中层干部承上启下管理27页PPT
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做好中层管理者正版.pptx
第四原则： 独立承担责任
• 1、独立承担责任不仅仅是命令，要比上司想得更多， 确保产生领导要的结果。
举例：冬季干燥严防火灾
• 2、正确理解上司首先要的是结果然后才是过程。举例 ：销售发货
• 3、独立承担责任就是要工作到位
第五原则： 对上司的立场要敏感
1、上司对一个问题的想法、一件事情怎么处理？做中层的 在实际当中要善于揣摩，虽然过程有点痛苦。
1）为什么会这样？ 2）差距有多大？ 3）怎么解决？
第七原则： 让上司做好人、自己扮黑脸
• 1、好人坏人是一种有机组合！ • 对外：[谈一个销售谈判例子] • 对内： • 2、好人会保护坏人
情景演练:分组研讨
分组研讨10例
1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？ 2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」？ 3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？ 4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？ 5、主管应如何「面对外行领导的上司」？ 6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？ 7、主管应如何「代理上司的职务」？ 8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？ 9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？ 10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？
4、中层管理者的身份
领导
命令的执行者
中层管理者
您是公司的形象代表； 受上司的委托去管理 这个部门
下级
其他部 门经理
互相配合互相支持的关系。 在公司决策方面，您是情 报的提供者和支持者
5、中层管理者的三种境界
第一种境界-做经理 ——亲历亲为打冲锋
第二种境界-坐经理 ——设计制度会管理
第三种境界-作经理 ——树立形象当领袖
一、面对越级指挥的上司
1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。 4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。
(目标管理)中层干部如何承上启下达成目标
（目标管理）中层干部如何承上启下达成目标第壹讲如何辨认和避免执行力的误区壹、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？（壹）企业职工执行角色分类企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。
各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，可是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是壹种误区。
壹个企业于执行过程当中，运营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些均要掌握调度好。
企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做仍是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。
必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但且不好。
由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又见着办，从而出现另外壹个误区。
（二）做和不做→何者问题大做跟不做哪壹种问题比较大？{案例}…某企业老总突然决定于某天中午召开壹次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。
领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么均不做到最后是正确的，这到底是好事仍是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的壹种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。
只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。
所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就能够混得很好。
（三）高层——要什么？高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。
如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这均是执行力的误区。
学校中层干部培训PPT课件
2、执行力弱的原因---（6）怕得罪人
— 20 —
趋利避害
3、提高执行力
— 21 —
（1）做好时间管理 时间是这样浪费的：缺乏计划；没有目标；拖延； 抓不住重点；事必躬亲；有头无尾；一心多用。 给每一项工作制定一个起止时间；养成快速的节 奏感；善用零散时间；克服拖延； （2）分清优先顺序 认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然 后从重要的方面下手。
三段 1000元
要跟踪 做流程
要跟踪
七段 5000元 六段 3000元
九段 1万元
八段 7000元
1、执行力的认识------把信送给加西亚
— 13 —
