薪酬福利体系设计方案

四、薪酬福利体系设计方案

下面是某房地产公司的薪酬福利体系设计方案，企业可以参照执行。

第一章薪酬体系概要

(一)划分职级、序列

公司所有员工统一采用一个薪酬体系。薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列和操作工人序列，以区分和体现不同的员工在企业中的贡献以及其相应获得的不同报酬。其中，管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。

(二)薪酬的构成

在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的。

1．静态工资

静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要。

2．动态工资

动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放。它的额度是非固定性的，并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工的激励作用。

3．人态工资

A态I资，即企业年功工资(企业工龄津贴)及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。

(三)薪酬体系的特点(科学性、完整性和系统性)

本薪酬体系为一完整、系统的体系。科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系。在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。下面是本薪酬体系的主要特点。

1．动态级差

本公司薪酬体系采用等级差。级差(相隔工资等级之间的差距)按百分比设计，而非固定额度。

2．同一职级多级数跨度

同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职级不同职责职位提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。

3．低职级与高职级级数部分重叠

低职级与高职级级数部分重叠，为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。

4．薪酬发放与绩效考核挂钩

动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。而个人考核结果与企业经营状况挂钩，从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。这种联系将使员工个人的目标与企业的目标相一致，从而在薪酬体系设计上体现出企业的整体利益，并能够增强企业的凝聚力。

5．职责不同，激励力度不同

各级管理人员由于所处管理层次不同，因此所承担的职责也不同，对其激励方法与激励力度也应有所不同，主要体现在以下两方面。

(1)静、动态工资比例根据级别的不同而有所不同

根据企业实际情况对不同级别的人员采取不同的静、动态工资比例，以适当、适度地对各级工作人员加以不同程度的激励。级别越高，动态工资比例越大；级别越低，静态工资比例越大。静、动态工资比例可设为：4：6；6：4；8：2三个层次。

(2)薪酬总额、级差额度分布按照内凹形圆滑曲线设计内凹形的圆滑曲线分布体现出了动态级差及不同激励力度的原则。

第二章薪酬体系设计

(一)薪酬体系设计原则

1．简洁性原则

全公司员工收入除静态工资、动态工资、人态工资和员工的股权收益外，不再有任何其他收入；

2．统一性原则

全公司员工的薪酬从高层管理人员、中层管理人员到基层工作人员统一纳入一个完整的薪酬体系，各级人员的薪酬制定依照统一的原则和方法进行：

3．科学性原则

2

薪酬曲线和级差曲线呈内凹形圆滑曲线(注：不圆滑之处为取整薪值)。

4．针对性原则

公司级领导(总裁、总监)、下属独立核算单位领导实施“年薪制”。公司中层干部(职能部门经理／主任、下属单位经理)实施“半年薪制”，其余员工(职能部门一般干部、其他一般工作人员)一律实行季度考核，按季度发放动态工资

(二)薪酬体系的构成

1．员工薪酬的构成

员工的薪酬由下列三部分组成。

(1)静态工资——员工的基本工资；

(2)动态工资——员工的绩效工资；

(3)人态工资——工龄工资及各种津贴。

2．高、中、基层员工薪酬的构成比例

各层级员工薪酬的构成比例如表7-4所示。

表7-4 各层级员工薪酬构成表

(三)薪酬额度的确定

1．薪酬额度的确定原则

(1)公平性、合理性、竞争性；

(2)比本地区、同行业企业的平均工资水平稍高；

(3)可以起到保障员工生活稳定的作用。

2．薪酬总额的确定思路

(1)本企业工资水平应该是在本地区同行业中属中等偏上的水平，具有一定的竞争力；

(2)将工资结构简化；

(3)薪酬与级差按照内凹形圆滑曲线设计；

(4)同一职级人员跨越多个工资级别，给各职级员工的晋升提供空间。

3．薪酬额度的确定依据

3

(1)对本地区同行业薪资水平的调查而得出的基本薪酬水平；

(2)公司的“职位设置”与“职位描述”；

(3)公司支付能力，工资起点、级差的确定。

4．薪酬额度的确定步骤

(1)本地区、同行业基本薪资情况的调查；

(2)职位设计；

(3)工资起点、级差的设定；

(4)公司承受能力的测算。

5．薪酬总额试算表(见表7—5)

6．管理人员薪酬体系设计方案(见表7—6)

表7—5 公司各职级静、动态工资总额测算表

4

表7-6 管理人员薪酬体系设计方案

5

6

7．薪酬额度分布曲线

薪酬额度分布曲线按照内凹形设计圆滑曲线，参见图7—2。

职级

图7-2 薪酬总额分布示意图

8．级差分布曲线

级差分布曲线按照内凹圆滑曲线形设计，各级工资的级差按照一定的百分比计算。使级差曲线呈内凹圆滑曲线形，如图7—3所示，从而发挥薪酬级差的最大功效。

职级

图7-3 级差分布示意图

(四)静态工资的确定

静态工资即员工的基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业经济效益的变化而变

7

化，无论企业的经济效益好坏，企业均应该为员工发放基本工资。

我们根据员工不同的级别，确定他们的静态工资在员工薪酬中的比例，分别为：高层管理人员40％；中层管理人员为60％；基层管理人员和工人为80％。

(五)动态工资的确定

动态工资系员工的绩效工资，它由员上的工作业绩和为企业带来的效益来确定。

1．动态工资的确定思路

以目标管理制度作为动态工资确定的总依据，每季度末、每年年中和年未对各级干部进行一次考核。每年年中，企业可根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。

