人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析
人力资源管理案例
第一部分人力资源规划
案例1：某建筑公司的人力需求预测
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
案例3：网星公司的员工保持策略
案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划
第二部分工作分析
案例5：一个工作分析面谈问题样本
案例6：新吉公司的工作分析计划书
案例7：一份“招聘专员”工作说明书
第三部分员工招聘
案例8：隐藏在招聘启事中的玄机
案例9：某公司的招聘广告
案例10：艾科公司人才的内部提拔
案例11：面试听“损招”
案例12：招聘面谈时的提问技巧
案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单
第四部分员工培训
案例一五：别具一格的杜邦培训
案例16：海尔的个人生涯培训
案例17：新员工计算机培训计划
案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式
案例20：西门子的多级培训制度
第五部分绩效考核
案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈
案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用
案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核
案例25：聊天——另类思维的考核方式
案例26：松下电器管理人员的考核
案例27：一个成功的绩效改善的例子
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润
案例30：五角集团绩效考核管理制度
第六部分薪酬管理
案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线
案例33：松下的薪酬制度变革
案例34：解部朗读的薪酬管理
案例35：核心员工个性化的福利方案
案例36：龙山重型机械厂的组织工资制
案例37：IBM公司的薪酬制度
案例38：奔驰的员工持股
案例39：A企业的薪酬曲线
案例40：薪酬调查方法
案例41：失败的高薪
第七部分劳动关系
案例42：CH公司的情感激励
案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织
案例1：某建筑公司的人力需求预测
在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测
某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益进展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的进展势头。建筑业更是异军突起，进展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住进展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐步成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断进展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有的时候采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了进展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或者易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题与消除其对组织影响的方法。
专家调查说明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性与宏观经济形势的平稳进展，公司决定使用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
结果，预测值与实际情况相当吻合。
至此，人事与管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能
出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划与相应的人事政策，做到提早招工、提早培训。
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
“终生交往”让人才流而不失
关于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了与离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不习惯提出要走的新员工，在他们提出离开时，通常都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前务必做一次面谈，提出自己对公司的看法与离职的原因，假如是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的进展与去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，与这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包含结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更换。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为假如让那些所谓的叛徒回来，或者者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感受到温暖与信任。而且关于企业文化的建立与企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既能够降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
关于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益猛烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意与员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失与留住的问题，他们不但不尽力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
鼓励人才流淌的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。关于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各类方式报效公司。”
案例3：网星公司的员工保持策略
有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提
网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售与工程服务等，产品要紧面向国内市场。
据统计，网星公司1997年与1998年的雇员流失率分别为16%与20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称之“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，不管是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员与工程师流失率高已成为公司进展的一个瓶颈问题。
网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，构成一个专门小组，来解决这个问题。
工作第一步是确定研究对象。通过认真研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员与工程师作为研究的对象。
其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的要紧原因，针对这些原因，寻找可能的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流与讨论，确定最后的分步实施计划。
在分析网星公司经理人员与工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量与定性调查。
调查分为两个阶段。
第一阶段为问卷试调查，要紧是调查员工的满意度。调查使用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容要紧包含三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图与产生辞职办法的原因等。工作小组使用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷一八0份。
根据往常离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感与管理制度混乱是网星公司经理人员与工程师辞职的要紧原因。
