中小型企业绩效管理论文

内蒙古财经学院本科学年论文

中小型企业绩效管理设置——绩效管理对中小型企业的影响

作者秀芳

系别工商管理

专业人力资源管理

年级08人力（3）班

学号802052134

成绩

评定教师韩兴华

中小型企业绩效管理设置

——绩效管理对中小型企业的影响

摘要：绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效

管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”然而我们是否真正理解绩效管理了呢？绩效管理这一词说来“气派”与“现代化”，但是作为管理者是否对之做好了充分的准备呢？实际上，实施有效的绩效管理体系，其“知易行难”或者甚至是“知难行易难”，远远超出了管理者的心理准备，而使得绩效管理遭遇失败，而大部分企业之所以失败，是因为企业对绩效管理孤立和片面的理解。因此我们需要重新认识绩效管理。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。在绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，利用360度评估法、目标考核法和工作标准法等方法，论述了我国中小企业绩效考核指标的设置应该是：在职能部门方面是部门职责的完成情况;在员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素。并证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。

关键词：中小企业绩效指标设置问题与对策重要性

一、中小型企业绩效考核模式

中小型企业中绩效管理有绩效考核目标、绩效标准、绩效考核周期。

（一）绩效考核目标

绩效考核目标是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系统，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

绩效内容。界定员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么事情。在设计绩效内容时应该注意以下几个问题。⑴绩效考核应该有效。即绩效应该涵盖员工的所有工作内容，这样才能够准确的评价出员工的实际工作绩效。也就是说绩效指标既不能有缺失，又不能有溢出。员工的所有工作内容应当包括在绩效考核当中，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效考核当中。（2）绩效考核应当具体。即应该明确的指出到底是要考核什么内容，不能太笼统，否则考核主题就无法进行考核。例如，在考核销售员的工作业绩时“销售情况”就是一个不具体的考核指标，因为销售情况涉及很多方面的内容，如果只使用这一指标进行考核，考核主题就无从下手，应当将其分为几种具体的指标：“服务态度”“销售方式”“上班准时性”等，这样考核时就更有针对性。（3）绩效考核应

当明确，就是说当考核有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主题产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是，“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”；二是，“质量合格的工程在应该完工的程中所站的比率”，这两种理解就有很大的区别，因此应当指明到底是按哪种含义来进行考核。（4）绩效考核应该有具体差异。这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于老师来讲表达能力比组织能力重要。这种差异形势是通过各个指标的权重体现的。二是指对于不同的员工来讲，绩效指标应该有差异，因为每个员工从事的工作内容是有有区别的，例如销售员的和生产员的绩效指标就完全不一样。此外，即使有些指标是一样的，权重也应该不一样。（5）绩效考核应该有变动性。这也包括两个层次的含义：一是在不同的绩效周期，绩效指标应该随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘的计划，有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中不该有关招聘的指标，而应该增加有关培训的指标。二是在不同的技校周期，各个指标的权重也应该根据工作重点的不同而有所区别职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业要重点提高产品质量，那么质量指标占的比重应该相应的提高，以引起员工对质量的重视。

（二）绩效标准

绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容界定的事情，员工应该怎样做或者做到什么样的程度，绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时应当注意几个问题。（1）绩效标准应明确。按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准的时候应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能的使用量化的标准。绩效标准的量化的方式可分为两种：一是以绝对值的方式进行量化。另一种是以相对值的方式进行量化。这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。（2）绩效标准应该适度。就是说指定的标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又是可以实现的，通俗点讲就是“跳一跳就能摘到桃子”。这同样是源自目标激励理论的解释，目标太容易或太难，对员工的激励效果都会降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内制定。（3）绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化，例如，对于羽绒服的推销员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因此在淡季的绩效标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说即使在同一个绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同，还以羽绒服销售员为例，有两个销售员，一个在北京，一个在苏州工作，由于气候关系，北京的羽绒服需求量比苏州多，因此这两个销售员的绩效标准就应当不同，在北京的销售员的绩效标准应当高于苏州的销售员。

（三）绩效考核周期

绩效考核周期是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支；但是绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果，因此，应当根据职位的性质、指标的性质、标准的性质确定出恰当的绩效考核周期。