公立医院院长管理有章可循
公立医院医疗管理存在的问题与解决对策
公立医院医疗管理存在的问题与解决对策✦摘要：随着社会的发展和科技的进步，人们对医疗管理也提出了更高的要求。
✦实际中医疗管理在很大程度上决定了医疗质量和水平，所以医院管理人员应当强化对医疗管理的重视，充分发挥医疗管理在提升医疗质量中的作用。
✦基于此，本文将对公立医院医疗管理中存在的问题进行分析，并在此基础上探讨解决存在问题的措施，进而为我国公立医院提升医疗管理水平提供理论依据，最终推动我国公立医院的健康稳定发展。
✦公立医院是我国最重要的医疗力量，其医疗管理水平很大程度上决定了我国整体医疗管理水平，对于保障人民健康、维护社会稳定具有重要意义和价值。
✦当前很多公立医院医疗管理中还存在很多问题，这在很大程度上抑制了医院应有社会作用的发挥。
✦公立医院管理人员应当强化重视，对医疗管理中存在的问题进行认真分析，并在此基础上制定科学的应对策略，进而有效促进公立医院医疗管理水平的提升。
❶缺乏管理和质量意识实际中很多医院存在“重诊疗、轻管理”的情况，对于医疗管理和质量控制重要性缺乏应有重视。
还没有下大力度抓医疗管理，措施还有待加强。
同时欠缺必要的质量教育，很多人还没有形成强化的质量意识，没有在医务人员的行为和行动中体现出来。
一些医院还存在盲目扩大医院规模的情况，一味追求经济效益，却将医疗合作项目、医疗技术准入等门槛降低，甚至出现违规行为。
❷缺乏专业人才由于受到编制影响，一些医院难以有效引进、保留、培养人才，很多具有医疗管理经验人才和专家最终受聘于民营医院。
一些医院甚至没有设置感控、质控部门，专职管理人员没有配置齐全，加之工作矛盾较为突出，使得医疗管理和质量控制的职能作用难以有效发挥出来。
同时了解管理和业务的人才严重缺乏，进而在遇到医疗管理的重要问题时难以进行科学决策和指导。
❸质控体系有待健全质控体系由规章制度、组织机构、激励机制、质控考评等内容构成。
当前部分医院没有对院、科两级质量管理机构进行健全，一些质量质控管理委员会、质控科、业务部门、科室质控小组缺乏有效的职能，医疗管理工作存在不经常、不系统的问题。
公立医院党委领导下院长负责制思考
㊃医院文化与政治工作㊃公立医院党委领导下院长负责制思考李㊀奕１，张㊀玉１，汪宏波１，袁柏春１∗，龙洪波２，章㊀钰３（１．华中科技大学同济医学院附属协和医院党委办公室，武汉㊀４３００２２；２．华中科技大学同济医学院附属协和医院党委组织部，武汉㊀４３００２２；３．武汉中医医院院长办公室，武汉㊀４３００１４）［摘㊀要］㊀‘关于加强公立医院党的建设工作的意见“的出台，标志着公立医院领导机制从院长负责制转变为党委领导下的院长负责制㊂领导机制转变的核心在于决策机制的建立和完善㊂基于科学决策理论，阐述公立医院实施党委领导下院长负责制中决策机制的制度安排㊁决策主体㊁决策范围㊁决策程序㊁决策执行和监督㊂通过运用科学决策理论完善医院决策机制，有力推动公立医院治理体系和治理能力的现代化㊂［关键词］㊀科学决策；公立医院；党委领导；院长负责制ＤＯＩ：１０．１６７７０／Ｊ．ｃｎｋｉ．１００８－９９８５．２０２１．０３．０２４［中图分类号］㊀Ｒ１９７．３２㊀㊀㊀［文献标识码］㊀Ａ㊀㊀㊀［文章编号］㊀１００８－９９８５（２０２１）０３－０２８６－０４［作者简介］㊀李㊀奕，女，硕士，文秘科副科长；Ｅ－ｍａｉｌ：８１５６４９３４３＠ｑｑ．ｃｏｍ［通信作者］㊀袁柏春，Ｅ－ｍａｉｌ：１２２３４２０８４６＠ｑｑ．ｃｏｍＴｈｉｎｋｉｎｇｏｆＤｅａｎ ｓＲｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙＳｙｓｔｅｍｕｎｄｅｒｔｈｅＬｅａｄｅｒｓｈｉｐｏｆｔｈｅＰａｒｔｙＣｏｍｍｉｔｔｅｅｉｎＰｕｂｌｉｃＨｏｓｐｉｔａｌｓＬＩＹｉ１，ＺＨＡＮＧＹｕ１，ＷＡＮＧＨｏｎｇｂｏ１，ＹＵＡＮＢａｉｃｈｕｎ１∗，ＬＯＮＧＨｏｎｇｂｏ２，ＺＨＡＮＧＹｕ３（１．ＧｅｎｅｒａｌＣｏｍｍｉｔ⁃ｔｅｅＯｆｆｉｃｅ，ＵｎｉｏｎＨｏｓｐｉｔａｌ，ＴｏｎｇｊｉＭｅｄｉｃａｌＣｏｌｌｅｇｅ，ＨｕａｚｈｏｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｗｕ⁃ｈａｎ㊀４３００２２；２．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ＵｎｉｏｎＨｏｓｐｉｔａｌ，ＴｏｎｇｊｉＭｅｄｉｃａｌＣｏｌｌｅｇｅ，ＨｕａｚｈｏｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｗｕｈａｎ㊀４３００２２；３．