尽管通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职办法的要紧原因，但还无法熟悉围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。
为此工作组决定时行第二阶段的工作。
第二阶段要紧是举行了由公司管理人员、市场人员与工程师参加的小组讨论。不仅能够提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如能够熟悉数字背手隐藏着的人们内心深处的办法，捕捉不一致特征的人在思想认识上的差异等。
从讨论的结果来看，通常员工与骨干员工对某些工作要素不满与产生辞职办法的具体原因上尽管没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升与管理制度。
结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的要紧设想，见表1-2所示
表1-2 导致员工可能流失的原因与可能的解决途径
工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员与研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分员工表示，假如公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。
案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划
对有关的人力资源管理工作作出全面的安排
通联集团成立于1990年，要紧生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的进展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的要紧新产品有洗衣机、微波炉等。
为了集团人力资源的优化进展，公司总裁与人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。
通联集团2003年度人力资源管理计划
一、职务设置与人员配置计划
根据公司2003年进展计划与经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部与人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部与产品部，技术总监负责开
发一部与开发二部.具体职务设置与人员配置如下：
1、决策层（5人）
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部（8人）
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部（4人）
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4、人力资源部（4人）
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5、销售一部（19人）
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6、销售二部（一三人）
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7、开发一部（19人）
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8、开发二部（19人）
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9、产品部（5人）
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
二、人员招聘计划
1、招聘需求
根据2003年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充一三人，具体职务与数量如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2、招聘方式
开发组长：社会招聘与学校招聘
开发工程师：学校招聘
销售代表：社会招聘
3、招聘策略
学校招聘要紧通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、公布招聘张贴、网上招聘等四种形式。
社会招聘要紧通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
招聘人事政策
（1）本科生：
A待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资一五00元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；
B、考上研究生后协议书自动解除；
C、试用期三个月；
D、签定三年劳动合同；
（2）研究生
A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；
B、考上博士后协议书自动解除；
C、试用期三个月；
D、公司资助员工攻读在职博士；
E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；
F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
4、风险预测
（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高同时属于高新技术企业，能够基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，因此在招聘时，应该留有候选人员。
（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，因此研究生招聘将非常困难。假如研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
三、选择方式调整计划
1999年开发人员选择实行了面试与笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。
在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，同时加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能够使用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。
四、绩效考评政策调整计划
1995年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做下列调整。
（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；
（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时熟悉公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；
（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。
（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性与有效性。
五、培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已经开始进行，管理培训与技能培训从2003年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做下列调整。
（1）加强岗前培训；
（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层与员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；
（3）技术培训根据有关人员申请进行。采取公司内训与聘请培训教师两种方式进行。
六、人力资源预算
1、招聘费用预算
（1）招聘讲座费用：计划本科生与研究生各四个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元；
（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；
（3）宣传材料费：2000元；
（4）报纸广告费：6000元。
2培训费用
1999年实际培训费用35000元，按20%递增，估计今年培训费用约为42000元。
3、社会保障金
1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，估计今年社会保障金总额为XXXXX 元。
人力资源部
2005/01/05
案例5：一个工作分析面谈问题样本
熟悉一些不易观察到的深层次的问题
某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有完全弄清晰，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。
销售经理岗位面谈样本
（1）熟悉岗位的目标
这项岗位最终要取得如何的结果？
这项岗位具有什么重要意义？
为这项工作投入经费会有何收益？
（2）熟悉工作的意义
计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或者机构节约大笔开支？且能否年年如此？
岗位主管能否为公司制造不菲的收益？且能否保持业绩？
（3）熟悉岗位在机构中的位置
他直接为谁效力？
什么职位与他同属一个部门？
他最频繁的对内对外联系有哪此？
