绩效考核体系建设基本思路
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绩效考核业务辅导
2010年12月
一、岗位梳理
岗位职责的梳理是考核体系建设的重要基础保证，必须高 度重视。通过对职责的梳理，明确各个岗位在本单位发展 中的职责定位，明确各个岗位开展工作的目标要求、工作 流程、工作的关键环节和关键点，明确岗位作用发挥的途 径、方式、效果等各方面的认识，为考核指标体系的设计 奠定基础。
落实方面的效率？如何测度一个组织在流程运转方面的效 率？如何测度一个在解决问题过程中的效率？
如何提取考核指标：分层分类原则
为什么要分层分类？ 不同层级、不同职位类别，其工作内容是不一样的。 高层：90%的工作应该是落实战略；10%是来自流程 和问题解决。 中层：1/3来自战略执行，1/3来自流程运转（部门运 转效率），1/3来自问题解决。 基层：90%来自流程运转，10%来自战略任务的分解 和问题解决。
两个基本原则： 一是强调沟通，即标准不是一方单独确立的，而是双方经过一个“讨价还价”的沟 通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，这样做既可以降低标准制定的随意性， 又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心。 二是强调开放性，即标准永远不会完全准确，考核者应该具备良好的评估能力，灵 活掌握、变通，以提高标准的有效性。
管理类 研发类 生产类
职责效 50% 20% 50% 率
能力改 30% 50% 30% 进
工作态 20% 度与行 为
20%
20%
三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取
在工作分析，我们会把每一个人的工作从三个方面进行归 纳与表达
所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信 息
因此，如果我们要提取考核指标，只需对从一个人所从事 的职位中提取就可以了。
√
部门3 √ √ √ √ √
√
部门4
√ √ √
部门5 √
……
…… ……
…… ……
……
√
……
…… ……
对如何提取考核指标的总结
1，考核指标来自战略落实、流程运转和问题解决三个方 面；
2，企业的考核指标提取应该本着分层分类的原则； 3，原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系，
当我们这样做的时候，我们提取的是基于职位的KPI； 4，每一个职位的KPI大体上可以分为三类，即基于职责的
20% 20%
职员
资料来源：麦肯锡分析
横向比较
财务 营运
关键绩效指标 1999 股东回报率 盈利增长
成本收入比率
BOCI
11% 64%
35%
高盛
27% 12%
85%
战略
市场份额
大陆的股票发行
0%
大陆经纪业务
<2%
香港的经纪业务 3.7%
香港的资产管理 2% 来自战略性交易的 n/a 收入比例
岗位梳理的方法
观察法 访谈分析法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法 交叉反馈法 …… （岗位职责描述样板）
二、考核体系的设计思路
5个基本问题： 考核什么？ 考核标准如何设定？ 指标权重如何设定？ 谁来考核？ 考核体系设计应注意的几个问题
1，考核什么？
即考核指标从哪里来？如何来提取考核指标？ 考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。 在考核指标来源上，一般有三类：
部门层面考核指标分析工具：部门指标矩阵表
维度 编号
效益类
服务类
内部流 程类
能力发 展类
F1 F2 …… C1 C2 …… E1 E2 …… S1 S2 ……
公司指 标 指标1 指标2 …… 指标1 指标2 …… 指标1 指标2
…… 指标1 指标2 ……
部门1 √
√ √ √
√ √
部门2 √
√ √ √
如何提取考核指标：所有职位的考核指标基本上 都可以分为三类
所有职位的考核指标，原则上 都可以分为三大类：
第一类：与工作职责有关； 第二类：与能力有关； 第三大类：与行为有关。 不同的职位种类，上述三种指
标的权重应该不一样（见左图） 每一个要素可以再细分，细分
的要素来自对职位的分析和界 定。
对员工更适用于以岗位职责为主、能力、态度要求为辅的考 核模式。
2，考核标准如何设定？
量化的考核标准是广受推崇的模式，但企业的很多指标是很难量化的，特别是对职能 管理部门，更多是行为导向。 采取量化指标为主，非量化指标为辅的考核标准。 非量化标准，可以模糊量化的考核方法，即设定工作的评价等级，选取等级后再根 据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的 量化，降低考核的操作难度。
KPI，基于能力的KPI，基于态度与行为的KPI。每一类的 KPI的权重不一样。
对如何提取考核指标的总结
部门考核BSC（效益、服务、流程、HR）＋个人考 核TAA（目标任务、能力、态度）
针对中层人员，比较适合平衡计分卡的考核模式：包括财务 的销售额、利润、成本等指标，客户的满意度、客户数、优 质客户率等指标，以及内部管理、人力资源等。
怎样确定指标标准？
定量指标 层层分解： 纵向比较：与历史数据相比较 横向比较：与竞争对手和行业平均水平比较
定性指标
层层分解
将远景目标逐级落实
示意
总裁
公司 100%
分公司/业务单 元负责人
分公司 1 分公司 2 60% 40%
主任 经理
对公银 个人银 行业务 行业务
40% 20%
一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和 态度；
二是主管上级的要求和公司的战略目标； 三是短板问题和临时任务。
Hale Waihona Puke Baidu，考核什么？
但对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样，也就是 要设计分层分类的考核指标： 比如高层人员的重点是制定和落实战略； 基层人员则是执行任务； 而中层人员的重点则是对部门的运行情况负责，包括本职 工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下 属提供绩效支持等。
如何提取考核指标:基本出发点
要回答如何提取考核指标这个问题,最关键的是要回答清 楚一个基本问题,那就是从从根本上讲一个企业的考核指 标从哪里来.