Ｄｅａｎ ｓＯｆｆｉｃｅ，ＷｕｈａｎＨｏｓｐｉｔａｌｏｆＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌＣｈｉｎｅｓｅＭｅｄｉｃｉｎｅ，Ｗｕｈａｎ㊀４３００１４）［Ａｂｓｔｒａｃｔ］㊀ＴｈｅｐｒｏｍｕｌｇａｔｉｏｎｏｆｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇｔｈｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｔｈｅＰａｒｔｙｉｎｐｕｂｌｉｃｈｏｓｐｉｔａｌｓｍａｒｋｓｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｏｆｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｍｅｃｈａｎｉｓｍｏｆｐｕｂｌｉｃｈｏｓｐｉｔａｌｓｆｒｏｍｔｈｅｓｙｓｔｅｍｏｆｄｅａｎ ｓｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｔｏｔｈｅｓｙｓｔｅｍｏｆｄｅａｎ ｓｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｕｎｄｅｒｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｏｆｔｈｅＰａｒｔｙＣｏｍｍｉｔｔｅｅ．Ｔｈｅｃｏｒｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｏｆｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｍｅｃｈａｎｉｓｍｌｉｅｓｉｎｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｔｈｅｏｒｙ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｅｘｐｏｕｎｄｅｄｔｈｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔ，ｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｓｕｂｊｅｃｔ，ｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｓｃｏｐｅ，ｄｅ⁃ｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｐｒｏｃｅｄｕｒｅ，ｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎａｎｄｓｕｐｅｒｖｉｓｉｏｎｏｆｐｕｂｌｉｃｈｏｓｐｉｔａｌｓ．Ｐｕｂｌｉｃｈｏｓｐｉｔａｌｓｃａｎｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍｂｙｕｓｉｎｇｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｔｈｅｏｒｙ，ｗｈｉｃｈｃａｎｅｆ⁃ｆｅｃｔｉｖｅｌｙｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｇｏｖｅｒｎａｎｃｅｓｙｓｔｅｍａｎｄｇｏｖｅｒｎａｎｃｅｃａｐａｃｉｔｙ．［Ｋｅｙｗｏｒｄｓ］㊀ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｔｈｅｏｒｙ；ｐｕｂｌｉｃｈｏｓｐｉｔａｌ；ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｏｆｔｈｅｐａｒｔｙｃｏｍｍｉｔｔｅｅ；ｄｅａｎ ｓｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｓｙｓｔｅｍＨｏｓｐＡｄｍｉｎＪＣｈｉｎＰＬＡ，２０２１，２８（３）：２８６－２８９．㊀㊀２０１８年６月２５日，中共中央颁布‘关于加强公立医院党的建设工作的意见“（以下简称‘意见“），明确提出所有二级以上公立医院从院长负责制转变为党委领导下的院长负责制㊂随后，国家卫生健康委㊁各地方省委等均出台实施办法或细则㊂我国公立医院自２０世纪８０年代起实行院长负责制，２０００年又提出 实行并完善院长负责制 ［１］的历史告一段落㊂绝大多数公立医院面临领导结构的转变㊂这意味着决策机制㊁运行机制㊁执行机制等的相应变化㊂公立医院要回答好 谁来决策（定位）㊁如何决策（责权范围界定）㊁如何运行（决策运行机制） 等问题㊂某大型公立医院自１９９０年以来实行党委领导下的院长负责制，并基于科学决策理论不断完善和规范决策体系，建立一套权责清晰㊁管理科学㊁治理完善㊁运行高效的现代医院决策体系㊂１㊀党委领导下院长负责制与科学决策理论的关系１．１㊀党委领导下院长负责制的核心要素在于建立决策机制㊀从实行院长负责制到实行党委领导下的院长负责制，是公立医院领导体制的一次重大而深刻的变革［２］㊂决策机制是领导机制中最为核心的内容，直接关系到医院管理机制的主体㊁目标㊁程序㊁范围等［１］㊂一直以来，院长负责制导致医院行政负责人权力过大㊁不受监督的风险和诟病一直存在㊂而‘意见“的出台，全方位明确党在公立医院的领导作用㊂‘意见“通过明晰公立医院党委的职责定位和职责范畴，以及院长在决策机制中的地位和作用［３］，进一步细化公立医院的决策主体㊁程序㊁方式等关键内容㊂１．