日清日高管理法（5篇）
日事日毕、日清日高--OEC管理法
OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔中国造——日清日高(二)
OEC管理模式英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。
张瑞敏的行动是对他最好的挑战。
从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。
海尔与三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。
张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。
张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。
三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。
因此，他发明一套管理方法叫做“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理法又被称为日清日高管理法
1、OEC管理法又被称为日清日高管理法，其核心思想就是“日事日毕。
日清日高,”也就是每天的工作每天完成，每天的工作质量都要进步一点。
2、责任、权利和利益时有效管理需要考虑的三个主要因素。
3、班组基础管理的精细化，首先要建立在班组的基本规章制度上，并以此为基础，不断深化与完善，将管理工作中做精做细的思想贯彻到班组的所有管理细节。
4、从细节入手，进行生产现场的持续改进是适应现代工业现代化管理要求的企业管理发展方向，也必然成为班组现场管理实践创新的重点内容。
5、质量是企业的生命。
没有优秀的产品质量，企业就没有发展而言。
6、安全是相对的，他与危险相互转化，只有预知危险、消除危险，才能达到安全的目的。
7、细节成就完美。
把小事做好，把细事做好事班组管理的基本要求，对班组有着积极地意义。
8、班组环境建设也是班组行为建设的一个重要内容。
9、工作标准时员工的行为指南和考核依据。
10、无论到哪个地方，发现问题和隐患，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。
海尔管理模式日事日毕日清日高
∑F动2=优质产品、优质 服务、先进产品的研发能力
∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力
∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。
海尔管理模式日事日毕日清日高
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海尔认为：当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大， 企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题：
海尔管理模式日事日毕日清日高
1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链， 为纽带业务流程再造新管理模式。 由高度到延伸
4
二、 海尔发展定律：斜坡球体论
A= ∑F动－∑F阻
M
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F动=企业发展的动力之和 ∑F阻=企业发展的阻力之和
∑F动1=基础管理、OEC ∑F阻1=来自企业内部员工的惰性
海尔管理模式日事日毕日清日高
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2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、
1、从管理十三条开始，严格执 行规章制度。2、“砸冰箱事件” 树立全员质量意识
行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效 益、无管理
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
C---control and clear
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
日清管理方法（pizhu）
⽇清管理⽅法（pizhu）⽇清管理⽅法OEC管理法，⼜称为“⽇清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的⼀套系统、科学、规范的基础管理⽅法，是海尔多年来能够保持⾼速、稳定发展的基⽯。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”⼀等奖。
受到党和国家领导⼈的⾼度评价并在全国推⼴。
⽇清⽇⾼管理法分三个系统，第⼀个系统是⽬标系统。
每个企业都有⾃⼰的⽬标，到年底都要进⾏⽅针⽬标分解。
海尔在分解⽬标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对⼿的⽬标毫⽆意义。
也就是说我们定⽬标的时候。
看竞争对⼿的⽬标有多⼤，我们和他有多⼤的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个⽅⾯，我们是借鉴了西⽅的做法，他们是⾃⼰的今天跟别⼈的今天⽐，发现⾃⼰有很⼤的差距。
我们中国的传统⽂化是⾃⼰和⾃⼰⽐，我⾃⼰的今天同昨天⽐，是⼀个纵向的⽐较，发现⽐昨天有提⾼，明年⽐今年我⼜更有所进步，往往容易满⾜。
⾃⼰跟⾃⼰⽐，很难在短时间内赶超世界先进⽔平。
我们海尔的⽬标⼀旦确定，层层分解，⼀直到每个⼈。
⽬标⼀旦确定，各级领导会花百分之⼀百⼆⼗的⽓⼒，抓⽬标的实现。
你说领导层⽤百分之百的⽓⼒抓不⾏吗?⽬标有⼀个衰减效应，你花百分之百的⽓⼒，⽬标有衰减，最后也可能完成百分之⼋⼗。
有这么⼀排⼈，我是第⼀个，我趴到第⼆⼈的⽿朵上说⼀句话，不让第三个⼈听到，第⼆个⼈知道后再到第三个的⽿朵上说，传到第⼗个⼈，你问⼀问你听到⼀句什么话，这话衰减的不象样了。
假如有这么⼀段话：⼀只鸟从天空中飞过，鸟粪落在⼀个步⾏者头上。
他的第⼆个⼈怎么说：⼀架飞机扔下⼀枚炸弹，将⼀个步⾏者炸死了。
语⾔的衰减就这样，⽬标的衰减也类似于语⾔的衰减。
所以我们各级领导必须⽤百分之⼀百⼆⼗的⽓⼒抓⽬标，以确保⽬标完成100％。
在海尔，⽬标就是军令状，考核起来是相当严格的。
⽇清控制系统是⽬标系统的⽀持系统。
打个⽐⽅这⼀个杯⼦吧，杯盖就是⽬标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯⽀持它。
那么杯体就是⽇清控制系统。
第⼆个系统是控制系统。
日事日毕、日清日高——管理法
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)即全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC 的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
OEC是下列英文单词的缩写：OECO —Overall，海尔称其为全方位；E —Everyone，指每个人，Everything，指每件事，Everyday，指每一天；C —Control，控制，Clear，清理。
用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。
o首先确定目标；o日清是完成目标的基础；o日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
日清日高管理法
日清管理法
为提高全员执行力，加快形成“立说立行，立行立果”的工作作风，推进安全生产工作“日清日毕，日清日高”，矿决定推行日清管理法。
五队三科要结合自身实际，详细制定本单位日清管理办法，从安全、产量、质量、作业规范、材料配件消耗、文明生产、劳动纪律等七方面，对本单位的每一位职工、每件事、每天的工作进行日清日结。
要根据七项日清内容，详细制定标准，量化考核，及时客观地对当天每位职工的工作进行打分入账，实现对每一位职工进行全方位管控，确保本单位的日常工作“日清日毕”，矿各类会议精神和工作安排能及时落到实处。
在“日清日毕”的基础上，结合实际，制定目标，完善考核细则，努力使本单位安全生产工作“日清日高”。
要尤其注重考核激励的作用，要制定详细标准，对任务完成好、工作落实快的班组、职工及时进行褒奖，促进本单位的工作每天有所提高，促使每位职工每天有所进步，最终目标是使每一位职工自觉进行自我管理，形成良性循环，共同推进全矿安全生产工作。
日事日清 日清日高111
日事日清日清日高工作法一、什么是日事日清1、日事日清：从企业的总裁到每一位员工无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己做什么按什么标准去做，要达到什么效果，并且当天发现的问题必须当天解决。
