波士顿矩阵咨询工具
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
波士顿矩阵图的原理及应用
波士顿矩阵图的原理及应用1. 什么是波士顿矩阵图波士顿矩阵图（Boston Matrix, BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种管理工具，用于帮助企业评估和管理其产品组合。
该模型基于产品的市场占有率和市场增长率进行分类，将产品划分为四个象限，分别是“明星（Star）”、“现金奶牛（Cash Cow）”、“问题儿童（Question Mark）”和“瘦狗（Dog）”。
2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键因素对产品进行评估和分类：市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。
•市场占有率（Market Share）：指某产品在整个市场上的销售额占比。
市场占有率高的产品通常被认为是有竞争优势和潜力的产品。
•市场增长率（Market Growth Rate）：指整个市场的增长速度。
市场增长率高的产品所在的市场通常是一个具有潜在机会的市场。
根据产品的市场占有率和市场增长率，将产品划分到以下四个象限：2.1 明星（Star）明星产品在一个高增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来维持其竞争优势，并提供持续的增长和利润。
明星产品通常处于发展阶段，市场份额可能会随着时间推移而增加。
2.2 现金奶牛（Cash Cow）现金奶牛产品在一个低增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常具有稳定的销售额和盈利能力，并不需要太多的资金投入。
现金奶牛产品通常处于成熟阶段，市场份额相对稳定。
2.3 问题儿童（Question Mark）问题儿童产品在一个高增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来提高市场份额，并需要进一步评估其潜力。
问题儿童产品通常处于成长阶段，市场份额可能会增加也可能会下降。
2.4 瘦狗（Dog）瘦狗产品在一个低增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常没有竞争优势，无法实现持续的增长和盈利。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是指一种用于数据分析和决策支持的基于矩阵的分析方法，其在美国的发源地洛杉矶的波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group）发明。
波士顿矩阵分析法是当今最常用的规模化定位工具之一，它可以帮助企业准确定位受欢迎产品，分析其市场份额、价格和产量，为企业发展提供重要的决策信息。
波士顿矩阵是一种四分矩阵定位图，它把所有的产品分成四类：星级产品、显著产品、门槛产品和问题产品。
这四类产品在一个矩阵中，使企业可以很清楚地看到哪种产品对企业的发展具有重要的作用，而哪种产品对企业的发展具有负面影响，以及把哪些产品定位为企业将来可能发展的重点产品。
波士顿矩阵分析法包括三个主要步骤：分析市场份额、定位产品和优化决策。
首先，在进行分析之前，需要确定目标市场份额。
市场份额可以从细分市场上来考量，也可以从企业自身未来的发展潜力考量。
针对企业自身未来的发展潜力，需要识别目标市场，以确定最佳的市场份额。
其次，在定位产品时，需要评估每个产品的市场开拓性和利润性。
根据市场份额的细分度，评估产品的相对价值，并结合相关的市场信息，对不同产品做出评估。
同时，还需要分析市场的竞争态势，掌握价格和产量的变化趋势，以及其他因素，以此来定位出各类产品。
最后，在优化决策时，需要根据市场份额、产品定位和市场分析的结果，结合公司的发展战略，制定有效的企业发展策略。
根据策略的制定，下设相应的内部政策，以确保按照统一的规划，有效地开展企业发展活动。
波士顿矩阵分析法是企业重要的决策支持工具，也是当今市场上最常用的规模化定位工具之一。
它结合了市场分析、商业战略分析和产品定位分析，帮助企业针对不同市场细分而有针对性地制定发展策略，提高企业可持续发展能力，增加企业的市场份额和竞争力。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
波士顿矩阵 小故事
波士顿矩阵小故事
波士顿矩阵，又称BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，简称BCG）在20世纪60年代开发的一种商业策略工具。
这个矩阵帮助企业分析其业务组合，确定哪些业务应该扩大、哪些应该缩减，以及哪些应该维持现状。
以下是关于波士顿矩阵的小故事：
在一个小镇上，有一家叫做“波士顿糖果屋”的糖果店。
这家店的糖果种类非常多，从普通的巧克力到各种奇特的口味都有。
由于市场竞争激烈，店主不知道应该如何管理这些糖果，以最大化利润。
有一天，一个咨询顾问来到了这家店，他向店主介绍了波士顿矩阵的概念。
这个矩阵将糖果分为四个象限：
1. 明星产品：高市场份额、高增长率的产品，如某些独特的巧克力口味。
2. 现金牛产品：高市场份额、低增长率的传统糖果，如经典的巧克力棒。
3. 问题产品：低市场份额、高增长率的创新糖果，如一些新奇的口味。
4. 瘦狗产品：低市场份额、低增长率的滞销糖果。
店主听完之后，恍然大悟。
他意识到他的糖果店有很多现金牛产品，这些产品虽然销量稳定，但缺乏增长潜力。
同时，他也发现
有一些问题产品，这些产品虽然有增长潜力，但市场份额较低。
于是，店主决定采取行动。
他开始将更多的资源投入到问题产品的推广上，以提高其市场份额。
同时，他也开始寻找新的机会，开发新的明星产品。
几个月后，波士顿糖果屋的业绩开始回升。
店主非常高兴，他感谢了咨询顾问的帮助，并决定继续使用波士顿矩阵来管理他的业务。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的决策。
它通过将产品或服务根据其市场份额和市场增长率进行分类，从而评估其在市场上的位置和潜在发展前景。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析的原理、应用和优缺点。
波士顿矩阵分析是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的。
该矩阵将产品或服务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和困扰儿童。