他出差吗？去何处？因何故？
（4）熟悉他的助手
他主管什么工作？
简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等？
他如保管理下属？
使用何种信息管理系统？
经常与什么下属直接接触？
他是否需具备与下属同样丰富的专业或者技术知识？因何如此？
（5）熟悉这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。
岗位的基本要求是什么？
岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，与经济方面的状况如何？
需要什么专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？
他对下属工作士气的影响如何？
下属是否拥护他的管理与指导，是否需要他的配合？
他在说服级别相同或者更高的人同意他对本领域或者其他领域的意见时，是否要颇费口舌？
他与下属的工作程度如何？
他可向谁寻求帮助？
他的自主权限有多大？
他向哪级主管负责？
他大部分时间在做什么？
日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？
（6）熟悉管理工作中需解决的关键问题与所涉及的事项
他认为工作中最大的挑战是什么？
最满意与最不满意的地方是什么？
工作中最关切或者最慎重的问题是什么？
在处理这些棘手或者重要问题时，以什么为根据？
其上司以何种方式进行指导？
他是否经常请求上司的帮助；或者者上司是否经常检查或者指导他的工作？
他对哪类问题有自主权？
哪类问题他需要提交上级处理？
解决问题时，他如何根据政策或者先例？
问题是否各不相同？具体有什么不一致？
问题的结果在多大程度上是可预测的？
处理问题时有无指导或者先例可参照？
以先例为根据与对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径？
他能否有机会采取全新的方法解决问题？
他是否能解决交给他的问题，或者者说他是否明白该如何解决这些问题？
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？
要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？
（7）熟悉他的行为或者决策受何种操纵
他根据如何的原则、规章制度、先例与人事制度办事？
他是否经常会见上司？
他与上司讨论什么问题？
他是否改变自己部门的结构？
要求他举例说明曾做出的重大决定或者举措。
在下列几方面他有何种权力：
雇佣与解雇员工。
动用资金。
决定近期开支。
确定价格。
改变方法。
改变岗位设计、政策与薪金。
（8）熟悉管理工作最终要取得的重要成果
除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？
他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？
用何种标准衡量情况的结果？
是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？
他对情况的成败是否有决定性作用？
案例6：新吉公司的工作分析计划书
为下一步工作分析的展开进行前期准备
新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。产品推出后，特殊火爆，2002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年相比，估计大有上升之势。由于业务的进展，公司领导决定在行政部、市场部、企业进展部招聘一批员工。
为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部决定对上述三种岗位进行全面分析，并为此拟出一份工作分析计划书。
新吉公司工作分析计划书
为了提高企业人力资源管理工作的有效性与可靠性，为了有效地在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策与培训政策的调整工作，使人力资源管理职务习惯企业的进展趋势，特计划在2003年3月份对企业某些部门重新进行工作分析，具体计划如下：
一、进行工作分析的职务
1、行政部行政文员
2、市场部销售经理
3、企业进展部公共关系经理
二、工作分析样本
出于职务经验、职务完整性及其他有关因素的考虑，计划选取各部门下列员工为工作分析样本：
1、行政部行政文员张芳
2、市场部销售经理王雨
3、企业进展部公共关系经理程震
三、工作分析方法的选择
由于各样本的职务性质不一致，特使用不一致的工作分析方法。
1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合
2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合
3、企业进展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。
四、工作分析的步骤及时间安排
3月10日：召集有关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。
3月11日至3月12日：工作分析小构成员分别进行工作分析设计。
3月一三日：小构成员对工作分析设计方案进行讨论与修改。
3月14日至3月一五日：小构成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。
3月16日：小构成员分别进行职务信息分析。
3月17日：小构成员分别编写职务描述与职务资格要求初稿。
3月一八日：小构成员对信息分析与编写的文件初稿进行相互讨论。
3月19日：将职务描述与职务资格要求与有关部门经理进行讨论。
3月20日：召集有关人员进行座谈，对职务描述与职务资格要求进行最终定稿。
五、工作分析小组构成
组长：张大鹏（常务副总经理）
副组长：王建（人力资源部经理）
成员：赵校庆（人力资源部招聘专员）
刘需才（人力资源部薪酬专员）
案例7：一份“招聘专员”工作说明书
从职务说明与任职资格两方面进行全面阐述
“招聘专员”工作说明书
职务名称：招聘专员
所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码：XL-HR-021
工资等级：9~一三
一、职务说明
（一）工作目的
为企业招聘优秀、合适的人才。
（二）工作要点
1、制定与执行企业的招聘计划
2、制定、完善与监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
（三）工作要求
认真负责、有计划性、热情周到
（四）工作责任
1、根据企业进展情况，提出人员招聘计划
2、执行企业招聘计划
3、制定、完善与监督执行企业的招聘制度
4、制定面试工作流程
5、安排应聘人员的面试工作
6、应聘人员材料管理
7、应聘人员材料、证件的鉴别
8、负责建立企业人才库。
9、完成直属上司交罗的所有工作任务
（五）衡量标准
1、上交的报表与报告的时效性与建设性
2、工作档案的完整性
3、应聘人员材料的完整性
（六）工作难点
如何提供详尽的工作报告。
（七）工作禁忌
工作粗心，留有首尾，不能有效地向应聘者介绍企业的情况。
（八）职业进展道路
招聘经理、人力资源部经理。
二、任职资格
（一）生理要求
年龄：23岁至35岁
性别：不限
身高：女性：1.55m~1.70m 男性：1.60m~1.85m
体重：与身高成比例，在合理的范围内均可
听力：正常
视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
外貌：无畸形，出众更佳
声音：普通话发音标准、语音与语速正常
（二）知识与技能要求
1、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上
2、工作经验：3年以上大型企业工作经验
3、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上
4、英文水平：达到国家四级水平
5、计算机：熟练使用WINDOWS与MS OFFICE系列
（三）特殊才能要求
1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解承诺聘者提出的各类问题。
2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。
3、观察能力：能够很快地把握应聘者的心理
4、逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。
(四)综合素养
1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等事务。
3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘有关材料
4、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
（五）其他要求
1、能够随时准备出差
2、不可请1个月以上的假期
案例点评
这是一份相当完整系统的工作说明书，抓住了主干部分，即岗位要求与任职资格，从“事”与“人”两方面对“招聘专员”进行了全面描述。
[案例17]销售工作的关键事件分析法
熟悉销售工作中的关键行为
销售工作的12种行为
√对用户、订货与市场信息善于探索、追求。
√善于提早作出工作计划。
√善于与销售部门的管理人员交流信息。
√对用户与上级都忠诚老实，讲信用。
√能够说到做到。
√坚持为用户服务，熟悉与满足用户的要求。
√向用户宣传企业的其他产品。
√不断掌握新的销售技术与方法。
√在新的销售途径方面有创新精神。
√保护公司的形象。
√结清帐目。
