学习型组织与系统思考

管理思想史课题作业学习型组织与系统思考学院：经管学院专业：工商管理班级：管理112班****:***组员: 房琦、朱政昌、李闯、2012年12月10日目录一、彼得·圣吉与《第五项修炼》二、学习型组织的理解三、五项修炼：四、系统思考与其他各项修炼的关系：五、系统的概念、特性六、系统思考的十一条法则七、如何运用系统思考解决实际问题八、学习型组织与中国传统思想学习型组织与系统思考---《第五项修炼》一、彼得·圣吉与《第五项修炼》彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。

早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工学院社会系统模型硕士和管理学博士。

彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。

此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被誉为“21世纪的圣经”，他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。

《第五项修炼》描述了组织如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。

在学习型组织中新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

《第五项修炼》的五项修炼包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，它们是建立学习型组织所要开展的重要内容。

二、学习型组织的理解1、提出背景“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章：“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态---层次扁平化、组织咨询化、系统开放化。

逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重复调整结构关系。

彼得·圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。

圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出学习型组织的概念。

第五项修炼其实是构建学习型组织的五条路径或者说是五种方法。

然而其中系统思考之所以成为“第五项”修炼是因为它是整合其他修炼的的修炼，它把其他的修炼融入到一个条理清晰一致的理论和实践体系。

2、学习型组织中“学习”与“组织”的理解学习型组织的英文名称是“learning organization”。

它有个重点词汇组成，一个是学习，一个是组织。

对于学习，应该指的是广义的学习，而并非是仅仅局限于某种知识，学习的内容也可以是技能、思想、文化、制度、道德品质等。

真正的学习，并非是仅仅停留在“知道”的层面，而是将所知道的东西应用于自己实践之中，达到掌握、创造出价值的目的。

比如说，看了一本关于骑自行车的书，但这并不代表真的是会骑车。

众所周知，学习对于一个人的成长非常重要，那么它跟组织的发展有联系吗？答案是肯定的。

组织是由人组成的，组织中的每个人都能通过学习获得进步，并将所学的东西应用于实践之中，那么对组织的发展是大有裨益的。

举个例子来说，当年泰勒在办理工厂之时，他曾充分研究每道工序，然后研究出做这项任务的最简便的方法。

当他将这种总结出来的高效的工作方法推广给每一个人后，结果使得整个组织的生产力都得到了提高。

再比如，在借鉴外来的制度上，日本做的很出色，在唐朝的时候向中国学习，在明治维新时又全面地向美国学习，可以说，每次学习的结果给日本带来的是经济与社会的快速进步。

因而毋庸置疑，学习对组织的发展也是一种力量。

通过学习，组织及时获得所需要的营养，所需要的动力，不断地创新，不断地进步。

尤其是在经济全球化、知识大爆炸的今天，组织的发展往往面临着巨大的挑战。

组织要生存下去，就必须不断调整，不断地变革。

而学习型组织则主张通过“学习”某些核心竞争力，在组织内部形成一种变革，最终使组织可持续发展下去。

据跳查显示，1970年，进入《财富》杂志五百强排名的公司，到了八十年代，却有三分之一的公司已经销声匿迹。

究其原因，便是学习力不够造成的结果，没有进行系统地变革。

曾经有个记着询问彼得圣吉，《第五项修炼—学习型组织的艺术和实践》和2008年出版的《必要的变革》（《necessary revolution》）有何联系，他说，这两本书其实就是一本书。

也就是说，学习型组织中的“学习”并不是组织发展的最终目的，而是希望通过学习，使组织进行深刻的变革，让组织得到可持续地发展对于学习型组织，彼得圣吉并没有将它阐述为“学习型企业”，意味着学习型组织的理念适用于其它类型的组织，比如政府，事业单位，慈善团体等等，大到联合国，小到一个几个人组成的小的团体。

学习型组织并没有对这个组织进行职能与结构的划分，也就是说，不管是直线式的组织结构，职能式的结构还是事业部制的结构，都可以通过努力的改造成为学习型组织。

既然是组织，就必定存在领导与下属。

但是学习型组织的可贵之处，便是希望能够突破传统的家长式的组织形式，建立一种“伙伴式”的组织形式。

在西方学校的课堂上，老师并不是机械的灌输某种知识，而是引导、启发学生积极思考，在课下的时候能够多去主动的学习，主动地查询资料，然后在课堂上能够积极的讨论，在讨论过程中不断地进步。