２㊀党委领导下院长负责制的决策机制属于科学决策范畴㊀现代医院管理制度要求 健全医院决策机制 ［４］㊂党委领导下院长负责制对公立医院决策机制的完善和规范，正是现代医院建设迈出新步伐的体现㊂党委领导下院长负责制强调实行集体领导和个人分工负责相结合的制度，也就是明确公立医院领导机制从个人决策到群体决策（ｇｒｏｕｐｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ）的转变㊂群体决策要求充分发挥集体智慧，具有科学性的要求［５］㊂而在现代决策体系中，群体讨论正是科学决策的重要内容㊂科学决策（ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇ）又称理性决策（Ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ），表现为按照一组规定步骤，即所谓的科学程序来进行的符合客观实际的决策行为［５］㊂党委领导下院长负责制的决策原则为 集体领导㊁民主集中㊁个别酝酿㊁会议决定 ，关键要义就是要经过一定的组织程序去实行理性决策㊂１．３㊀坚持党委领导下院长负责制是公立医院实现科学决策的根本途径㊀科学决策是相对经验决策更为高级的决策形式，需要以一套完整的决策机制为基础，包括决策主体㊁决策程序㊁决策执行㊁决策监督等㊂而党委领导下院长负责制正是一个完整统一的科学体系，构建科学决策的基础结构［６］㊂党委领导下院长负责制强调 科学决策㊁民主决策㊁依法决策 ，首要就是科学，其设计了一套制度体系防止个人或少数人决定㊂其中， 党委领导 明确决策主体是一个集体，决策原则为民主集中制㊂ 院长负责 表明院长作为决策执行层，对决策执行负有规定的责任和义务㊂此外，党委领导下院长负责制要求建立党务㊁院务公开及民主管理㊁民主监督等工作机制，如构建包含专家委员会㊁职工代表等在内的多元化决策主体或监督机制㊂因此，从院长一人即可 拍板做主 的院长负责制，到医院党委集体协商决议的党委领导下院长负责制，是公立医院决策机制走向科学决策的重要标志之一㊂２㊀基于科学决策理论的党委领导下院长负责制的具体实践２．１㊀完善制度安排㊀科学决策以制度化为基础㊂党委领导下院长负责制要按照科学决策的范式实行，就必须处理好党政与行政㊁个人与集体㊁书记与院长三组关系，明晰权力和责任的边界，避免出现党政矛盾，既不能因为强调党的领导出现大包大揽的 越位 ，也不能因为强调院长负责出现推诿扯皮的 缺位 ㊂这就需要依靠完善㊁规范的规章制度作为保障㊂本院自２０１３年以来，先后三次修订完善议事规则㊂２０１８年修订党委全委会㊁党委常委会㊁院长办公会三大议事规则，明确议事范围㊁议事规则及议事程序，同时将决策机制纳入医院 大法 ，即‘公立医院章程“的编撰范畴，做到凡事有章可循㊁按规办事，让党政协作更加高效㊂２．２㊀明确决策主体㊀科学决策的主体一般包括五个方面：决策领导，决策助手，决策专家，学科专家，实际工作者和广大群众㊂党委领导的决策机制是集体领导㊂因此，医院要建立多元化的决策主体，充分吸取多方智慧㊂本院 决策领导 主要为党委委员组成的党委全委会㊁党委常委组成的党委常委会㊁行政业务负责人组成的院长办公会； 决策助手 为有关领域工作小组㊁分管院领导和相关职能部门； 决策专家 学科专家 为医院相关管理或专家委员会，如药事管理专业委员会等； 实际工作者和广大群众 ，是指以职代会㊁工代会为代表的民主决策机构㊂这五个层面各司其职，履行决策程序，共同构建医院科学决策的主体㊂尤其是在进行事关医院改革发展全局或职工切身利益等的重大决策时，五大主体缺一不可，必须环环相连，才能形成有效决策（图１）㊂图１㊀重大决策时决策主体作用发挥２．３㊀明晰决策范围㊀党委领导下院长负责制中 决策领导 涵盖院长办公会㊁党委常委会㊁党委全委会等多个组织设置㊂因此，厘清权责边界，即明确议事范围，是党委领导下院长负责制顺利运行的重中之重，也是实施难点所在㊂虽然民主集中制原则中对 三重一大 （重大事项决策㊁重要干部任免㊁重大项目投资决策㊁大额资金使用）有规定㊂但总体来说，目前缺乏权威性的示范文本，缺乏明确的 重大 的标准和界定［１］，容易出现权责边界较为模糊的问题㊂目前，本院结合实际，多次修改议事范围，探索形成条目式㊁清单式的议事清单，党委全委会议事范围主要为宏观㊁重大决策共计３条；党委常委会议事范围以 三重一大 为基础共计五类２９条；院长办公会主要以行政㊁业务为主共计五类２４条㊂尤其对大额资金的额度进行了规定，一定额度内的预算使用由院长办公会决定，超出额度或预算外资金使用由党委常委会研究决定㊂对不同事项的决策主体进行明确，既做到规范，又提高效率㊂２．４㊀规范决策程序㊀科学决策是一种优化的程序化决策［６］㊂程序性是科学决策的显著特点㊂党委领导下院长负责制的实施也是以制度化㊁程序化为基础㊂一般性的程序规定在各类政府文件中已有规定，需严格执行，此文不再赘述㊂为进一步规范决策机制，本院将决策程序的建设重点放在前置程序上，一是强调可行性论证㊂议题提出前，需由分管院领导㊁有关领域工作小组㊁相关职能部门进行充分调研㊁论证㊁协商，拟制可行性报告，涵盖目标㊁调研论证情况㊁制度和政策依据㊁拟供选择方案或建议等内容㊂二是强调前置程序审核㊂重要事项提交前须经医院相关领导小组㊁管理委员会审议，按照其规程加强前置审核㊂如重大人才项目须经医院人才领导小组按照‘医院人才中长期人才建设规划“讨论后，方可提交党委常委会等决策领导层㊂三是强调专家咨询作用㊂现代医院管理制度规定 充分发挥专家作用是科学决策的重要体现 ［４］㊂因此，专业性㊁技术性较强的重要事项，必须经过专家委员会的论证及技术㊁政策㊁法律咨询㊂目前本院正式成立的专家委员会有２６个，涵盖医疗质量与安全㊁学术管理㊁医学伦理㊁药事管理与药物治疗学㊁医院感染㊁病案㊁临床输血㊁护理质量㊁设备及耗材等专业范围，并在医院科学规范管理中发挥重要作用㊂２．