√工作态度积极主动。
案例8：隐藏在招聘启事中的玄机
洞察玄机的能力恰恰是招聘岗位所要的
某地有份报纸曾刊登出这样一份招聘启事
鑫达高新技术有限公司招聘启事
本公司招聘市场部公关经理3名。
工作职责
1、组织实施公司的公关活动。
2、建立并保护与新闻媒体的良好关系。
3、组织有利于公司品牌及产品形象的有关报道及传播。
4、对公关活动进行监控。
5、参与处理事件公关、危机公关等。
6、组织实施内部沟通等项目与其他有关工作。
应聘要求：
1、中文、广告或者有关专业本科以上学历。
2、3年以上公关公司或者信息类公司从业经验。
3、有良好媒介关系者优者。
4、形象好，善沟通，文字表达能力强。
5、具有良好的媒体合作关系。
6、较强的客户沟通能力及亲与力。
7、各类新闻稿件的媒体发放及传播监控工作能力。
8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的人际沟通能力。
一经录用，月薪4000元以上，具风光议。
有意者将请简历于3月23日之前寄给本公司，公司将对应聘人员统一进行初试与复试。
招聘启事登出后，立刻引起众多人员的关注。但是，他们最终发现，在这则启事中，尽管应聘条件、岗位职责、工资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系方式。多数人认为这是招聘单位疏忽或者是报社排版错误，因此，便耐心等待报社刊登更正或者补充说明。但有3位应聘者见招聘的岗位适合自己，便马上开始行动。小李通过互联网，找到公司全面信息，将简历发送过去；小强则通过114查询台，也很快取得了该公司的联系方式；小孙则通过在某商业区的广告牌，取得了该公司的地址与邮编。
鑫达公司人事主管与他们三人相约面试，当即决定办理录用手续。三人为此颇颇蹊跷，招聘启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。老总告诉他们：我们的
试题事实上就藏在招聘启事中，作为一个现代公关人员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具备的素养，你们三人机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已经非常出色地完成了这份答卷。
案例9：某公司的招聘广告
全面说明招聘要求
诚聘
P公司要紧从事计算机网络工程、数据库与应用系统开发，是一家高新技术公司。因进展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。
1、软件工程师一五名
40岁下列，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及有关专业，特别优秀的本科生亦可。
2、网络工程师3名
硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。通过专业培训及取得认证者优先。
3、销售代表10名
男女不限，27岁下列，本科以上学历，计算机、通信及有关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。
4、产品销售2名
男女各1名，27岁下列，本科以上学历，计算机、通信及有关专业，应届毕业生亦可。
5、市场策划2名
27岁下列，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作经验。
6、平面设计2名
男女不限，27岁下列，专科以上学历，设计专业毕业。熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或者3DS MAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。
以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料，于2003年5月2日前送至（或者邮寄）公司人力资源部。
公司地址：北京市白颐路XX号邮编：XXXXXX
xXXXXXXXX 传真：XXXXXXX
联系人：王小姐
E-mail:abcxdefx
案例10：艾科公司人才的内部提拔
同时兼顾员工个人进展与公司业务进展
艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报。”公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，
就务必在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。
艾科公司在经理人的培养上给予了其他公司不能比拟的重视。
遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养与提拔、在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。公司遵照个人的能力倾向选择进展机会，通常包含：（1）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，与培养跨国管理经验与视野；（2）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，比如在越南开设油站的市场调查、财务操纵新系统的推广等，以锻炼该员工在面临逆境与复杂的新环境时的领导能力；（3）集中培训，公司关于高潜质员工有专门的培训方案，比如，关于区域总经理的培训项目包含“跨文化管理”、“将变化转化为效益、”“对非财务经理的财务培训；”关于马上担任总部高级职位的员工的培训项目包含“全球管理经理的研讨会”与“国际化经理培训”等。
案例11：面试听“损招”
你是有“心”吗？
某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求能够不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。
招聘办公室人员的“损招”
在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生与研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素养”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。
最后进来一位衣着不如前在任何一位风光的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。
然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们使用了。
案例11-1 一则成功的招聘启事
最快地找到目标应聘者
A公司是一家外资企业，由于业务进展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事，其要紧内容如下：
A外资公司招聘采购经理的启事
大专以上学历，3年有关工作经验，较好英语与计算机能力，有高度工作责任感与沟通协调能力。要紧工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量与价格符合企业的要求。
案例点评
看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年有关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。
两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较全面的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围与应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出全面规定。
A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。
案例11-2 GE接班人的内部选拔
明确的战略意图与灵活的技术手法
韦尔奇的伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。
在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。
早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或者聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。
通过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯.麦克纳尼、罗伯特.纳尔代利、杰弗里.伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各处隐约明白自己是候选人之一，但并不明白还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。
周五，他邀请伊梅尔特与妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯.麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约.纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。如今他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。”
周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里.佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。