而学习型组织也许就是借鉴了这种开放式的风气，在组织内部形成一种深刻沟通、深刻讨论地氛围。

在彼此的开放的交流中，能得到学习，得到进步。

3、学习型组织的定义与特点：“学习型组织”是指在一起合作的一群人，他们的合作方式能让他们不断增强个体和团体的能力，并创造出与他们内心深处的热望所一致的绩效。

它蕴含了以下几个特点：1）学习型组织是一个充满热望，激发成员不断努力奋斗的组织。

这就是《第五项修炼》中所提到的自我超越与共同愿景。

这些是一个组织得以永续存在的灵魂。

自我超越是指一个人通过不断地努力最终达到自己心中的愿景。

不仅包括精神上的激励，还应包括实际上的努力，以及对干扰因素的克服。

共同愿景是所有的组织成员所认同所心甘情愿为之奋斗的愿景。

抗美援朝时期，由于中国人民志愿军正是出于对党，对国家，对军队的忠诚，出于军人保家卫国、让子孙后代得以安宁的愿景，战场上才会出现了向邱少云、黄继光这样的最伟大又可爱的英雄人物。

再比如，我国特色的社会主义三步走战略，每一步都是一个共同愿景，激励着全国人民去为国家富强而奋斗。

而对于一个企业来说，往往通过制定一定的战略或者业绩目标来激励着所有的员工前进。

2）学习型组织是一个“伙伴式”的组织。

彼得·圣吉试图去突破传统的家长式的管理模式，而建立一种深度交流，广泛学习，开诚布公，团结一致，共同参与的组织。

在这个组织里，上下级之间没有明显的界限，大家都是一个整体，都是伙伴，所有的成员的能力都能得到发挥，在相互合作中不断地提高。

学习型组织正式基于这样的设想而创建。

就像西方的课堂里一样，老师通过去引导来启发学生学习，在课堂上积极鼓励同学们参与讨论，在辩论交流中彼此之间相互取长补短，相互借鉴吸收，共同提高。

建立学习型组织就是旨在将这种课堂上的氛围融入到一个组织中。

这就是书中所讲的共同学习与改善心智模式。

3）学习型组织是一个利用系统思考来解决复杂问题的组织。

根据《财富》杂志，1970年五百强排名的公司到了八十年代却有三分之一已经销生匿迹。

为什么会出现这样的情况呢？该如何让组织顺利解决危机可持续发展呢？我想应该就是彼得·圣吉提出创建学习型组织最终想要解决的问题。

组织之所以会出现这种情况是由于自己内部出现了问题，可以形象地称之为组织病毒。

而要想消灭组织病毒，彼得·圣吉认为传统中“头痛医头，脚痛医脚”的做法不能从根本上解决问题，而应该将一个组织看作是一个系统，从系统的角度出发，对组织进行分析，找出一个根本的解决办法。

同时，他希望将系统思考内化为组织成员的思维习惯，使组织出于一种持续自我更新的状态，不至于在外界发生变化时而无法适应。

三、五项修炼：五项修炼是五条路线（理论和方法），用来开发组织的三种核心学习能力：激发热望，开展反思性交流，理解复杂事物。

组织的基本学习单位是团队，彼得·圣吉进而将这些能力成为“团队核心竞争力”，并用“三条腿的板凳”来形象的表述其各自的重要性---只要其中一条腿不存在，板凳就立不起来。

1）自我超越——学习型组织的精神基础。

这一点是站在个人的角度上说的，只有透过个人学习，组织才能学习。

一个人最大的敌人不是你的对手，而是你自己。

这是我们常说的一句话。

只有实现自我超越，才能使自己得到最佳发展，自我超越是学习型组织的精神基础。

自我超越是个人成长的学习修炼，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。

在提高个人素质，完善自我超越的过程中，我们必须突破自我超越障碍因为这涉及到利益问题，人们脑子里传统组织的概念已经根深蒂固，很少人会屑于谈论它。

2）心智模式——决定对世界的理解方法和行为方式等根深蒂固的假设、归纳、图像等。

在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。

改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。

总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。

在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。

只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

3）共同愿景——组织成员深度分享的共同目标、价值观和使命感。

团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。

而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。

这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。

对于一个企业来说，学习型团队的共同理想就是利用集体智慧为企业创造效益、为集团谋求发展。

4）团队学习——一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上,为何集体智商却只有63？团队学习的修炼就是针对这一悖论。

团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。

“深度汇谈”是一个团体的所有成员在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。

5）系统思考（第五项修炼）——用大视角解决现实问题，让各类系统模式全部清晰可见，并了解如何有效改变系统模式。

他是整合其他修炼的修炼，他把其他修炼融入一个调理清晰一致的理论和实践体系。

它防止其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。

没有系统的观点，就不会去了解各项修炼间的关联。

通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

在这个竞争激烈的时代，商业已没有永恒的神话，只有不断的学习才能使企业保持永久的竞争力。

因此企业唯一可持续性的竞争优势就是比其他企业更快更好的学习。