５㊀决策执行和监督㊀决策的执行和监督是决策落实的重要保障㊂因此，本院党政重要决议均形成会议纪要，由党政主要负责人签发，由 两办 （党委办公室㊁院长办公室）专职督办，执行情况须按时反馈㊂同时，议题均在医院内部网站上公示，加强信息公开和民主监督㊂不仅如此，由于大型公立医院规模大㊁层级多，为避免政令 空转 ，本院还设计内部巡察㊁问政曝光等监督检查机制，定期检查各级职能部门㊁临床医技科室执行医院领导层重大决议㊁部署的落实情况，对决策执行不到位㊁工作推进缓慢等问题予以问责曝光，并与干部考核和绩效考核等挂钩，促进执行坚决㊁监督有力㊁制衡有效的决策实施和监督体系建设㊂３㊀基于科学决策理论的党委领导下院长负责制的成效分析３．１㊀公立医院党政领导班子建设不断加强㊀集体领导增强决策科学性㊀党委领导下院长负责制的本质是集体领导，领导班子建设是关键㊂‘意见“明确规定医院领导班子的选拔标准和要求，强调具备胜任岗位职责的专业知识和职业素质㊂基于科学决策理论，加强决策机制建设，尤其是加强决策主体中决策领导的建设，促进医院党政领导班子职业化㊁专业化的建设㊂目前，本院党政领导班子共计１１名，平均年龄５１．８２岁，博士学历占比８１．８２％，具备不同的专业或管理背景，高学历㊁高素质的特征非常明显㊂党委常委会或院长办公会召开时间予以相对固定，并实行集体决策㊂因此，医院决策是在决策群体具备广泛代表性的基础上，综合不同意见并通过博弈㊁协商后达成的趋于一致的结果，问题考虑㊁论证的全面性显著加强，有助于提高决策的科学性㊂３．２㊀内部治理结构日益优化㊀有效推动公立医院治理体系和治理能力现代化㊀科学决策理论下决策机制建设，包含决策主体㊁范围㊁程序等各方面的规范化管理，这也是对医院内部治理结构健全和完善的过程㊂实施党委领导下院长负责制，通过不断完善议事规则㊁制定公立医院章程㊁强化民主决策机制等，规范医院内部治理结构和权力运行规则，推动医院决策管理的规范化㊁精细化㊁科学化㊂尤其是对多元决策主体的重视，强调各类专家委员会㊁管理委员会的咨询功能和智库 作用发挥，不仅进一步确保决策的科学性，也激活临床技术专家的主观能动性㊂３．３㊀公立医院基层党建工作水平显著提升㊀公益性不断增强㊀党委领导下院长负责制明确党在公立医院的领导地位，也就是保障公立医院的公益性［７］，确保公立医院办院和改革发展的正确方向㊂在这一决策体制下，本院坚持将发展蓝图与时代使命㊁国家战略㊁改革背景相融合，积极顺应国家医药卫生体制改革，全面加入武汉市医保，全面取消药耗加成，持续提升百姓就医获得感㊂不仅如此，本院将党委领导下院长负责制放在科学决策理论的范式下建设和完善，实质上对加强公立医院党的建设起到科学的指引作用，从而促进医院党建工作水平整体提升㊂本院党委获评中共中央颁发的先进基层党组织，并受国家卫健委等指派，向全国卫健系统党务干部㊁党委书记示范培训等专题授课，分享和推广本院党建经验和做法㊂４㊀思考与建议４．１㊀进一步从国家层面加强公立医院党委决策机制的顶层设计㊀中共中央办公厅㊁国家卫健委党组的文件要求， 健全医院党委与行政领导班子议事决策制度精神 ㊂然而目前，因缺乏权威性的示范文本，各级医院，尤其是刚从院长负责制转变为党委领导下院长负责制的公立医院，只能结合自身实际，自行自立议事决策制度， 摸着石头过河 ，因此存在权责边界较为模糊的问题㊂建议进一步加强党委决策机制的顶层设计，明晰党委会和院长办公会议事决策机制，比如由国家卫健委推行党委全委会㊁党委常委会㊁院长办公会 三大议事规则 的示范文本，规范统一议事规则的形式与内容㊂同时，建议示范文本宜粗不宜细，允许基层单位结合实际操作［７］㊂４．２㊀进一步健全党委领导下院长负责制的培训、考核等保障机制㊀院长负责制实行已经超过３０年，产生影响深远㊂领导机制的突然转变，可能会造成公立医院领导层短时间的不适应㊁不习惯，按照既定的固化思维去延续原有的决策机制， 换汤不换药 ，也就违背公立医院领导机制变革的初衷㊂因此，建议进一步加强事业单位领导人员的培训，从党委书记到院长再到班子成员，分层分类㊁全面覆盖，通过培训，统一思想认识，强化思想教育，提高政治站位㊂此外，还应建立健全公立医院党委书记和院长的绩效考核机制，如建立健全党建目标责任制㊁量化考评评价办法等，通过考核约束，确保党委领导下院长负责制的有效实施㊂４．３㊀进一步加强党的领导在医院科级层面决策机制中的作用㊀大型公立医院一般为院科两级管理，医院层面实行党委领导下院长负责制，而科室层面实行科主任负责制㊂科主任权力过大㊁决策不受监督的风险仍然存在，民主集中制在科室层面作用发挥还不够充分㊂根据中共中央办公厅㊁国家卫健委党组精神，要充分发挥党支部政治功能，坚持围绕中心抓党建㊁抓好党建促发展，参与促进科室业务发展㊁人才引进㊁薪酬分配㊁职称晋升㊁评优评先㊁设备配置等重大问题决策㊂因此，建议制度层面上也要保障基层党支部书记参与到科室管理决策中去，进一步明确科级层面的决策机制中党支部书记的责权利，理顺科主任负责制下的科室管理与支部建设的关系㊂ʌ参考文献ɔ［１］㊀陈清江，姚冰洋．