3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐与跳舞时，麦克纳尼与纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。
案例11-3 柯达的内部人才培训提拔法
人才由生产一线造就
人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。对此柯达公司的作法是：以严格的选择评定标准找到所需要的人才，再以有关的培训与进展课程对其进行培养，以便更好地利用现有人力资源的潜力。换言之，柯达公司在生产第一线制造了一批人才。
柯达公司要求候选人要具备当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能，能够听取他人的意见，文字与语言均能有效沟通，熟悉公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。
为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。
评估作业通常在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达，次日早晨进行评估作业。周一下午都将离去，6名评审则多呆一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司的评估作业包含现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包含在内。尽管这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。
对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧进展课程。”课程分为两阶段，第一阶段课堂教育要紧传授些实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时6个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。而且他们务必认定一个目标，并尽力完成。培训马上结束时，由经理人员所构成的小组，进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。
为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期1周的领导才能进展课程，在前往集训地前，他们将被问到所担忧的情况是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。
案例12：招聘面谈时的提问技巧
出其不意，攻其不备
某公司今年在组织面试的时候一改常态。
星期一早上8：30，第一批应聘者4人。人力资源部王经理在办公室，简短地问一些通常性的问题，同时说明上班时间与内容等，然后带着这位应聘者，在办公区走一圈，同时很自然地问一些问题。应聘者可能不明白，这才是面谈真正的开始。王经理认为，当一边走一边谈工作上的各类状况时，对方心理没有防卫，一些应聘者没有想到的问题，这些问题最好使那些人停下来，然后想几秒钟。趁这个时候，能够多观察他们的肢体语言，而不只是听他们说话。下列是王经理问的一些问题，并针对应聘者的回答内容与肢体语言，作出推断。
“是否具有什么情况是我不应该明白的？”
假如对方愿意讲出自己的缺点，至少表示他们的自省能力、诚实。比如他也许会回答：“也许我不应该这么说，但是当我非常努力工作，别人却在偷懒的时候，我的火气会很大。”这种人在团队运作时，可能比较不理想，但是关于需要高度耐性、投入的工作，却很能胜任。
“假如我问你的前任主管，他会认为你最大的优点是什么？”
假如他只是很泛泛地说，很可能刻意在隐瞒什么。
“假如我问你的前任老板，他会认为你最大的缺点是什么？”
看他在回答这个问题时，与上一题有什么不一致，假如他全面回答前一题，但是却避重
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析 介绍 人力资源管理是指组织内部对人力资源进行规划、组织、指导和控制的一系列 活动。在现代企业管理中，人力资源管理的重要性越来越被重视。本文将通过 分析两个不同企业的人力资源管理案例来探讨该领域的最佳实践。通过这些案例，我们可以了解如何合理利用人力资源来实现组织目标，并使员工获得个人 和职业发展。 案例一：企业A的人力资源管理 情景背景 企业A是一家独角兽初创公司，专注于互联网科技领域的创新产品开发。公司成立仅五年，快速发展成为行业内的领军企业。然而，随着企业规模的不断扩大，面临着很多人力资源管理方面的挑战。 人力资源规划 企业A的人力资源规划非常灵活和前瞻性。他们预测市场需求，参考行业趋势，并与员工保持密切关系。在早期阶段，该公司专注于招聘高素质的员工，并建 立了一支充满创新精神的团队。而随着企业规模的增加，人力资源部门开始注 重引进专业人员，以提高管理层的才能和团队的专业素质。
激励与奖励 企业A非常注重员工的激励和奖励机制。他们设计了一套完善的薪酬体系，将绩效考核与薪资增长直接挂钩。此外，该公司还鼓励员工参与内部创新和项目 组建，并提供股权激励计划，以鼓励员工为公司的长期发展贡献力量。 培训和发展 企业A非常重视员工的培训和发展。他们建立了一个全面的培训系统，并鼓励员工参加外部培训机会。此外，他们还提供内部晋升和跨部门轮岗的机会，让 员工能够获得全方位的专业知识和经验。 员工关怀 企业A注重员工的工作生活平衡，创造了一个良好的工作环境和文化。他们鼓励员工参加团队活动和社交聚会，并提供丰富的福利和员工关怀措施，如弹性 工作时间、员工健身房和员工互助基金。通过这些措施，员工得到充分的关心 和支持，提高了员工的满意度和忠诚度。 案例二：企业B的人力资源管理 情景背景 企业B是一家传统的制造业企业，成立已有30多年。由于市场竞争日益激烈，企业B开始意识到人力资源管理的重要性，并逐渐进行改革与创新。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析 第一章 案例1-1 1、麦当劳：其人力资源管理的特色是极具美国风格，在鼓励员工发展个性的同时重视对企业的忠诚和统一，在维持环境多 元化的同时保证统一，强调使命感。 乐百氏：其人力资源管理的特色是重视人才多样化，采用“教练式”的管理，以情维系企业的团队精神。 统一：其人力资源管理的特色是注重领导放权，给下属以充分的空间成长发展，重视员工的培训。 康师傅：其人力资源管理的特色是重视对员工的培训，要求员工不断提高能力以适应企业发展的要求，同时企业有制订了一套严格的考核制度和详细计划。 2、共同点：强调人才的多样化；强调员工的团队精神；重视对员工的培训和员工的再发展；重视对员工的考核。 启示： （1）员工是一个企业发展最宝贵的资源，必须得到企业的足够重视。其人力管理必须以人为本，尊重员工的人格和尊严，照顾到员工的生理和心理双方面的需要。 （2）人力资源管理应该恩威并施，制定严格的考评制度，对员工实行量化管理，保证公开、公平、公正。 （3）重视员工的思想动态，重视培养和发扬企业文化，形成自己独树一帜的文化，使其在企业员工形成感召力，使员工对企业有归属感和使命感，进而形成企业团队精神。 案例1-2 1、因为失去了人事权的车间主任对员工的控制力减弱，失去了激励员工的手段，在一定程度上影响了公司的生产。因为首 先在公司规模不大的时候，这种老制度实行并行之有效；其次这种办法确实使得车间主任能有效地控制员工，有利于规模生产；最后这套办法大胆放权，有助于提高员工的生产积极性，有利于提高公司的劳动生产律 2、不恰当。因为在现代市场经济的条件下，人力资源管理已经成为一门专业的科学。在企业中，直线经理与人力资源经理 分工截然不同，虽然人力资源管理的主要职责是在直线经理人肩上，而人力资源经理是处于二线，只起后勤性、服务性、顾问性的作用。但是，为了适应环境的变化和企业的发展，人力资源经理需要根据企业总战略制定长、中、短期人力资源战略，保证人才的供给和更新；为保证人力资源战略的实施，人力资源经理需构架好于各级直线经理的沟通桥梁，指导、支持、协助直线经历将战略转化为目标并不断改进人力资源管理方面的工作。所以企业离不开专门的人力资源管理部门，该公司这种处理方法不利于公司的长远发展。 3、我认为不正确。现代人力资源管理已经不同于传统人事管理。经过不断的演进，变得更加专业化系统化。郭翰文是工商 管理专业出身，没有经过专门的人力资源管理方面的培训，没有掌握科学有效的系统方法。而且他工作后从事的财务成本控制工作，缺乏人力资源管理的工作经验。加之他上位没有通过正规的程序，又暗箱操作之嫌，难以得到公司员工的信任，更加不利于提高工作效率。 4、我会恢复公司里的人事办，但不再任用郭翰文担任主任。组织各部门负责人就这个部门合适的负责人及日后的合作协调 方式进行讨论，进行集体决策，争取双赢。这一人选和办法一经讨论得出就向全体员工公示，鼓励员工向上层提意见，同时提高他们对日后工作的理解度和配合度。组织人事办的工作人员接受专业培训，提高他们的工作能力，同时对他们的工作进行严格监督。 5、公司采用的是传统人事管理。传统人事管理在企业中被视为低档的，技术含量低的工作，因而不受人们的重视。 教益：人力资源管理在企业中的重要性不容忽视，这与企业的发展壮大息息相关。传统人事管理职能过于狭窄，不具有主动性，不利于增加员工的满意感，提高员工的积极性。现代市场条件下企业如果希望稳定发展，应当采用现代人力资源管理方式。 08级工商管理2班 鲁政 54号
人力资源管理案例分析
