美的集团的战略管理
企业战略管理第3版案例分析第8章 教学案例
教学案例集第八章业务多元化战略(p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展【基本案情】美的集团的前身最早可追溯到1968年。
在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。
1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。
1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。
1.多元化和事业部制改革（1980-1997）20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。
但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。
于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。
为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。
1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。
同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。
1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。
然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。
原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。
1997年，何享健决定推行事业部改革。
调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。
总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。
配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。
美的管理制度全套
美的管理制度全套第一章总则第一条为了规范美的集团的管理和运营，提高公司的效率和竞争力，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于美的集团内的所有经营单位和部门，包括总部，分公司，子公司和各个部门。
第三条美的集团管理制度的基本原则为科学决策、公平公正、激励激情、规范管理、创新发展。
第四条本管理制度对公司的管理和决策做出了具体的规范，对公司内部各个岗位和职责做出了详细的分工和要求。
第五条公司内部各个岗位和职责的规范和管理要求应符合国家法律法规、公司章程和集团规章制度。
第六条美的集团应建立健全公司内部的监督和评估机制，及时纠正工作中出现的问题，确保公司的运营顺利。
第七条美的集团应建立健全的绩效考核和激励机制，激励员工的工作积极性和创造性，提高公司的效益和市场竞争力。
第八条本管理制度的解释权归美的集团总部所有。
第二章公司治理第九条公司治理是公司内部最高权力机构和公司管理层之间权力和责任的分配，包括公司的股东大会，董事会和监事会。
第十条公司治理机构的职责包括：对公司业务的经营管理和决策进行监督和指导，制定公司的长期发展战略和经营计划，确保公司的合法合规运营。
第十一条公司治理机构的组成应符合国家法律法规的规定，董事会成员的产生和退出应当合法合规。
第十二条公司治理机构的运行应符合公司章程和国家法律法规，保证治理机构的独立性和透明度。
第十三条公司治理机构应建立健全的风险管理和内部控制制度，及时发现和解决可能存在的经营风险。
第十四条公司治理机构应建立健全的内部监督和评估机制，对公司的经营情况和财务状况进行定期检查和评估。
第十五条公司治理机构应建立健全的激励和约束机制，激励公司管理层和员工的工作积极性和创新意识，约束管理层和员工的工作行为。
第三章公司组织第十六条公司内部组织架构应合理规范，明确各部门和岗位的职责和权限。
第十七条公司内部部门应按照业务的需要进行合理划分和分工，形成良好的协同合作关系。
第十八条公司内部部门应建立健全的业务流程和工作程序，确保公司的业务高效运转。
基于战略视角美的集团的财务报表分析
结论
本次演示从战略视角出发，对美的集团有限公司的财务报表进行了深入分析。 通过探讨财务战略、财务报表以及战略与财务报表之间的关系，本次演示揭示了 美的集团有限公司的财务状况、战略实施情况以及企业与战略之间的相互影响。
从本次演示的分析中可以得出以下结论：首先，美的集团有限公司的战略目 标明确且具有前瞻性；其次，公司的财务策略有效地支持了其全球化战略的实施； 最后，公司的财务报表清晰地反映了其战略实施情况及其对企业经营的影响。