新时代高校附属医院领导体制核心内涵与实施策略［Ｊ］．中国医院管理，２０１８，３８（１２）：１－３．［２］㊀李华．关于公立医院实行党委领导下的院长负责制的思考［Ｊ］．中国医院管理，２０１９，３９（６）：１－２．［３］㊀吴佳男．党委领导下的院长负责制 回归 ［Ｊ］．中国医院院长，２０１８（１６）：２７－２９．［４］㊀中华人民共和国国务院办公厅．关于建立现代医院管理制度的指导意见［Ｚ］．２０１７－０７－２５．［５］㊀邹渝．逻辑视域下的群体科学决策研究［Ｄ］．重庆：西南大学，２００９：１５－１６．［６］㊀何李煜，彭显彪．坚持党委领导下的校长负责制是实现科学决策的根本途径［Ｊ］．领导科学论坛，２０１２（２）：８－９．［７］㊀井晶．关于落实公立医院党委领导下的院长负责制的几点思考［Ｊ］．山西青年，２０１９（４）：２０８－２１０．（２０２０－１２－２２收稿㊀２０２１－０３－０６修回）（本文编辑㊀戴志鑫）（上接第２８１页）标学习课程，组织机构人员进行学习㊂再者可以通过逐步试点㊁自愿申请相结合的方式，有序组织医学科研院所进行知识产权管理贯标认证，使知识产权管理与机构内部制度进行融合，达到升级知识产权管理水平的目的㊂３．２．３㊀加强对成果转化的宣传及经验的总结㊀科研院所可以加强和政府转化宣传部门的合作，以该部门为桥梁向企业进行成果的推广㊂同时可以通过公众平台推送㊁举办成果路演展示等方式对成果进行宣传，达到对外树立 自我品牌 ㊁对内加强转化文化传播的效应㊂科研院所同时还需定期对成果转化现存问题及已有转化经验进行总结，可以通过自制手册等方式将总结下发到每一个研究者手中，使其能够随时跟进政策㊁学习他人转化经验来促进自身科技成果转化㊂科技成果转化的道路是漫长的，需要从国家到社会的共同行动，要在整个成果转化生态链中进行政策的落实㊁制度的创新㊁方法的改善以及人员的培训，只有不断突破壁垒，转化工作才能够顺畅进行，从而促进科技创新，让其成为国家竞争力的有力抓手㊂ʌ参考文献ɔ［１］㊀贺俊，陶思宇．创新体系与技术能力协同演进：中国工业技术进步７０年［Ｊ］．经济纵横，２０１９（１０）：６４－７３．［２］㊀梁偲．解读美国科学基金会‘２０１８科学与工程指标“［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ．ｓｏｈｕ．ｃｏｍ／ａ／２７０１２４６７７＿４６５９１５，２０１８－１０－１９／２０２０－０４－２０．［３］㊀熊丙奇．国际专利申请全球第一，专利数量和质量已经齐飞？［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｅｄｕ．ｑｉｎｇｄａｏｎｅｗｓ．ｃｏｍ／ｃｏｎｔｅｎｔ／２０２０－０４／１７／ｃｏｎｔｅｎｔ＿２１５９２３７２．ｈｔｍ，２０２０－０４－１７／２０２０－０４－２０．［４］㊀詹启敏．健康中国发展背景下的科技创新［Ｊ］．中华神经创伤外科电子杂志，２０１８，４（４）：１９３－１９６．［５］㊀任玉岭．对改变科技成果转化率过低的认识与建议［Ｎ］．企业家日报，２０１４－０８－２４（１）．［６］㊀周静平．七十年档案科技成果转化情况定量分析［Ｊ］．档案管理，２０２０（２）：８６－８８．［７］㊀郭艳君．激发科研院所创新活力研究［Ｊ］．中国集体经济，２０１９（２１）：５６－５７．［８］㊀方竹兰．中国实现原始型创新的体制改革重点［Ｊ］．区域经济评论，２０１９（６）：４３－４９．［９］㊀杨立，马越，徐红瑞．海洋高新技术成果转化中的标准化研究［Ｊ］．海洋技术，２０１３，３２（１）：９３－９６．［１０］王欣，李萍萍，吴言杰．高校科技成果转化知识增值的模拟仿真［Ｊ］．吉林化工学院学报，２０１４，３１（１０）：６９－７０．［１１］王群，彭加平，韦平和，等． 小试试验与中试生产相融合 的药剂学实验教学改革［Ｊ］．教书育人（高教论坛），２０１９（９）：８８－８９．［１２］申轶男．我国中试基地发展现状及政策建议［Ｊ］．科技与创新，２０１８（８）：１１－１４．（２０２０－１２－２９收稿㊀２０２１－０３－０３修回）（本文编辑㊀丁㊀陶）。
医院内部控制工作存在的问题
医院内部控制工作存在的问题公立医院是我国医疗卫生体系的重要组成部分，其内部控制工作对于保障医院运行的规范性、有效性及风险防范具有重要意义。
然而，在实际工作中，公立医院内部控制工作仍面临诸多问题。
本文从以下几个方面分析这些问题，并尝试提出相应的解决措施。
一、内部控制环境不够完善1. 管理层重视程度不够。
在某些公立医院中，管理层对内部控制工作的重视程度不足，认为内部控制仅仅是财务部门的事情，没有将其作为医院最重要的工作之一。
这种观念导致内部控制工作缺乏有效的支持和资源保障。
2. 内部控制文化建设滞后。
公立医院内部控制文化建设的滞后，使得员工对内部控制工作的认识和参与度不足，影响内部控制工作的有效开展。
二、内部控制制度不健全1. 制度建设不完善。
