人力资源知识管理案例分析
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
目录[隐藏]∙ 1 人力资源成熟度模型定义∙ 2 人力资源成熟度模型的来源∙ 3 P-CMM的基本思想∙ 4 人力资源成熟度模型包含的五个等级∙ 5 P-CMM的十项原则∙ 6 P-CMM的缺点∙7 P-CMM实施机会∙8 人力资源成熟度模型案例分析o8.1 案例一:实施P-CMM改进高校教师人力资源管理[1]o8.2 案例二:P-CMM IT企业的人力资源战略指南[2]∙9 参考文献人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI 是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
人资规划专题-【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
现代企业管理案例分析答案
现代企业管理案例分析答案他山之石——企业知识管理案例分析案例,安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。
公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。
该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。
在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括:知识与学习密切相关;在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中;知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。
目标帮助员工表达他们的思想;帮助知识经理们更好地组织知识;不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它;力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。
计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。
每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。
同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。
但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。
在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。
技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows、Lotus Notes和PC 机)。
所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统 (Database & Pointer System)。
其中使用最频繁的技术是以下三种:Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播;语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流;知识基地提供最佳实践数据库。
实践安达信的知识管理项目获得了以下成果:全球最佳实践项目(GBP)网上安达信所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如，金融市场产业)、相关资源(例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。
企业人力资源管理实案例
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。
施乐公司
4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了 改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和
绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，
这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进 行公开、坦诚的交流。
施乐公司
19
知识管理案例分析
六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只 是单纯的买卖关系，现在要改变这种单 一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖 掘客户的有效资源，在营销过程中促进 企业与客户的共同发展。
施乐公司
13
知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、 发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员 已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外， 还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将 保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服 务信息。
施乐公司
11
知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的 内
部网络。这个网络在1997年11月首次登亮 相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办
的 “知识超越”会议，有1500-2000名职工访
问
了这个网络。将这个网络取名为“知识地平 线”
的原因是因为这个知识施管产乐理公案业司例分刚析 刚兴起，社会对知12
施乐公司
7
知识管理案例分析
一、密切注意和深入研究知识管理的发 展趋势
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成 的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知 识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨 活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探 讨知识管理的发展趋势。
企业管理理论的应用实践案例分享
企业管理理论的应用实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的有效应用对于企业的生存和发展至关重要。
不同的管理理论在实际的企业运营中发挥着独特的作用，为企业带来了显著的效益和竞争力。
以下将分享几个具有代表性的企业管理理论应用实践案例。
一、目标管理理论的应用目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
以一家制造企业为例，该企业在生产过程中面临着效率低下、质量不稳定等问题。
为了解决这些问题，企业引入了目标管理理论。
首先，管理层与各个部门共同制定了明确、可衡量的目标，如提高生产效率20%、降低次品率至 2%以内等。
然后，将这些目标分解到每个车间、每个班组甚至每个员工，使每个人都清楚自己的工作目标和责任。
在实施过程中，企业为员工提供了必要的培训和资源支持，帮助他们实现目标。
同时，建立了定期的绩效评估机制，根据目标的完成情况对员工进行奖励和惩罚。
通过这种方式，员工的工作积极性和主动性得到了极大的提高，企业的生产效率和产品质量也得到了显著提升。
二、精益生产理论的应用精益生产（Lean Production）是一种通过消除浪费、优化流程来提高生产效率和质量的管理理念。
一家汽车零部件制造企业在面临生产成本过高、交货期延迟等问题时，决定采用精益生产理论进行管理改革。
企业首先对整个生产流程进行了详细的价值流分析，找出了其中的浪费环节，如库存积压、过度加工、等待时间过长等。