动态工资在员工薪酬中所占比例因级别不同而有所差别。由于不同级别人员在企业承担的职责、责任不同，为了充分发挥动态工资的激励作用，不同级别的人员工资收入中动态工资所占比例也将有所不同。具体来讲，级别越高，动态工资所占比例越大；级别越低，动态工资所占比例越小。这里根据员工不同的级别，确定他们的动态工资在员工薪酬中的比例，分别为：高层管理人员60％；中层管理人员40％；基层管理人员和工人为20％。

高层管理人员实行“年薪制”，以年度为动态工资的发放期限。中层管理A员实行“半年薪制”，以半年度为动态工资的发放期限。

公司内部不直接参与施工和销售的一般管理人员(如各职能部门一般工作人员)按照规比例发放动态工资。这部分人员的动态工资将根据公司确定的动态工资总额按一定比例提取，实行“动态奖金制”。相关人员经过考核后，以考核结果为依据，按季度发放动态工资。

公司工人的动态工资实行“计件奖金制”。

2．动态工资的确定步骤

(1)建立目标管理制度和目标管理体系；

(2)确立目标管理考核的指标和方法；

(3)确立实施年薪制的制度。

(六)任职条件不足员工的工资级数确定方法

一般说来，企业在某项职位空缺时，无论是从外部进行招聘还是从企业内邯选拔，企业都应严格按照此职位的职位说明书和公司规定的任职条件进行招聘或选拔。但由于企业和人才双向选择的种种原因，企业在出坝，职位空缺时往往很难找到适当的人选，但为了弥补空缺，企业只好退而求其次。针对这种情况，我们特制定本办法，以确保任职休件不足员工的

8

工资级数。

1．衡量标准

除依据职位说明书外，主要根据两项标准进行衡量：

学历；工作经验(包括已取得的职称、职位证书等)。

2．调整方法

以职位说明书中公司规定的学历和工作经验为任职标准，企业依据上述两项标准衡量任职者，如某一两项条件不符合职位说明书，其工资级数应按照“任职资格序列表”进行调整，如表7—7和表7—8所示。具体调整方法如下。

(1)依照学历序列，如果学历高出一级，则工资级数增加一级；如果学历低出一级，则工资级数降低一级。

(2)依照工作经验序列，如果工作经验高出一级，则工资级数增加一级：如果工作经验低出一级，则工资级数降低一级。

(3)两序列同时衡量，提升与降低可以互抵(即如果学历高出一级，而工作经验低出一级，则级别维持不变)。

(4)降低／提升幅度以二级为限，如条件严重不符而需要降低／提升三级，除非特殊情况，企业应考虑更换人选。

(5)提升以本序列最高级为限，即虽然任职者条件优秀，但工资级数调整后应不超过本序列最高级。

上述调整方法仅为目前时期的过渡方法。除特殊情况外，企业还是应该依据职位说明书的任职条件进行人员配置。

表7—7 任职资格序列表

表7-8 销售业务级别评定标准

9

(七)人态工资的确定

人态工资是由年功工资(工龄津贴)和国家规定的其他津贴构成。

1．年功工资(本公司工龄津贴)

为鼓励员工在本公司长期工作，同时对工资较低的新员工和在本企业工作多年但始终没有得到升迁机会的员工提供的鼓励与补偿，特设立年功工资。

2．年功工资标准

表7—9 年功工资标准表

单位：元

(一)

10

(二)销售收入的倒推算

根据经验显示，通常制造业企业的人工成本为销售净收入的10％左右，考虑到企业作为房地产企业的特点我们暂按15％的人工成本进行计算，如下所示：

×××÷15％＝2254．2(万元)；即销售净收入应为2254.2万元。

×××÷96％＝2350(万元)；这里营业税按4％考虑。即销售收入应为2300万元。

企业去年的销售收入是2 350万元左右，今年企业人员进行了优化调整，企业业务范围也有所扩大，应该说达到这样的销售收入时，承受这样的工资水平是不困难的。

(三)结论与说明

经过以上测算，新的工资体系是可行的，在销售收入超过2 300万元以上时，企业的承受能力应该是没有问题的。

实行新的工资方案的前提是一定要按照职位设置方案进行人员安排。

此次测算由于是一种倒推的估算，其测算结果并不是非常精确，在有条件时，应根据企业的历史资料和数据进行更为详细的计算。

表7—10 企业管理人员工资测算表

11

12

注：①各职位人员工资取最高职级薪点计算，以便测算出公司的最大承受能力；内勤、出纳等则统一取中间职级（表7-12中第21职级对应的月工资总额）的薪点进行计算。

②该案例企业与前面介绍的生产制造业企业不是同一个案例企业。

表7-11 销售、技术人员和工人工资测算表

注：各职位人员工资取最高职级薪点计算，以便测算出公司的最大承受能力。

测算结果：

总人数128人；

月工资总额：元；

年工资总额：元。

13

表7-12行政管理序列工资与职位对应表

2.凡是属于（2）职位的是指任职条件不足者（在2年以内），或是新调任该职位者（在1年以内）采用本职级工资，待任职期满且考核合格后调整为（1）职级工资。

14

表7-13 技术序列工资职位对应表

单位：元

注：中专毕业生入公司工资为21级，大专毕业生入企业工资为19级，大本毕业生入企业工资为18级。动态工资发放标准详见企业《薪酬实施细则》。

表7-14销售序列工资职位对应表

单位：元

15

（续）

注：见习业务员是指销售业绩在50万以下的业务员。

表中所示静态工资为销售业务员的基本工资，动态工资部分则依销售提成为准。

动态工资发放标准详见公司《薪酬实施细则》。

表7-15 生产工人序列工资职位对应表

单位：元

16

（续）

17