明星产品在高增长市场上占据主导地位，具有高市场份额和高增长率。
问题儿童产品在高增长市场上虽然增长迅速，但市场份额较低。
金牛产品在低增长市场上具有高市场份额，但增长缓慢。
困扰儿童产品市场份额低且增长缓慢。
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业管理者对产品组合进行策略决策。
明星产品通常需要大量资源投入以支持其进一步发展，并维持其市场份额和增长率。
问题儿童产品可能需要进行市场推广或其他措施来提高其市场份额。
金牛产品主要贡献现金流，但未来增长可能有限，可以考虑适量削减资源投入。
困扰儿童产品往往面临市场竞争较激烈或者市场需求不足的情况，可以考虑停产或出售。
波士顿矩阵分析的优点在于简单易懂，能够直观地呈现产品在市场中的位置和发展潜力。
通过对不同产品进行划分，企业管理者可以更好地评估产品的市场地位，制定相应的战略决策。
同时，波士顿矩阵分析还可以促使企业管理者对产品组合进行定期评估和调整，以适应市场变化。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些缺点。
首先，它仅仅将产品划分为四个象限，忽略了中间状态的产品。
在实际情况中，很多产品并不完全符合明星、问题儿童、金牛或困扰儿童的划分标准。
其次，波士顿矩阵分析只考虑了市场份额和市场增长率这两个指标，忽略了其他重要因素如产品质量、品牌形象和竞争环境等。
最后，波士顿矩阵分析只是一个策略工具，不能完全取代管理者的判断和决策能力。
为了克服波士顿矩阵分析的局限性，企业管理者可以结合其他市场分析工具和方法来评估产品组合。
波士顿咨询集团成长—份额矩阵
波士顿咨询集团成长—份额矩阵
波士顿咨询集团是全球著名的咨询公司之一，自1963年成立以来，以咨询全球最顶尖的企业和组织而闻名。
波士顿矩阵是该公司提出的一个模型，它是一种市场分析工具，也
称为成长—份额矩阵。
这个模型可以帮助企业确定他们所处市场的现状，以及与竞争对手
的竞争优势。
该矩阵分为四个象限，分别是狗、问号、明星和现金奶牛。
每个象限代表一种产品或
品牌，在市场中占据不同的市场份额和成长率。
现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛象征着一种高市场份额、低成长率的产品。
这种产品在市场上占据稳定的地位，并能够给公司带来稳定的收益。
由于这些产品的销售和产品开
发成本较低，企业可以将这些产品的收益用来支撑其他正在成长中的产品。
明星（Stars）明星象征着一种高市场份额、高成长率的产品。
这种产品在市场上处于领先地位，并且有望进一步扩大市场份额。
对于企业而言，这种产品是未来的增长引擎。
因此，企业应该投入更多的资金来支持这些产品的研发和市场推广，以确保未来的发展。
狗（Dogs）狗象征着一种低市场份额、低成长率的产品。
这种产品在市场上已经失去
了竞争力和吸引力，并且它们的销售额和市场份额都在下降。
企业应该考虑淘汰这些产品，以便将资源重新分配到其他产品上。
波士顿矩阵是一个有用的市场分析工具，可帮助企业了解他们所处市场的现状，并确
定如何分配资源。
通过识别现金奶牛、明星、问号和狗，企业可以更好地管理自己的产品
组合，并制定更有效的业务战略。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析（Boston Matrix Analysis）是一种常用的营销战略工具，也被称为产品组合分析（Product Portfolio Analysis）或BCG矩阵（BCG Matrix）。
它由波士顿咨询公司于1960年代开发，用于评估一个公司或组织的产品组合的潜在增长和竞争力。
波士顿矩阵分析基于两个重要维度：相对市场份额和市场增长率。
相对市场份额指的是一个产品在其所在市场中的销售额与整个市场销售额的比例。
市场增长率则描述了产品所在市场的潜在增长率。
通过将产品放置在矩阵的四个象限中，可以帮助企业识别出不同产品的策略方向。
第一个象限被称为“明星”（Stars）。
这些产品在高增长市场中具有较高的市场份额。
明星产品通常需要大量的资金投入来维持其市场份额，并且拥有巨大的增长潜力。
企业应该积极投资这些产品，以确保其在未来实现更大的市场份额和利润。
第二个象限称为“金牛”（Cash Cows）。
金牛产品具有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。
这些产品通常是企业的主力产品，它们可以提供稳定的现金流，并且需要较少的资金投入来维持市场份额。
企业应该维持这些产品的稳定地位，并考虑将其所产生的现金流用于其他更有潜力的产品。
第三个象限被称为“问题儿童”（Question Marks）。
问题儿童产品在高增长市场中有一定的市场份额，但相对市场份额较低。
这些产品面临着不确定性和风险，需要更多的市场调研和投资来实现其潜力。
企业应该仔细评估是否继续投资这些产品，并根据市场反馈做出相应调整。
最后一个象限称为“瘦狗”（Dogs）。
瘦狗产品在低增长市场中拥有低市场份额。
它们通常无法为企业带来可观的利润，并可能消耗资源。
企业应该考虑对这些产品进行调整或收缩，并寻找其他更有潜力的市场。
波士顿矩阵分析不仅仅是一个工具，它更是一种管理哲学。
它提醒企业领导层需要管理和平衡不同产品在组合中的地位和发展方向。
不同产品处于不同的生命周期阶段，因此需要不同的策略来推动其发展。
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安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
这种三维产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：Arthur D. Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。
ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。
它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。
特别地,它集中于:业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。
竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。
例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它:寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。
因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。
然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。
ADL矩阵的内容ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。
①识别行业所处的生命周期产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。
这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。
不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。
处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。
产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。
产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。
产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。
②确定企业的竞争地位企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。
强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。
有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。
维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。
软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。
根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见图。
行业生命周期阶段图ADL矩阵的应用根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。
而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。
这样才能达到发展的目的。
利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。
在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。
在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。
竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。
有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。
在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。
而较弱的企业由于缺乏实力，很难长期独立地生存下去。
一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。
具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。
与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。
ADL矩阵的缺陷∙没有标准的行业生命周期长度。
∙确定行业生命周期当前阶段比较困难。
∙竞争者有可能影响行业生命周期长度。
评估ADL矩阵中的公司竞争地位评估标准∙主导，这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。
∙强壮，一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。
∙良好，行业处于被分割状态。
在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。
∙一般，公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。
∙虚弱，公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存，比较危险。
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group,BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。
该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
[编辑]模型的重要假设早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。
经验曲线的基本结论是：∙“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。
”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。
”∙“经验曲线本质上是一种现金流量模式。
”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。
按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。
这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。
BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。
如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。
BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。
这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。
BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。
这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。