五、案例分析 （一）某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？ 1．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？（10分） 一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。 2．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？（10分） 第一，把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。第二，进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量。第三，在符合有关法律的基础上让员工加班。第四，在当地招员工进行培养和培训。第五，在招工的时候考虑男女比例。通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。 （二）通达公司员工的绩效考评 1.绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。 2.存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。 （三）工作职责分歧 1．对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？（10分） 我会采取如下方法解决：①对勤杂工应该表扬；②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的？但无论怎么样，我们都应该批评或教育。③对车间主任来讲，我们应该适当的批评。 2．如何防止类似事件的发生？（10分） 应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。 （四）搞员工培训值得吗？ 1．你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？不同意。因为1）扭转公司局面的根本出路是开拓市场，而这主要靠销售人员来完成；2）只有提高销售人员的素质才能有竞争力；3）大学毕业生只有书本上的理论知识和抽象的概念，现有的销售人员对国外的销售方面的新技术知道的少，也需要培训。 2．你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 可以改变培训方法、培训计划，通过多种途径对销售人员进行培训，比如说：岗位培训、角色扮演等方法，使得培训成本降低。
人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析 人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧
案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例一五：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润
案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织
人力资源管理经典案例
24例人力资源管理经典案例（上） 告诉你人力资源管理的精髓 目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 案例二、麦当劳的人力资源管理 案例三、你到底想要什么？ 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 案例五、“人才楼”为何人去楼空？ 案例六、江城联合公司的人才选拔 案例七、NLC公司的人员招募 案例八、当HR遭遇“准逃兵” 案例九、你能体会到他们的感受吗？ 案例十、迪斯尼的员工培训 案例十一、搞员工培训，值得吗？ 案例十二、名企高层培训计划 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、
级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的： 丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。 研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。 学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。 4、发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔?盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？ 找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。 5、吸引、留住人才 很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。 所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三
人力资源管理十一个案例分析
《人力资源管理十一个案例分析》 案例一：贾厂长的管理模式答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。 案例二：工作职责分歧答案要点： （1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？ 对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3）你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 案例三：招聘中层管理者的困难答案要点： （1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要.接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了,所以这也是问题的存在. （2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的,要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下,我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下,我们要作工作分析.首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能,把标准定实.第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业,他们不懂管理,而这里既要懂专业，又要懂管理.所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后,一定得到公司的重视，他的价值得以实现,那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下,我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由,也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难,但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们,可能就会走。第四，内部招聘,从素质上来讲，不一定符合岗位的要求,那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。 案例四：波音公司的新计算机系统 ⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。在安装新计算机系统之前,或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训,对所有雇员提倡自学。 ⑵如何确定具体的培训目标？ 第一，掌握新的计算机系统的使用与操作方法。 第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。 ⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适?为什么？ 关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。 如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训.因为自己培训既懂得本公司内部的情况,又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性.而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二,更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训,很难确定. 相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心'的雇员"方面的概念（观念）培训经验；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。 亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案,提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本公司培训部门具体组织培训. ⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划.