绩效考核的根本目的是什么？是通过绩效考核过程是组织 更加有效率。
组织的效率会表现为一个企业做事情的效率。 考核指标来源无非是三个方面：如何测度一个企业在战略
2010年12月
一、岗位梳理
岗位职责的梳理是考核体系建设的重要基础保证，必须高 度重视。通过对职责的梳理，明确各个岗位在本单位发展 中的职责定位，明确各个岗位开展工作的目标要求、工作 流程、工作的关键环节和关键点，明确岗位作用发挥的途 径、方式、效果等各方面的认识，为考核指标体系的设计 奠定基础。
落实方面的效率？如何测度一个组织在流程运转方面的效 率？如何测度一个在解决问题过程中的效率？
如何提取考核指标：分层分类原则
为什么要分层分类？ 不同层级、不同职位类别，其工作内容是不一样的。 高层：90%的工作应该是落实战略；10%是来自流程 和问题解决。 中层：1/3来自战略执行，1/3来自流程运转（部门运 转效率），1/3来自问题解决。 基层：90%来自流程运转，10%来自战略任务的分解 和问题解决。
两个基本原则： 一是强调沟通，即标准不是一方单独确立的，而是双方经过一个“讨价还价”的沟 通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，这样做既可以降低标准制定的随意性， 又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心。 二是强调开放性，即标准永远不会完全准确，考核者应该具备良好的评估能力，灵 活掌握、变通，以提高标准的有效性。
管理类 研发类 生产类
职责效 50% 20% 50% 率
能力改 30% 50% 30% 进
工作态 20% 度与行 为
20%
20%
三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取
在工作分析，我们会把每一个人的工作从三个方面进行归 纳与表达
所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信 息
因此，如果我们要提取考核指标，只需对从一个人所从事 的职位中提取就可以了。
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部门3 √ √ √ √ √
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部门4
√ √ √
部门5 √
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…… ……
…… ……
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对如何提取考核指标的总结
1，考核指标来自战略落实、流程运转和问题解决三个方 面；
2，企业的考核指标提取应该本着分层分类的原则； 3，原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系，
当我们这样做的时候，我们提取的是基于职位的KPI； 4，每一个职位的KPI大体上可以分为三类，即基于职责的
20% 20%
职员
资料来源：麦肯锡分析
横向比较
财务 营运
关键绩效指标 1999 股东回报率 盈利增长
成本收入比率
BOCI
11% 64%
35%
高盛
27% 12%
85%
战略
市场份额
大陆的股票发行
0%
大陆经纪业务
<2%
香港的经纪业务 3.7%
香港的资产管理 2% 来自战略性交易的 n/a 收入比例
岗位梳理的方法
观察法 访谈分析法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法 交叉反馈法 …… （岗位职责描述样板）
二、考核体系的设计思路
5个基本问题： 考核什么？ 考核标准如何设定？ 指标权重如何设定？ 谁来考核？ 考核体系设计应注意的几个问题
1，考核什么？
即考核指标从哪里来？如何来提取考核指标？ 考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。 在考核指标来源上，一般有三类：
部门层面考核指标分析工具：部门指标矩阵表
维度 编号
效益类
服务类
内部流 程类
能力发 展类
F1 F2 …… C1 C2 …… E1 E2 …… S1 S2 ……
公司指 标 指标1 指标2 …… 指标1 指标2 …… 指标1 指标2
…… 指标1 指标2 ……
部门1 √
√ √ √
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部门2 √
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如何提取考核指标：所有职位的考核指标基本上 都可以分为三类
所有职位的考核指标，原则上 都可以分为三大类：
第一类：与工作职责有关； 第二类：与能力有关； 第三大类：与行为有关。 不同的职位种类，上述三种指
标的权重应该不一样（见左图） 每一个要素可以再细分，细分
的要素来自对职位的分析和界 定。
对员工更适用于以岗位职责为主、能力、态度要求为辅的考 核模式。
2，考核标准如何设定？
量化的考核标准是广受推崇的模式，但企业的很多指标是很难量化的，特别是对职能 管理部门，更多是行为导向。 采取量化指标为主，非量化指标为辅的考核标准。 非量化标准，可以模糊量化的考核方法，即设定工作的评价等级，选取等级后再根 据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的 量化，降低考核的操作难度。
KPI，基于能力的KPI，基于态度与行为的KPI。每一类的 KPI的权重不一样。
对如何提取考核指标的总结
部门考核BSC（效益、服务、流程、HR）＋个人考 核TAA（目标任务、能力、态度）
针对中层人员，比较适合平衡计分卡的考核模式：包括财务 的销售额、利润、成本等指标，客户的满意度、客户数、优 质客户率等指标，以及内部管理、人力资源等。
怎样确定指标标准？
定量指标 层层分解： 纵向比较：与历史数据相比较 横向比较：与竞争对手和行业平均水平比较
定性指标
层层分解
将远景目标逐级落实
示意
总裁
公司 100%
分公司/业务单 元负责人
分公司 1 分公司 2 60% 40%
主任 经理
对公银 个人银 行业务 行业务
40% 20%
一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和 态度；
二是主管上级的要求和公司的战略目标； 三是短板问题和临时任务。
Hale Waihona Puke Baidu，考核什么？
但对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样，也就是 要设计分层分类的考核指标： 比如高层人员的重点是制定和落实战略； 基层人员则是执行任务； 而中层人员的重点则是对部门的运行情况负责，包括本职 工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下 属提供绩效支持等。
如何提取考核指标:基本出发点
要回答如何提取考核指标这个问题,最关键的是要回答清 楚一个基本问题,那就是从从根本上讲一个企业的考核指 标从哪里来.
绩效考核的根本目的是什么？是通过绩效考核过程是组织 更加有效率。
组织的效率会表现为一个企业做事情的效率。 考核指标来源无非是三个方面：如何测度一个企业在战略