一些公立医院在内部控制制度建设方面存在漏洞，如制度不全、更新不及时、针对性不强等问题，导致内部控制工作难以落实。
2. 制度执行力度不足。
即使有了完善的内部控制制度，但在实际工作中，制度执行力度不足，导致内部控制工作流于形式。
三、内部控制体系运行效果不佳1. 职责分工不明确。
在一些公立医院中，内部控制职责分工不明确，导致各部门和人员在内部控制工作中的责任不清，影响内部控制效果。
2. 风险评估与应对措施不力。
公立医院在风险评估方面存在不足，如缺乏系统、全面的风险评估体系，风险应对措施不够具体有效，使得医院在面临风险时难以应对。
四、内部监督与评价机制不健全1. 内部监督力度不足。
公立医院内部监督机制不够健全，如监督部门职能不清、监督力度不足等问题，导致内部控制工作难以得到有效监督。
2. 内部评价机制不完善。
在一些公立医院中，内部评价机制不够完善，如评价指标不明确、评价过程不公正等问题，使得内部控制工作的效果难以得到准确评估。
五、信息化建设滞后1. 信息化基础设施不完善。
在一些公立医院中，信息化基础设施不够完善，影响内部控制工作的信息化水平。
2. 信息化应用不足。
即使有了完善的信息化基础设施，但在实际工作中，信息化应用不足，导致内部控制工作难以发挥出应有的效果。
医院院长领导力发展与管理能力提升
05
案例分享与经验借鉴
成功医院院长的领导力案例
某大型公立医院院长
通过制定科学的发展战略，推动医院 在医疗技术和服务质量方面取得显著 提升，成为行业内的佼佼者。
某民营医院集团董事长
凭借敏锐的市场洞察力和创新思维， 带领团队在激烈的市场竞争中脱颖而 出，实现医院规模和效益的快速增长 。
医院管理创新实践案例
外部交流与合作拓展
参加行业交流活动
参加国内外医院管理行业的交流活动 ，与国内外同行建立联系，了解最新 的管理动态和发展趋势。
寻求合作机会
积极寻求与其他医疗机构、企业等的 合作机会，通过合作实现资源共享、 优势互补，提升自己的管理能力。
高层教练与导师指导
寻求高层教练指导
寻找有经验的高层管理人员作为自己的教练或导师，接受他们的指导和帮助，提 高自己的管理能力。
04
医院院长管理能力提升方法与 途径
学习培训与知识更新
1 2 3
定期参加管理培训课程
通过参加专业的管理培训课程，系统地学习现代 医院管理知识，掌握最新的管理理念和方法。
阅读管理类书籍和文献
阅读国内外优秀的管理类书籍和学术文献，了解 最新的研究成果和趋势，不断丰富自己的知识储 备。
参加学术交流活动
领导风格与团队匹配
总结词
根据团队成员的特点选择合适的领导风格，提高团队整体绩效。
详细描述
医院院长需要了解不同的领导风格，并根据团队成员的特点选择合适的领导方式。他们需要关注员工 的成长和发展，提供必要的支持和指导，帮助员工发挥自己的潜力。同时，院长还需要了解如何激发 团队成员的积极性和创造力，以提高团队整体绩效。
03
制定医院发展战略
根据国家政策、市场需求 和医院实际情况，制定医 院长期发展目标和战略规 划。
关于医院院长管理制度
关于医院院长管理制度一、概述医院院长是医院的最高管理者，对医院的整体运作和发展负有全面的责任。
医院院长管理制度是规范医院院长行为的一项重要制度，是医院管理的重要组成部分。
良好的院长管理制度能够有效地提高医院的管理效率和管理水平，为医院的可持续发展提供强有力的保障。
二、医院院长管理职责1. 确定医院的发展战略和发展目标，制定医院的发展规划和发展计划。
2. 领导医院的管理团队，分工合作，协调各部门的工作，确保医院的各项工作有条不紊地进行。
3. 负责医院的日常经营管理，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。
4. 监督医院的各项工作，及时发现和解决各种问题，确保医院的正常运转。
5. 推动医院的科学技术创新，提高医院的医疗水平和服务质量。
6. 维护医院的声誉，树立医院的良好形象，提高医院的社会评价。
三、医院院长任职条件1. 必须具备医学或医学相关专业的本科以上学历，具有执业医师资格证书。
2. 具有丰富的医院管理经验，能够熟练运用管理知识和管理技能解决医院管理中的各种问题。
3. 具有良好的人际交往能力和团队领导能力，能够有效地协调医院的各项工作。
4. 具有诚信和正直的品质，能够做到廉洁自律，做到以身作则，树立良好的榜样。
5. 具有较强的应变能力和危机处理能力，能够在各种突发事件中保持冷静，果断地做出决策。
四、医院院长管理制度的建立1. 确立院长管理制度的重要性，充分认识院长管理对医院整体发展的重要性，明确院长管理制度对医院长期稳定发展的促进作用。
2. 制定院长管理制度的内容，包括院长的管理职责、任职条件、薪酬待遇、考核评价等方面的内容，确保院长管理制度的全面性和针对性。
3. 严格执行院长管理制度，对违反院长管理制度的行为进行纪律处分，确保院长管理制度的有效执行。
4. 定期评估院长管理制度的实施效果，根据实际情况对院长管理制度进行必要的修订和完善，确保院长管理制度的适应性和有效性。
五、医院院长管理制度的完善1. 不断加强医院院长队伍的建设，加强院长的培训和教育，提高院长的管理水平和管理能力。