2、日事日清工作法的作用和目的：①提高企业管理水平，企业综合素质；For personal use only in study and research; not for commercial use②个人素质持续提高；③提高管理的精细化；④提高流程控制能力；⑤完善企业激励机制；3、“目标”、“日清”和“激励”循环体系：①目标体系：建立的目标要体现企业的发展方向，而且保证每件事都有人负责，使目标考核有据可循；②日清体系：对当天发现的问题要及时采取措施分清责任，防止问题积累，保证目标得以实现；日清体系的关键环节是复审，工作只布置不检查，便不能达到预期效果。
③激励体系：实行量化考核，保证日清体系的正常运转，在考核过程中要坚持两个原则。
一是公平、公正、公开原则，二是要合理计算依据。
二、怎样做到日事日清1、消灭拖延，正确管理时间①生命只有一次，一个人的生命应这样度过：当他回首往事的时候，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞愧；一个人的生命是有限的，我们应该充分利用自己的时间和精力做真正有价值的事。
②掌握时间的“二、八法则”根据计划列出任务清单（日清卡），把时间放在解决重要问题上，花20%时间即可获80%成效，充分利用零碎时间，必须学会挤时间。
③高效复命，刻不容缓。
从接到任务的即刻起就行动起来拒绝拖延。
“高效复命”是最为关键的理念、行为规范和价值观之一，同时也是员工的第一准则。
最佳的任务完成时间是昨天，不要等领导摧的时候才开始忙碌。
2、只为成功找方法，不为失败找借口①多反省自己，少埋怨环境。
在失败和挫折面前时刻反省和剖析，而不是埋怨环境和指责他人，其实解决问题的最佳时机往往就在抱怨声中被一次次的错过。
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日清日高管理法（5篇）第一篇：日清日高管理法日清日高管理法一、序言“日清日高”管理理念体现：严、细、实、恒。
严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。
细和实，即分工细、责任实，日日清工作法在对所有物和事进行分解中，强调三个“一”即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，并清楚标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环节相扣的责任链，做到讲有理、罚有据。
恒，即持之以恒，日日清工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒的做好企业每天的各项工作，实现天天好的目标。
二、日清日高管理的定义日清日高管理的基本含义是全方位地对每个人每一天所做的事进行监控和清理，做到日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都须有一点提高。
具体地讲日清日高管理意味着企业每天所有的事情都有人管所有的人均有管理和控制的内容.，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物的预定目标发展。
概括地讲，日清日高就说管理不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。
管理不漏项是日清日高管理的基础，它是指把企业内所有的事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整无漏项。
事事（物物）有人管，人人都管事物是指将总账中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的标准。
为了达到事事物物控制的目的每个人根据其职责，建立工作台帐，明确每个人管理的范围、工作内容、工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、家值量等等。
三、日清日高管理的作用1、提高管理精细程度日清日高管理以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现管理的精细化。
它消除企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供质量保障。
2、提高工艺流程控制能力A、可以提高自控能力。
全体员工以追求零工作缺陷、低经济损失和高收益水平为目标，苦练基本功，提高技术技能，自我把关决不让不良品流入下道工序。
B、可以提高互控能力。
提高实行质量奖惩价值券。
各道工序之间质量互检工作得到加强。
C、可以提高专控能力。
各生产环节，巡检人员定时巡检，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。
3、完善企业激励机制在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存动态转换”的机制在分配上，推行绩效联酬工资。
在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对管理人员按事挂钩考核。
在奖励上，设立柯力奖、希望奖、合理化建议奖等个人奖和合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。
这些激励机制可以极大的调动员工奋发向上、追求卓越的积极性。
第二篇：海尔的日清日高OEC管理法海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
2.抓管理要持之以恒。
管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。
管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。
3.管理是动态的，永无止境的。
企业向前发展，止挡也要跟着提高。
管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。
海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗？崔淑立不信。
这天，崔淑立一上班就看到了B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。
因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。
三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。
就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。
当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。
大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。
”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。
美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。
崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。
”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。
因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。
（五）6S 整理（SEIRI）·将有用的和无用的物品分开·将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿（SEITON）·有用的留下后，依规定摆放整齐·定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）清洁（SEIKETSU）·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。
如“漆见本色、铁见光”等。
·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
·有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
（六）管理的三个基本原则·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A(P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。
·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
·不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
第三篇：日事日毕、日清日高--OEC管理法OEC管理法“OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
“OEC”内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事 Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。
“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F 动1＋ F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。