测量采购和供应绩效的重要性 一、采购行动是在制定计划和政策之后进行的，当通过供应、供应商和采购人员来管理测量绩效后，接下来的步骤是沟通结果，然后连接到公司内的持续改进流程 持续改进的道路，瞄准有效力和有效率的采购绩效测量方法 二、采购对于所有组织具有直接影响的测量方法 私营企业：公司利润、ROCE、资金价值、成本的降低，库存的减少，客户服务 公共部门/非营利性组织：对用户的服务、资金的利用率、利润率、服务响应时间、库存有效性 三、与采购有关的可测量的改进指标进行分类 1、降低成本 2、提高服务质量 3、持续改进成果 4、改善/降低库存 5、提高产出质量
6、改善交付质量/时间计划 7、改善过程控制/系统 8、减少交易成本 9、提供供应商的基础管理水平 10、增进沟通 11、测量组织的特殊性
第2章为企业增加价值 采购经理的任务： 1、建立一个有竞争性的成本 2、通过良好的采购/商业管理使企业获得利润或使生产过程增值
2.1在公司运营中增值绩效管理：一般管理 一、增值added value就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动 二、Michael Porter的价值链原理value chain:创造并保持最佳绩效 采购是作为一个支持性活动，是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润 采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润
2.2增值机会 一、采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献 1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求 2、改变产品/服务规格或标准 3、取代低成本项目——与价值分析技术有关 4、延期支付条款 5、延长质量保证条款 6、减少库存或使用寄销库存设施 7、改进运作效率——与学习曲线理论有关 8、降低管理成本 9、降低交易成本 二、可以使用下述内容概述绩效目标 1、对于相同的货物或服务，获得较低的成本 2、对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量 3、既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标
2.3测量采购和供应所取得的增值绩效 一、设置、获得、报告和不断修正采购和供应绩效测量方法，有助于采购部门提高在组织中的战略地位 1、刚成立，重点是降低成本，缩减（合理化）供应商基础和服务水平 2、成熟，绩效测量方法也成熟，可以在采购组织与关键供应商之间进行更好的关系管理 二、采购人员：为了满足企业需要，履行从货品寻源、制定价格到下达订单等功能的个人 责任就是向潜在供应商询问信息和价格并与之签订供应合同 能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例： 效率 采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估 效力 客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响 保证采购绩效测量方法反映组织的目标 2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值 库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。 财务成本。从营运资本中产生的持有库存的财务成本 机会成本。看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化 寄销库存consignment stock来减少存货成本。库存的货品作为寄存物
2.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款 一、协议的质量能够为增值做出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响 总购置成本total cost of acquisition 所有权成本total cost of ownership 总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 二、谈判的结果： 1、客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣 2、主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间 3、其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本
2.6通过提高运作效率增值 一、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS） 二、运作效率基于： 1、人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力 2、系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流 三、测量依据： 1、采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？ 2、采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约第3章绩效测量的类型
3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标 绩效测量对于把所有部门与整体目标联系在一起并制定出计划非常重要 一、选择绩效测量的类型时，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑下列问题： 1、为何我们要测量绩效 2、我们希望获得什么 3、我们的核心产品和服务是什么 4、谁是我们内部的外部的关键客户 5、谁是我们的关键供应商 6、我们如何、何时获得和公布绩效KPI的结果 7、我们有健全的业务流程来支持核心业务吗 8、我们有通畅的信息和沟通渠道吗？ 二、有下列六点指导来帮助选择绩效测量的类型 1、可靠的。基础数据来自于健全、可靠和稳定的信息源 2、有意义的。KPI是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义 3、有针对性。测量指标应当关注核心业务或运作性问题。 4、公平和平衡的。反映运作的各个方面。