医院院长管理制度
医院院长管理制度一、引言1.1 目的医院院长作为医院的最高管理者，担负着重要的管理和领导职责。
为了确保医院的良好运转，提高医疗服务质量，保障医院员工的权益和利益，必须建立和完善院长管理制度，明确院长的职责、权利和义务，规范院长的行为，实现医院的长期发展目标。
1.2 适用范围本制度适用于医院院长，包括医院院长的职责、权利和责任等内容。
二、院长的任职条件2.1 学历和工作经验医院院长应具备本科及以上学历，具有医学、管理或相关专业背景。
同时，应具有丰富的医疗行业工作经验，具备优秀的管理和领导能力。
2.2 德行和作风医院院长应具备良好的职业操守和道德品质，具有正确的工作态度和团队合作精神。
应秉持公正、公平、诚信的原则，严守法律法规，不得利用职权谋取个人私利。
2.3 其他条件医院院长应具备卓越的沟通能力和决策能力，能够有效的沟通和协调医院内部各个部门和团队之间的关系，做出正确的决策，推动医院的发展。
三、院长的职责3.1 制定医院发展战略和规划医院院长应根据医院的实际情况，统筹制定医院的长期发展战略和规划，明确医院的发展目标和发展方向，并监督和评估战略的实施情况。
3.2 确保医院的正常运转医院院长应全面负责医院的日常管理工作，确保医院各项工作的顺利运转，保障医院员工和患者的权益和利益。
3.3 协调医院内部各部门和团队之间的关系医院院长应协调医院内部各个部门和团队之间的关系，促进各个部门之间的协作和合作，确保医院整体工作的顺利进行。
3.4 发展和培养医院的人才医院院长应关注医院员工的培训和发展，为员工提供良好的发展平台和发展机会，培养和选拔优秀的医疗人才，保障医院的长期发展。
3.5 其他职责医院院长还应履行其他与医院管理相关的职责，包括参与医院的组织建设、财务管理、市场营销等工作，以确保医院的良好运行。
四、院长的权利4.1 管理医院的总体工作医院院长拥有对医院的全面管理权，包括对医院的组织结构、人事管理、财务管理、营销管理等方面的管理权。
公立医院管理规章制度
公立医院管理规章制度第一章总则第一条为加强公立医院的管理，提高医疗服务质量，保障患者权益，使医院在健康有序的环境中发展，特制定本管理规章制度。
第二条本管理规章制度适用于所有属于公立医院的管理人员和工作人员，包括医生、护士、行政人员、后勤人员等。
第三条所有管理人员和工作人员都应当严格遵守本规章制度的规定，维护医院的公共秩序，提高服务水平，保护患者权益。
第四条公立医院的管理人员应当加强管理，保证医院的正常运行，提高医疗服务水平，确保医护人员的业务水平。
第二章组织管理第五条公立医院应当按照法律规定设立医务部、护理部、行政部、财务部等各职能部门，明确各部门的职责范围和工作任务。
第六条医务部门应当组织开展医疗工作，保证医疗服务质量和安全，定期组织医护人员进行培训以提高技术水平。
第七条护理部门应当制定和落实护理工作规范，保证患者的护理水平，防止交叉感染，营造良好的医疗环境。
第八条行政部门应当负责医院的行政管理工作，制定和实施相关规章制度，维护医院的正常秩序。
第九条财务部门应当负责医院的财务管理工作，按照国家相关规定做好账务核算和财务报表的编制工作。
第十条各部门应当互相配合，协同工作，提高工作效率，保证医院的正常运行。
第三章人事管理第十一条公立医院应当严格按照国家规定招聘医生、护士和其他工作人员，保证医疗服务的质量。
第十二条医院的医务人员应当遵守医德医风，尊重患者，保护患者隐私，确保医疗质量。
第十三条医院的护理人员应当做好患者护理工作，遵守护理规范，确保患者安全。
第十四条医院的行政人员应当保证医院的正常运行，做好管理工作，提高服务水平。
第十五条医院应当加强对员工的培训和考核，提高员工的职业素养和工作技能。
第四章医疗服务第十六条公立医院应当公开医疗服务项目和价格，确保患者了解医疗服务内容和费用标准。
第十七条公立医院应当尊重患者的知情权，充分告知患者病情和治疗方案，征得患者同意后开展治疗工作。
第十八条公立医院应当保证医疗设备和药品的质量安全，确保患者的安全和健康。
公立医院一院多区一体化管理体制及运行机制实践探讨
其次，一院多区一体化运营有助于优化医疗服务质量。通过统一的管理体系 和标准化操作流程，可以确保不同院区间的医疗服务质量和标准的一致性，提高 患者的满意度。
最后，一院多区一体化运营有助于满足患者的多元化需求。通过在不同区域 设置分院区，可以扩大医疗服务的覆盖面，满足不同地区患者的需求，提高医院 的综合服务能力和竞争力。
公立医院一院多区一体化管理体制 及运行机制实践探讨
目录
01 一、一院多区一体化 管理的概念和背景
03
三、一院多区一体化 运行机制的实践
02
二、一院多区一体化 管理体制的实践
04 参考内容
随着社会的发展和人们健康需求的不断提高，公立医院面临着越来越多的挑 战和机遇。为了更好地满足人民群众的医疗需求，提高医院的综合实力和竞争力， 许多公立医院采取了一院多区一体化管理的模式。本次演示将就公立医院一院多 区一体化管理体制及运行机制的实践进行探讨。
二、一院多区一体化管理体制的 实践
1、建立统一的管理平台
