波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案
波士顿矩阵与经典案例分析
失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ，及时调整战略和业务模式；同时，加强创 新能力和市场反应速度，以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩 张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
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瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务，通常不具备竞争优势，无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈 ，利润空间有限；可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态，及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规，并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
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金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
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波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合
波士顿天津移动组织设计咨询
• 仅有项目运行机制而 运作人员缺乏运作能
力
• 聘用专业型市场人才， 创造精锐的市场团队 -开放式用人机制 -系统的薪酬方案 -员工职业发展道路
• 组织结构是否有效地支持战略的实施？ • 是否有相应的机制支持组织结构的运行？
•运 行 机 制
• 个人责权利是否明晰？
•责 •权 •利
•绩效 •评估
•业务 •流程
• 职责分工是否使得每个人都为公司做出应有的贡 • 是否有严格的绩效评估？ • 员工努力是否得到奖励与承认？ • 是否有协调机制以使得所有员工团结一致？
•阶 •段
•详细地重新设计 •目前市场部所
•详细的面向市场部组织结构和人员需求 •面向市场部门和管理人员的职能描述
• 所有一线员工工作 述的指导原则
•包涵的部门
•第 •二
•+ • 将关键绩效指标，
效考核和奖励系统 业务目标挂钩的指 原则
•阶
•段
•为大规模的结构改 革作准备
•市场经营部具体的改革计划和沟通支持
波士顿天津移动组织设计咨询
议程
项目背景
项目综述
项目发现 • 业务重点 • 其他市场经验和行业最佳经验 • 目前的组织结构和能力 • 对天津移动组织结构变革的启示
供讨论的组织结构建议方案
下一步工作
附录
波士顿天津移动组织设计咨询
行业最佳经验综述 （一）
•行业最佳经验发现
•应借鉴的经验
•应避免的问题
•总 •组织结构重心主要由产品/技术生命周 体 期决定 组 织
部
以品牌为导向的职能型两种组织结构
• 以品牌为导向的市场部的运作需要依 赖于
- 具有充分深入分析品牌市场数据的 能力
波士顿矩阵与经典案例分析
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿分析案例
波士顿分析案例【篇一：波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。
bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。
bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。
?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。
111-十大咨询公司经典案例-波士顿-汇源果汁-未来业务发展战略市场运营及组织改进计划
信息收集不连贯
组织结构
新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力
实例：新工厂的快速建立
新的业务不断在增加……
1997 1998 1999 2000 2001
• 河南 巩义
• 山西 右玉
• 湖北 宜昌
• 江西 赣州
• 陕西 应县
• 吉林延边 • 江西九江 • 山东莱芜 • 四川成都
成都 (PET) • 上海 (PET) • 新疆石河子 • 山东沂濛 • 北京 (PET)
3
对拥护友好
• 简单，可衡量，易实施，相
3
互关连
对评估者的期望任感，个人自主性和 有意义的角色
3
• 建立与绩效相联系的奖励
X
没有体现自我管理
在表现和奖励之间没有明 确的联系
关键绩效指标 备份
考核结果和报酬之间的联系并不明确
例如： 中层管理人员的评估
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
主要发现:关键绩效指标
关键绩效指标
当前的情况 关键绩效指标考核体系正在建设中 • 从2001年开始制定考核表格和流程