主要讲述了在19世纪美西战争中，一个“把信送给 加西亚”的传奇故事，美方有一封具有战略意义的书 信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西 亚正在丛林作战，没人知道他在什么地方。挺身而出 的一名年轻中尉——安德鲁·罗文，没有任何推诿，不 讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后，走过危机四伏 的国家，以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动 性完成了这件“不可能的任务”。把信交给了加西亚。
➢ 付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； ➢ 批评=补品，检讨缺失=补充能量； ➢ 挫折=存折，经历磨难=积累经验。
— 6—
3、中层、人品好； （2）能力强、业务棒、成绩好。 （3）带头干、能吃苦、不官僚； （4）有思想、有办法、能创新。 （5）做事公平、公正，不欺下瞒上。 （6）宽容大度、深入群众、善沟通。
敢于负责任，才能挑重担；习惯找借口，成功没入口。 管理是盯出来的，业绩是干出来的；潜力是逼出来的，做事是 不能找借口的。
2、执行力弱的原因---（3）标准低下、有应付心—理17 —
人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。
做好中层管理工作(PPT 43页)
中层是中“煎”力量
任劳任怨
任劳容易任怨难
中层是中“艰”力量
艰辛工作
艰难生存
医院中层管理者的角色与 心态定位
管理者 执行者 高参 “后勤部长”和“小家长” 桥梁－上下、左右、内外
角色－管理者
管 管—作为上级去管
理
作为“当家人”去“理
者
理 家”
管作为“理家长”去“理家
人”
角色－执行者
非决策者 执行是中层管理者的基本素质 执行力－中层的基本技能 创造性的执行－高级技能
院行政
院党委
工会
医务处 科研处 教育处 法规处 保卫处
住院医师 门诊部 培训办
科主任,副主任 全科职工
角色－桥梁
上下：决策层－中层－基层 左右：部门－部门－部门
内外：上级单位 中层－上层
有关单位
医院中层管理者工作的灵魂 －开拓创新
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的 不竭动力，也是医院持续性发展的动力源泉。
谢谢
请 领导 同道 指正
祝 领导 同道 秋安
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.920. 11.9Monday, November 09, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:14:54 05:14:5 405:14 11/9/2 020 5:14:54 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.905: 14:5405 :14Nov-209- Nov-20 重于泰山，轻于鸿毛。05:14:5405:14:5 405:14 Monda y, November 09, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 920.11. 905:14: 5405:1 4:54Novembe r 9, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月9日上 午5时1 4分20. 11.920. 11.9 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月9日 星期一 上午5 时14分5 4秒05: 14:5420 .11.9 专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。202 0年11 月上午5 时14分 20.11.9 05:14 Novem ber 9, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月9 日星期 一5时1 4分54 秒05:14: 549 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5 时14分 54秒上 午5时1 4分05: 14:5420 .11.9 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 920.11. 905:14 05:14:5 405:14: 54Nov -20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月9日 星期一 5时14 分54秒 Monda y, November 09, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.9202 0年11 月9日星 期一5 时14分5 4秒20. 11.9
如何成为一名合格的中层管理者(PPT 35张)
方法：
a、直接下属多听少讲 b、间接下属，只听不讲
c、多给思路少给方法
三种领导的解决问题的方法：
三流领导，给予方法； 二流领导，给予思路；
一流领导，给予信念
企业运行中易出现的问题
管理层最大的误区就是解决基层的问题，剥夺了中层
的责任心和积极性
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用
4、过硬的专业技能及管理技能
一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成 为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用 专业的眼光来看待和解决问题；当然作为一个管理人 员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因 为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个 人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着 企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业 共同成长。