实施一院多区一体化管理，首先要建立一个统一的管理平台。这个平台应该 包括医疗、教学、科研、行政等各个方面，实现全院范围内的资源共享和信息交 流。在这个平台上，各部门之间可以相互协作，避免重复工作和资源浪费，提高 工作效率和质量。
2、明确各区的功能定位
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4、加强绩效管理
实施一院多区一体化管理，要加强绩效管理。通过制定科学合理的绩效管理 制度和指标体系对医护人员进行全面考核评价根据绩效结果进行奖励或惩罚做到 奖罚分明从而激发员工的工作积极性和创造性推动医院的持续发展。
参考内容
随着社会的发展和人民生活水平的提高，医疗需求不断增加，医疗资源供给 压力日益增大。在这一背景下，大型公立医院的一院多区一体化运营高质量发展 模式逐渐成为医疗行业的热点话题。本次演示将探讨大型公立医院一院多区一体 化运营高质量发展的实践与思考。
公立医院内部控制浅谈
公立医院内部控制浅谈-会计公立医院内部控制浅谈复旦大学附属妇产科医院于一目前公立医院普遍存在重医疗轻管理问题。
如何加强公立医院内部控制建设，是公立医院面临的首要任务，本文对此进行探讨。
一、公立医院内部控制现状（1）管理模式落后。
公立医疗现仍处于传统的经验型管理，医院管理基本以家长制管理模式为主，无章可循和有章不循的现象较为普遍，内部控制制度的基础十分薄弱，执行中遇到问题，往往忽略或强调灵活为由不按制度办理，制度行同虚设。
（2）复合专业人才不足。
目前公立医院内部控制人员基本是由原来会计人员担任，懂会计电算化知识的综合性人才少之又少。
而目前财务软件运用普遍，审计软件也随之而来，对新情况和新问题，公立医院应对机制较为薄弱，没有适时对内部控制系统的相关制度做出补充和调整。
（3）内部控制体系标准评价监督机制缺乏。
目前多数公立医疗机构内部控制体系标准和评价监督机制没有有效的建立。
由于医疗卫生行业的特殊性，内部控制设计仅局限于事后审批上，把业务流程的规章制度当作是内部控制制度来执行。
（4）预算控制不完善。
公立医院预算编制简单根据上年预算的收入和支出进行增量预算，即在前一年决算数据的基础上，按比例增加或减少预期收入和支出，没有细化到具体项目和具体执行部门。
由于预算编制的缺陷, 对事前控制缺乏力度，造成了执行预算时脱节, 削弱了其约束力。
医院的预算管理大多流于形式, 调整随意。
二、公立医院内部控制要点（1）加强内部控制制度。
将内部控制贯穿于医院经济活动的决策、执行、监督中。
创立风险评估小组，工作小组由医院管理层和各科室负责人组成，发挥党风廉政建设责任制作用，保障执行《内控规范》的工作顺利有序进行。
制定开展风险防控工作实施方案，对风险防控工作总体构架、思路进行统一安排部署，对如何开展风险排查及防控工作，提高内部控制的有效性，怎样排查与防控进行研究。
（2）加强风险管理。
把加强内部控制与日常业务等工作有机结合，制定和落实防范措施，形成“人人查找风险、人人参与监管”的良好局面。
公立医院院长制度范本简单
公立医院院长制度范本第一章总则第一条为了加强公立医院院长的管理，规范院长行为，提高医疗服务质量和效率，根据《医疗机构管理条例》、《公立医院领导人员管理暂行办法》等相关法律法规，制定本范本。
第二条公立医院院长是医院的最高行政负责人，负责医院的全面工作，应当具备较高的政治素质、业务能力和管理水平。
第三条公立医院院长应当坚持医者仁心、精益求精的原则，以患者为中心，提高医疗服务质量和效率，保障患者安全，促进医院健康发展。
第二章院长的职责与权力第四条院长的主要职责如下：（一）贯彻执行国家和地方的卫生政策和法律法规，负责医院的依法执业。
（二）组织制定并实施医院的发展规划和年度工作计划，确保医院目标的实现。
（三）组织制定并实施医院的各项管理制度，确保医院运营的规范性和效率。
（四）组织医院医疗服务、教学、科研等工作，提高医疗技术水平和学术水平。
（五）负责医院的人事、财务、资产、基建等工作，保障医院的经济安全和资产安全。
（六）组织医院的党建和文化建设，构建和谐劳动关系，提高员工的凝聚力和向心力。
第五条院长享有以下权力：（一）决策权。
院长有权根据医院的实际情况，制定和调整医院的经营策略和管理措施，并组织实施。
（二）人事权。
院长有权提名和任命医院的副职及中层管理人员，报请上级主管部门批准。
（三）财务权。
院长有权根据医院的财务规定，审批医院的财务预算和支出，并报请上级主管部门备案。
（四）业务权。
院长有权组织医院的医疗服务、教学、科研等工作，提高医疗技术水平和学术水平。
第三章院长的选拔与任用第六条院长的选拔应当遵循公开、公平、公正的原则，选拔程序应当规范透明。
第七条院长的任用应当符合以下条件：（一）具有较高的政治素质和职业道德，忠诚于医疗卫生事业。
（二）具有相应的专业技术职称和管理能力，具备丰富的临床经验和医院管理经验。
（三）具有较强的改革创新能力和团队合作精神，能够适应医院发展的需要。
第四章院长的考核与评价第八条院长的考核应当坚持客观公正、注重实绩的原则，全面评价院长的政治素质、业务能力、管理水平和工作实绩。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。