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作鉴于以下要素考虑：1）管理层担忧公司规模的减小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机会或关注；3）重点人材和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在此中起着中心作用。依据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从以下几个方面来谈：1）对工作环境的掌握能力和对工作困难的控制能力；2）确定人生方向和奋斗目标，办理好职业生活和生活其余部分的关系；3）实现自我价值的不停提高和超越。2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应当为自己的前程负责，领导者和公司需要赐予这一过程以不懈的支持，要“一诺千金”；有益于形成员工对自己负责的公司文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参加程度；们也宽泛意识到事业发展的重要性，认可传统的升职不再是权衡问题的尺度。弊端是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。 MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员求过于供的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为何一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来剖析。答案重点：高层管理者不单需要具备较高的管理技术，更需要具备一些重要的人品特色。经过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有激烈的责任感，但是在人际交流以及对待问题、做事的方式、职业兴趣上表现较大的差异，正是这类差异以致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。从事例中可看出，有双方面是齐先生成为高层管理人员的主要阻碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不可以从组织整体的视线去拟定发展战略和计划，关注的重心在于任务的达成和环节。明显，此刻也有好多高层管理者亲力亲为，言传身教，但是，这类行为风格在公司发展中的某个阶段是能够的，从未来发展的趋向看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和掌握，对公司的生计和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际交流的兴趣。齐先生说自己不喜爱与人打交道，在工作中仿佛也找不到适合的同事和助手。人际交流对于高层管理人员是特别重要的。一位管理学家说“所谓管理就是令人达成工作。”他重申了“人”在管理工作中的重要性。研究表示，中层管理者把80％～90％的时间用在与他人交往上，中上层的管理人员，花在与他人谈话的时间也高达67％。外国曾对管理人员的特色进行检查剖析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特色，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可以缺乏的。作为管理者，最主要的和最大批的工作是与组织内外的各种人打交道，对人际不关怀的管理者是不合格的。 MBA教育供应的是管理的理念、技术，但是给自己正确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思虑的事情，高层管理者并不是独一出路。 阿莫可公司的职业管理系统1、你怎样评论阿莫可公司的职业管理系统？答：公司的职业管理有三方面内容：协调公司目标与员工个人目标，帮助员工拟定职业计划，帮助员工实现职业计划。本事例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分构成：教育、评估、发展、结果。此中教育和发展以协调公司目标与员工个人目标，认识员工需求，使公司与员工结为利益共同体。而发展则有助于员工拟定职业发展计划，给同工供应自我发展的时机。因为员工的职业发展不单是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依靠于个人的职业工作，因此阿莫可公司的管理系统能够说充足考虑到了这一点。此系统的最后目标，让人们思虑怎样使自己能向来保持长久突出的状态，而不不过是短期获取提高，这有助于个人的发展，也有益于公司的长久繁华与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于连续不停的培训。2、供应的建议答：（1）认识员工需求，员工的需求是多样化的，不一样的员工有不一样的主导需求，只有掌握员工的主导需求，才能有针对性的知足其需求。特别对于公司员工，优异人材更应当重点认识和掌握；（2）建立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在互相作用中实现协调与交融；（3）经过工作调动与荣膺保持职业通道的畅达；（4）赐予员工必需的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行合时的培训。 阿莫可公司的职业管理系统事例剖析重点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个重点的构成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其详细运转状况来看，我认为能够从两个方面作进一步的改良：（1）应当依照员工的种类考虑员工的发展问题。组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到共赢的场面，就要让每一个人的才能充足地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和荣膺，为员工设置合理畅达的职业发展通道。组织中的职业发展通道应当是多重的，以便使不一样种类的员工都能找寻到适合自己的职业发展门路。所以要依照员工的种类，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。（2）到了职业后期阶段，一定要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个立刻退休的员工拟定详细的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织能够采纳兼职、顾问或其余方式聘任他们，延伸他们的职业生涯，使他们有时机连续为组织发挥余热。 百货公司薪水制度问题：（1）该百货公司推行什么种类的薪水制度?答：该百货公司推行的是构造薪水制。（2）剖析该百货公司薪水制度的特色和作用。答：该百货公司采纳这类薪水制，即便员工薪水与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优异员工的踊跃性，又在技术如服务规范、高质量量，安全捍卫等方面设定指标查核，并且采纳分两级分派的方法。即采纳突出某个劳动要素，兼备其余劳动要素的形式来决定酬劳。但采纳这类薪水制度，不单需要合理拟定不一样薪水之间的比率关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要成立岗位测评系统和绩效评估系统。所以，要付出较高的开发成本和执行成本。 波音事例该零零件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的交流与判断能力的培训） 2). 内部培训与外面培训对比其突出的优点是：成本较低 3). 培训计划设计的内容应包含：培训对象、目标、时间、实行机构、方法、设备等内容 波音公司的新计算机系统1、你认为该零零件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本事例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式对比：起码在以下方面要得以改良和提高（需要经过培训来达成）；a.专业技术培训；b.工作态度及人际交往方面的培训。（使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心，能供应本部门同事或顾客所需的信息）；c.适应
人力资源案例分析(有答案的)