例如，通过分析现金流量表和利润表，可以评估美的集团有限公司的战略是 否产生了预期的效果。此外，通过对财务报表的分析，可以发现企业可能存在的 问题，为管理层提供决策依据，有助于企业调整和优化战略。
美的集团有限公司分析
1、财务战略分析
美的集团有限公司在过去的几年中，通过不断的兼并收购和海外投资，积极 拓展全球市场。同时，公司注重技术创新和产品升级，致力于提供智能化、高品 质的家电产品。在财务战略方面，美的集团有限公司采用了较为稳健的策略，保 持合理的资本结构，同时通过债务融资等方式获取低成本的资金，支持企业的扩 张和发展。
结论与建议
通过以上分析，可以得出以下结论：美的集团在战略定位、竞争优势和管理 能力等方面具有较为突出的表现。公司的财务报表呈现出稳健的增长态势，显示 了较强的盈利能力和良好的现金流状况。
针对未来的发展，建议美的集团继续市场动态和行业趋势，以便调整和优化 战略部署。公司应加强研发投入，推动产品和技术的持续创新，以提高品牌竞争 力和市场份额。在供应链管理方面，美的集团可进一步完善信息化系统，实现更 精细化的资源管理和成本控制。此外，公司还需生态环境、社会责任等可持续发 展相关议题，以实现长期稳健发展。
例如，公司通过并购、投资等方式扩大市场份额，利用财务杠杆调节资金运 用，保障企业的稳健发展。最后，需要美的集团有限公司的战略实施情况，例如 各项财务指标是否符合预期，财务策略是否有效地支持了战略目标的实现等。
基于战略视角美的集团的财务报表分析
基于战略视角美的集团的财务报表分析基于战略视角美的集团的财务报表分析一、引言财务报表是企业财务状况和经营成果的主要表达方式，通过对财务报表的深入分析，可以帮助我们了解企业的财务状况和经营状况，为企业决策提供重要参考。
本文将基于战略视角对美的集团的财务报表进行分析，以期对美的集团的财务状况和经营情况进行全面了解。
二、美的集团概况美的集团是一家中国知名的家电制造企业，在全球范围内拥有广泛的销售网络和强大的市场占有率。
美的集团凭借其创新性的产品、广泛的销售渠道和卓越的产品质量，稳定地增长了其市场份额。
该公司在多个领域拥有丰富的产品线，包括家电、厨房电器、暖通空调等。
三、财务报表分析1. 资产负债表分析：资产负债表反映了企业的资产负债状况，帮助我们了解企业的资产结构和偿债能力。
根据美的集团最新公布的财务报表，可以得出以下几点关键观察：(1) 资产结构：美的集团的资产主要集中在流动资产上，这表明公司具有较强的流动性和灵活性。
(2) 负债结构：公司的负债规模逐年增加，企业应注意负债率的控制，避免过高的负债风险。
(3) 偿债能力：通过计算美的集团的偿债能力比率，可以看到公司的流动比率逐年下降，说明公司需要更多的资金来偿还短期债务，这一点需要特别关注。
2. 利润表分析：利润表反映了企业的收入、成本和利润状况，帮助我们了解企业的盈利能力和经营状况。
根据美的集团最新公布的财务报表，可以得出以下几点关键观察：(1) 收入表现：公司的总收入逐年增长，表明公司业务规模逐年扩大，市场竞争力稳步提升。
(2) 成本表现：公司的成本持续增加，特别是销售和行政费用的增加较为明显，需要进一步分析是否存在成本管控的问题。
(3) 利润表现：公司的利润增速波动较大，表明市场竞争激烈，利润增长受到了一定程度的冲击。
3. 现金流量表分析：现金流量表反映了企业现金流入和流出的情况，帮助我们了解企业的经营现金流和投资现金流。
根据美的集团最新公布的财务报表，可以得出以下几点关键观察：(1) 经营现金流：公司的经营现金流逐年增加，这表明公司的经营表现良好，具备健康的盈利能力。
美的组织管理制度
美的组织管理制度第一章总则第一条为了规范美的集团的管理行为，保障公司的稳定发展，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于美的集团内所有部门和员工。
第三条美的集团管理制度的制定遵循依法合规、科学规范、公平公正、透明高效的原则。
第四条管理制度的宗旨是为了建立一个健全的管理体系，提高公司的运营效率，实现经济效益最大化。
第五条公司所有的管理和决策都必须遵循国家法律法规的规定，维护公司的合法权益。
第六条公司内部沟通和决策要求透明、公开，所有信息的传递和共享都应当遵循公司内部的沟通渠道和程序。
第七条本管理制度的解释权归美的集团董事长所有。
第二章公司组织架构第一条美的集团公司设置董事会、管理层和监事会。
第二条董事会是公司的最高权力机构，负责公司的重大决策和事务。
第三条管理层是公司的执行机构，负责公司的日常经营管理和具体业务决策。
第四条监事会是公司的监督机构，负责对公司管理层的工作进行监督和审核。
第五条公司内设部门包括市场部、销售部、生产部、财务部、人力资源部、研发部等。
第三章公司管理制度第一条公司的管理决策要遵循科学决策原则，决策必须充分调研、论证和评估，确保决策的合理性和可行性。