然后，针对这些问题采取了一系列措施，如实施准时制生产（Just in Time，JIT），减少原材料和在制品库存；优化生产布局，减少物料搬运距离和时间；引入自动化设备，提高生产效率和精度。
此外，企业还注重培养员工的精益思维，鼓励他们提出改进建议，并建立了持续改进的机制。
经过一段时间的努力，企业的生产成本大幅降低，交货期明显缩短，产品质量也得到了客户的高度认可。
【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
人力资源策略与知识管理绩效相关性的案例研究
曾经 具 有 专 业 知 识 的组 织 因为停 止 知 识 增 长与 升 级 ，而 失去 竞争
基 于企 业业 务和 职能 的 知识 挖掘 和 知识共 享体 系 ，以最 大化 对 知识 优 势 。 因此 衡 量 组 织知 识 ，需 同 时兼 顾 知 识流 量 与 存 量 。第 二个 及 有知 识的 人 的尊重 ．最 大 化企 业 知识 的价值 ．从而 提高 企 业 的应 层 面 则 是 组 织 知 识 在量 变上 的绩 效 和 在 质 变上 的 绩效 。 知识 之 量
一
ｊ
时间段内知识 流量
知识扩散度
知识￡ｉ力 唾 盘
资料 来源 ： 苏政 宏 ．知 识 管理 绩 效指标 的构建 和衡 量 ：跨 功 能 的量 表设 计与实证 研 究［ ］ 硕士 学位论 文， 台湾义守 大学 ，２ ０ ． ． Ｄ． ０ ５２
苏政 宏认 为 ：第 一个 层面 是 由组织 知识 的 存量绩 效或 流量 绩效 来衡 量 知识 绩效 。大 多数 研究 或 实务 界多 半重 视知识 存量 水平 ，也 就 是 目前 本 组 织 拥 有知 识 水 平 。 然而 此 种 观 点 将可 能 忽略 组 织 知
，
时间段内知识存量
知 识深入度
知 识普及度
知识多元性
知 识接合性
知 识成长度
知识转化力
识 的深 入程 度 ，不 允许 员工 犯任 何错 误则 可 能会 导致 员 工缺 乏创造 性 从而 阻碍知识 的创造 等 。本 文将 以一个 Ｉ Ｔ企业 的实践 为基 础 ，对 人 力资源 策略 和知识 管理绩 效之 间的 关系进 行案例 研 究。选 择 Ｉ Ｔ企 业 为样本企 业 ，主 要是基 于 Ｉ 业 的两个主要 特征 ：知识是 Ｉ 业 Ｔ企 Ｔ企 的核心 竞争 力 ．人 力资 源是 Ｉ Ｔ企业 的主 要资 产 。
企业人力资源分析报告
企业人力资源分析报告在现代商业领域中，企业人力资源是非常关键和重要的因素，是从事经济活动的企业在公平、公正和有效地运作的关键因素之一。
在特定的时间和条件下，对企业决策者的人力资源情况进行正确分析和评估显得特别重要，因此，企业人力资源分析报告成为了对企业发展决策制定的首要考量。
企业人力资源分析报告重要性企业人力资源分析报告是指对企业的人力资源状况经过收集、分析和诊断之后的形成的文件。
因此，这个文件可以为企业提供以下方面的重要信息：1.企业员工薪酬和福利标准：企业人力资源分析报告可以揭示企业内不同层级的员工、地区、部门和行业的薪酬和福利标准，以及一些已有的制度和政策规定。
这样，企业可以评估自己在这方面的公平性和竞争力，并挑战关键核心岗位的人才。
2.企业员工绩效测评、人力资源管理系统和发展前景：企业人力资源分析报告可以揭示企业在评估员工绩效、管理人力资源系统和员工发展前景方面所采用的方法、成果和优势。
通过这些信息，企业可以优化自己的人力资源管理，发现和培养关键核心员工，提高企业的竞争力。
3.企业人才流动和人员构成：企业人力资源分析报告可以揭示企业内不同员工的流动率和人员构成，以及在变化过程中出现的主要问题和状态。
这样，企业可以策划自己的人才战略和管理模式，发现并完善企业内的关键核心员工。
企业人力资源分析报告的三个案例1.某公司内部员工流失情况：该企业人力资源报告揭示了这个企业在过去几年内的员工流失率有所提高，特别是客户服务部门和研发部门。
经过分析，发现这些员工在工作环境、薪酬、拓展前景、培训和发展等方面的需求得不到满足。
该企业立即采取了一些措施来提高员工满意度，例如定期评估员工需求和研发新的人才培养方案。
这些举措为企业招聘和留住关键核心员工奠定了良好的基础。
2.某企业员工绩效管理效果分析：该企业人力资源报告揭示了企业所采用的绩效测评体系正在改进和提高。
调查和分析显示，员工认为这个体系既科学又可操作，是发展和提高自己的主要途径之一。
案例解析如何建立学习型组织
案例解析如何建立学习型组织茂盛公司知识管理变革失败最根本的原因是公司从上下对知识管理的认识还停留在一个概念的层面上。
他们并不清楚知识管理的准确意义是什么?也不知道在公司实施知识管理变革的过程中，具体要进行哪些工作，应该遵循哪些原则。
正确理解知识管理是做知识管理变革的首要任务。
通常来说知识管理是一个系统地、合作地获取、创造、综合、分享信息、观点、经验以实现组织目标的过程。
也可以说是一个建立学习型组织的过程。
彼得-德鲁克说过：管理的本质是在于做什么而不是是什么，我们的重点应该在于如何完成这个过程，如何建立学习型组织。
应该首先明确的是建立学新型组织不是一蹴而就的，需要长期坚持不懈的努力和投入。
公司在开始时就要有这种认识。
完成知识管理变革的主要任务可以分为四大部分：战略、人、技术、流程。
制定一个基于公司整体战略的知识管理战略是做好知识管理变革的第一步。
建立知识管理战略通常有以下三步：确定公司的战略目标和核心竞争力由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。
它必须与公司的总体战略目标相一致，才有成功的基础。
不同的公司战略将导致差别巨大的知识管理战略，如神州数码的长远目标是做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。
根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略，即长久的知识必须有积累：有规模的知识必须能在大范围内共享：高科技的管理的知识必须能提炼成高附价值的。
茂盛公司首先应该做的是依据公司战略制定相应的知识管理战略，在这个过程中也同时统一了全体员工尤其是管理人员对于知识管理的认识。
很难想象，一个没有统一知识管理战略的公司能够将各部门的知识整合在一个知识管理框架下面。
确定公司知识管理的重点领域首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。
公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发、软件产品的研发。
分析公司潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益进展。
广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的进展势头。
建筑业更是异军突起，进展迅猛。
在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住进展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐步成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断进展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有的时候采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了进展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或者易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题与消除其对组织影响的方法。
专家调查说明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性与宏观经济形势的平稳进展，公司决定使用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示结果，预测值与实际情况相当吻合。
至此，人事与管理部门对问题才有了统一的认识。
这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划与相应的人事政策，做到提早招工、提早培训。
案例2：亚实公司聪明对待离职员工“终生交往”让人才流而不失关于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。
离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。