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近,员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。针 对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等. 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上.应改善绩效考核制度，应设计 以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化.因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职 报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年,所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟,对工程质量铁面无私,曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生,工作业绩突出，受到公司多次奖励,经过五年的
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案 1、安德鲁飓风 1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。 对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。思考题： 1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？ 2、你将如何进行工作分析？ 答案要点： 1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。 2.如何进行工作分析。正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。第二步要采取适合的方法收集信息。针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。第三步进行分析，对收集到的信息进行分析综合。第四步进行整理编
(完整版)HR案例分析
HR 案例分析 案例一：企业因员工休病假而 不发年终奖，合理吗？ 某公司员工孙女士去年向公司请了 5 次病假，累计病休了 52 天。今年年初发放年终奖时， 公司依据经全体员工讨论通过并公示后的《考勤纪律管理制度》第 38 条规定“职工当年休 病假累计超过 30 天，不享受年终奖。 ”没有发给孙女士 2012 年的年终奖，孙女士不服，认 为公司这样做太不公平了，遂提起了劳动仲裁，要求公司支付年终奖。对此，你怎么看？ 案例解析： 根据最高人民法院 《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》 第 19 条规定：“用人 单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政 法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。 ”因 此，该公司制定的《考勤纪律管理制度》符合法律规定。根据公司的规定，孙女士不能再享 受年终奖金，其要求公司支付年终奖的诉讼请求，应不予支持。 在这里要提醒各位 HR ，奖金发放制度须广泛征集尤其是中层领导意见， 通过民主程序确定， 并向劳动者公示， 这样能够规避风险。 制约年终奖发放条件通常有年终成绩、 是否提前离职、 完成劳动任务情况、合同约定等。企业须向劳动者讲明，年终奖并非大锅饭，符合“优秀” 范畴方可获得相应奖金。 HR 可在已有制度基础上，于劳动合同中明确约定年终奖的发放条 件及形式，做到有据可依，避免纠纷。同时，起到真正意义上的作用。 案例二：派遣工被用工单位退回后，派遣公司就不发工资了，合理吗？ 今年年初， 林女士与一家劳务派遣公司签订了 2 年的劳动合同。 随后， 其即被派往一家公司 上班。 三个月前，公司得知她已怀孕三个月， 因担心她此后会影响工作，遂不顾林女士反对 坚持将她退回给劳务派遣公司。 而劳务派遣公司既没有为她另行安排工作， 还以她没有做事 为由一直拒发工资， 甚至提出要与她解除劳动合同。 劳务派遣公司一直拒发工资做法是否正 确？ 案例解析： 该劳务派遣公司的做法是错误的。 一方面，劳务派遣公司无权解除劳动合同。 《女职工特别劳动保护规定》明确规定，不得在 女职工孕期、产期、 哺乳期降低其基本工资或者解除劳动合同。 《妇女权益保护法》 也指出， 任何单位不得以结婚、怀孕、产假、哺乳为由，辞退女职工或单方解除合同。 《劳动法》也 有类似的规定。 公司仅仅因林女士怀孕而将她赶 走、 同均明显与上述规定相违。 另一方面，劳务派遣公司必须向林女士支付工资。 与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同， 工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准， 向其按月支付报酬。 故劳务派遣公司不能故意不为林女士另行安排适当的工作， 即使其没有进行任何工作， 派遣 公司也有按时按量支付劳动报酬的义务。 劳务派遣公司想借此解除与她的劳动合 劳动合同法》规定，劳务派遣单位应当 按月支付劳动报酬； 被派遣劳动者在无
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案 案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。 去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。 今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。 问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。 问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。 参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。 问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。理由《中华人民共和国工会法》 案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。因人设岗，一人一薪、单一工资制等人治型管理特点明显。假设A 公司聘请人就其薪酬体系进行系统设计。 请给出A公司薪酬改革的思路和工作步骤。 参考答案：首先需要对全体员工的职位重要性和工作内容等项进行科学评估,对人员进行排序,这是建立和发放薪酬的标准. 其次,要根据管理人员,普通员工,技术工人等进行分类,建立不同类别人员的工资薪酬体系. 最后,根据人员工作内容和公司的特点设立有针对性的工资薪酬体制如职能工资制\计件工资制\绩效工资制等不同形式的工资形式.最主要是要有针对性,先进的工资体制不一定就是好的,企业在不同阶段会实行不同的体系或标准,薪酬体系也是一样,是要随着公司的运作或变动而进行调整. 案例3：某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家都对这次的培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要
(完整)人力资源经典案例解析
(完整)人力资源经典案例解析 人力资源管理案例分析集 案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢? 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。 A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。 T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？ 案例剖析： 绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。 首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰. 其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”.要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训,以保证有足够娴熟的评估技术。 第四，对真正的“表现最差的10％"也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中,有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池"或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。 最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问 题） 施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水.但是,