第二条公司内部管理采用现代化的信息管理系统，实现信息共享和高效运营。
第三条公司实行严格的财务管理制度，健全的财务审计体系。
第四条公司内部管理要求员工尊重职业道德和职业操守，保护公司的商业机密和客户信息。
第五条公司管理层要求实行适当的激励机制和绩效评估制度，提高员工的积极性和创造力。
第六条公司内部决策要符合公司的战略定位和发展方向，实现公司整体利益和长远发展。
第四章公司管理流程第一条公司管理层订立各项管理流程制度，包括决策流程、审批流程、报告流程、考核流程等。
第二条公司内部管理流程要求公平公正，实现问责和监督的有效运行。
第三条公司管理层要求员工遵守管理流程，不得私自篡改或突破管理流程的规定。
第四条公司内部管理流程要求适应市场变化和公司业务发展的需要，及时调整和完善。
美的战略发展阶段
•生产电风扇，随后进入空调行业。 •建立“美的”品牌，注重品牌建设。 •坚持出口导向，扩大生产规模。 1980年
•实行家电产品规模化扩张，并购其它 互补家电企业。 •进入汽车、房地产，探索产业多元化。 •推行国际化，进行国际化扩张。
1993年
2003年
资料来源：唐东方著：《战略对决》，中国经济出版社，2012年。
相关多元化发展阶段 •1993年，进入电饭煲业务，与日本三洋 合作引进高档电饭煲。 •1997年，全面推行事业部制改造。 •1998年，收购芜湖制冷公司，在重庆投 资电风扇项目，以此为基地向全国拓展。 •1998年，收购东芝万家乐进入空调压缩 机领域。 •1999年，先后上马商用空调、微波炉、 饮水机、洗碗机、燃气具等项目，推行相 关多元化战略。 •2000年，事业部制公司化改造，权力下 放更多职业经理人团队。 •2000年，管理层融资购法人股（MBO） ，经营者成为真正企业主人。 •2002年，成立冰箱公司。 •2002年，全面推行战略性结构调整。 •进入多个家电产品，实行相关多元化 战略。 •引进消化技术，大力发展应用型技术。 •推行授权分权，进行事业部改造；进 行股权改造，实行管理层收购。 规模化、国际化发展阶段 •2003年，相继收购云南、湖南客车企业 ，正式进军汽车业，进入多元化发展。 •2004年，与东芝开利签署合作协议。先 后收购荣事达、华凌、春花。 •2005年，制定美的集团“十一五”战略 发展规划，描绘美的发展宏伟蓝图 。 •2007年，美的第一个海外基地在越南建 成投产。 •2008年，控股小天鹅，并与荣事达进行 全面整合，建立完善的洗衣机产业链。 •2010年3月20日，美的邯郸工业园正式 奠基，空调产业布局已初现规模。 •2010年，布局巴西、印度和俄罗斯生产 基地。 •2010年，制定“十二五”发展规划，明 确2015年达到销售收入2000亿元。
美的组织管理制度范文
美的组织管理制度范文美的集团组织管理制度范文一、组织架构1. 统一总部架构美的集团总部设有总裁办公室，负责总部各项事务的协调、决策、监督和执行工作。
总部下设财务部、人力资源部、市场部、研发部、生产部等职能部门，各部门负责相应的业务或职能事务。
2. 分地区架构美的集团按地区进行分管，分管每个地区的董事会负责地区内的经营管理工作。
董事会下设地区总经理，负责地区内各分公司的管理和业务经营。
3. 分事业部架构美的集团按业务进行分事业部管理，各事业部下设事业部总经理，负责各自事业部的管理和业务发展。
二、岗位设置及职责1. 总裁办公室总裁办公室是美的集团总部的核心机构，负责决策和执行集团的方针、政策和战略，协调各部门之间的工作，推动集团的发展。
总裁办公室下设总裁、副总裁、秘书等岗位。
总裁：负责制定集团的战略规划、决策并负责公司运营工作，对集团业务发展负总责。
副总裁：协助总裁负责公司运营工作，分管特定的业务板块，比如财务、市场、人力资源等。
秘书：负责总裁办公室的日常事务管理、文件归档、会议组织等工作。
2. 职能部门财务部：负责集团的财务管理、资金运营、财务报表的编制等工作，进行预算控制、成本核算、风险评估等。
人力资源部：负责集团的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效评估等工作。
市场部：负责集团产品的市场开拓、市场调研、品牌建设、营销策划等工作。
研发部：负责集团产品的研发设计、技术改进、新产品开发等工作。
生产部：负责集团生产车间的生产管理、产能规划、生产工艺改进等工作。
3. 地区管理岗位地区总经理：负责地区内分公司的管理和运营工作，制定地区内的经营计划和目标，管理地区内的人员和资源配置。
分公司经理：负责分公司的日常经营管理，包括销售、生产、人员管理等工作。
4. 事业部管理岗位事业部总经理：负责事业部的管理和业务发展，制定事业部的发展战略和计划，管理事业部的人员和资源。
事业部经理：负责事业部的日常经营管理，包括市场开拓、产品研发、销售管理等工作。
美的集团组织架构及流程优化的案例分析