这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了与离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。
在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不习惯提出要走的新员工，在他们提出离开时，通常都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。
公司规定在每个员工离职前务必做一次面谈，提出自己对公司的看法与离职的原因，假如是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。
值得一提的是，公司还十分关心他们今后的进展与去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。
从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，与这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。
这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包含结婚生子之类的细节。
一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更换。
只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。
“有的人认为假如让那些所谓的叛徒回来，或者者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。
而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感受到温暖与信任。
而且关于企业文化的建立与企业品牌的树立有着深刻的影响。
”公司人力资源部部长强调了这一观点。
同时指出：聘用“回头好马”既能够降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
关于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。
而亚实公司面对日益猛烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意与员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失与留住的问题，他们不但不尽力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
鼓励人才流淌的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。
关于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各类方式报效公司。
”案例3：网星公司的员工保持策略有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售与工程服务等，产品要紧面向国内市场。
据统计，网星公司1997年与1998年的雇员流失率分别为16%与20%。
由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称之“培训中心”。
尽管网星公司的经营业绩，不管是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员与工程师流失率高已成为公司进展的一个瓶颈问题。
网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，构成一个专门小组，来解决这个问题。
工作第一步是确定研究对象。
通过认真研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员与工程师作为研究的对象。
其次是确立研究目标。
就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。
这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的要紧原因，针对这些原因，寻找可能的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流与讨论，确定最后的分步实施计划。
在分析网星公司经理人员与工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。
为此，工作组决定对流失原因进定量与定性调查。
调查分为两个阶段。
第一阶段为问卷试调查，要紧是调查员工的满意度。
调查使用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。
问卷内容要紧包含三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图与产生辞职办法的原因等。
工作小组使用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷一八0份。
根据往常离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感与管理制度混乱是网星公司经理人员与工程师辞职的要紧原因。
尽管通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职办法的要紧原因，但还无法熟悉围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。
为此工作组决定时行第二阶段的工作。
第二阶段要紧是举行了由公司管理人员、市场人员与工程师参加的小组讨论。
不仅能够提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。
如能够熟悉数字背手隐藏着的人们内心深处的办法，捕捉不一致特征的人在思想认识上的差异等。
从讨论的结果来看，通常员工与骨干员工对某些工作要素不满与产生辞职办法的具体原因上尽管没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升与管理制度。
结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的要紧设想，见表1-2所示表1-2 导致员工可能流失的原因与可能的解决途径工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员与研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。
绝大部分员工表示，假如公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。
案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划对有关的人力资源管理工作作出全面的安排通联集团成立于1990年，要紧生产电冰箱。
由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。
随着业务的进展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的要紧新产品有洗衣机、微波炉等。
为了集团人力资源的优化进展，公司总裁与人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。
通联集团2003年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司2003年进展计划与经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。
在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部与人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部与产品部，技术总监负责开发一部与开发二部.具体职务设置与人员配置如下：1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。