美的集团组织架构及流程优化的案例分析第3章美的集团组织结构变革分析3．1美的简介创业于1968年的美的集团，1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。
美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、等地设有13个海外机构。
美的集团主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和压缩机等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60％，90年代平均增长速度为50％。
新世纪以来，年均增长速度超过30％。
2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25％，其中出口额22．5亿美元，同比增长28％。
在“2006年中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值跃升到311．9亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
2006年6月，由广东企业联合会、广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。
2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。
2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠近亿元。
美的发展史上重要的历史事件见下表：美的通过二十几年健康高速稳健的发展，成长成一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
这其中，正确组织架构和工作流程的设立和因势改变对集团的发展起到了至关重要的推进作用。
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美的集团的战略管理
美的集团是中国领先的家电制造企业，成立于1968年，总部位于广东省佛山市。
美的集团的产品涵盖空调、冰箱、洗衣机、微波炉、小家电等领域，拥有美的、格力、小天鹅、美芝等多个知名品牌。
作为一家跨国企业，美的集团面临着国内外市场的激烈竞争和快速
变化的市场环境。
在这样的背景下，美的集团战略管理显得尤为重要。
本文将分析美的集
团的战略管理，并提出一些建议，以帮助美的集团更好地应对市场挑战。
一、美的集团的战略管理分析
1. 美的集团的愿景和使命
美的集团的愿景是“成为领先的全球消费电器和暖通设备解决方案供应商，满足社会
需求，让世界分享美好生活”。
其使命是“以创新、品质和服务，满足人类对优质生活的
需要”。
2. 美的集团的战略目标
美的集团的战略目标包括提升产品和服务质量、扩大国际市场份额、加强创新能力、
提高管理效率等。
在中国市场，美的集团以提供高品质、高性能的家电产品为目标，以满
足不同消费者群体的需求。
3. 美的集团的市场定位
美的集团的市场定位是以满足用户需求为核心，注重产品品质和性能的提升，不断引
领家电行业的发展方向。
在国际市场上，美的集团致力于提升自身品牌的国际知名度，拓
展海外市场份额。
4. 美的集团的竞争优势
美的集团在科技创新、品质管理、全球化运营等方面具有一定的竞争优势。
其在家电
领域的研究与开发实力雄厚，拥有一支高素质的研发团队，能够持续推出领先的产品和技术。
美的集团在供应链管理、生产效率和品牌建设方面也有一定的优势。
二、美的集团的战略管理建议
1. 强化创新能力
作为家电制造商，创新是美的集团能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
美
的集团需要进一步加大对科技创新的投入，加强对新技术的研究和应用，不断提升产品的
品质和性能，并通过创新不断满足用户需求。
2. 加强国际市场拓展
美的集团应加强对国际市场的拓展，提升自身品牌的国际知名度，争取更大的市场份额。
应根据不同国家和地区的特点，开发符合当地消费者需求的产品，提高产品的国际竞
争力。
3. 优化供应链管理
美的集团应进一步优化供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低生产成本，以迅
速响应市场需求，提升市场竞争力。
4. 加强品牌建设
美的集团应加大对品牌建设的投入，通过产品质量和服务的提升，树立卓越品牌形象，提高品牌美誉度和市场竞争力。
5. 重视人才发展
美的集团应加强对人才的培养和引进，建立一支高素质的团队，提高员工的素质和能力，为企业的发展提供有力的保障。
三、结语
美的集团作为中国领先的家电制造企业，其战略管理显得十分关键。
通过对美的集团
战略管理的分析和建议，希望能够帮助美的集团更好地应对市场挑战，保持持续的竞争优势，实现可持续发展。