合格的中层管理人员应该具 备的能力
1、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的
能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能。能否很好的
解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的 目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员， 在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作 的完成是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包 括与上级、下级及横向部门的沟通。
命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威， 总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反(容易造成下 属的反感)。
3）与横向部门的沟通
需将自己放在服务、支持的角色，与相关部门建立互
动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。 （目前公司普遍存在部门间缺少沟通，各部门只顾做 好自己部门的事情，出现问题老是相互推责任，踢皮 球。不去深挖自己部门的问题，这是一种很不好的风 气。）作为管理者，应该敢于面对自己的问题，勇于 承担自己的责任。 让沟通成为一种习惯
2135_1中层干部如何做好承上启下
2135_1中层干部如何做好承上启下第一篇：2135_1 中层干部如何做好承上启下中层干部如何做好承上启下中层干部是一个企业的中间阶层，中坚力量。
对于企业的稳定和发展，中层发挥了重要的作用。
具体在于承上启下、统筹兼顾，内抓管理，外促协调，落实生产，明确目标等方面，而其中以承上启下最为重要，因为中层是上接高层领导，下连基层员工，任何工作的执行都是由高层领导安排中层去具体执行，具体问题都是在执行任务是产生、发现，并上报公司领导，经公司领导决策后具体解决。
那如何做好承上启下的工作呢？我认为可以从承上和启下两方面分析。
首先：要做好承上的工作，就要做好领导的参谋，将部门或车间内的具体情况和实际问题向领导反映和汇报，为领导决策提供依据，使公司的决策能符合公司利益，职工意愿，生产需要。
领导长期不清楚他手下的中层干部在想什么、干什么，就没法对工作实施有效领导，也会对这样的中层干部不放心、不满意，心存疑虑。
所以，作为一名中层干部，经常面见领导，当面请示汇报，是不可替代的有效沟通交流手段。
那么要如何提高与公司领导的交流效果呢？一是随时让领导了解情况；二是切忌越级上报；三是切忌报喜不报忧；四是提建议、意见要扼要简明，切忌长篇大论，不着边际；五是向领导汇报、请示工作时，要多问行不行，少问怎么办（事前要想好解决问题的方法和工作思路，再向领导汇报、请示）；六是与领导意见不相同时，要先认同领导的观点，再找机表达自己的不同意见；七是在工作上有任何成绩时，首先应将功劳归于上级的英明领导，切忌争功或邀功请赏；八是如果在工作中遇到难题时，可以向领导坦承自己的困惑，诚恳的向领导请教。
其次，要做好启下的工作，就要正确理解领导的思路意图，采取行之有效的方法贯彻执行。
要正确认清形势，明确公司的管理要求和生产任务，对正确理解领导的思路意图，做好启下和下达工作很有帮助。
同时在做启下工作时，第一要与下属基层人员的关系要有恩有威，恩威并济。
中层领导对自己从严要求，凡事带头做起；二是对下属严格要求，事无巨细，都要严肃认真，一丝不苟。
中层管理ppt课件
通过实际案例展示了该公司在面临挑战和问题时中层管理者的决策和解决问题过程，以及取得的良好效果。
[ 感谢观看 ]
THANKS
03
02
01
冲突解决与团队和谐是中层管理的重要任务，对于维护团队稳定和提高工作效率至关重要。
总结词
及时发现和解决团队内部冲突，采取有效措施化解矛盾，保持团队和谐氛围。
冲突解决
营造积极、和谐的团队氛围，促进团队成员之间的相互信任和支持，提高工作效率和团队协作。
团队和谐
中层管理挑战与解决方案
明确目标
领导风格
培养积极向上的团队文化，包括团队精神、创新思维和开放沟通等，有助于提高团队凝聚力和执行力。
团队文化
绩效评估与员工发展是中层管理的重要职责，对于提升团队整体绩效和员工个人成长至关重要。
总结词
绩效评估
员工发展
建立科学、公正的绩效评估体系，定期对员工进行评估，为员工提供明确的反馈和改进建议。
关注员工个人成长，提供培训、晋升和职业发展规划等机会，激发员工的积极性和创造力。
总结词
中层管理者需要在复杂的情境下做出明智的决策，并具备快速解决问题的能力。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
中层管理实践
领导风格与团队文化是中层管理的核心要素，对于团队凝聚力和执行力至关重要。
总结词
中层管理者应具备明确、积极的领导风格，如民主、权威或变革型领导等，以激发团队成员的潜力，促进团队协作。
招聘与选拔
设计和实施培训计划，帮助团队成员提升技能和知识，促进个人和团队的发展。
培训与发展
建立公平、客观的评估体系，对团队成员的工作表现进行定期评估，并提供反馈和改进建议。
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冲突解决与团队和谐是中层管理的重要任务，对于维护团队稳定和提高工作效率至关重要。
总结词
及时发现和解决团队内部冲突，采取有效措施化解矛盾，保持团队和谐氛围。
冲突解决
营造积极、和谐的团队氛围，促进团队成员之间的相互信任和支持，提高工作效率和团队协作。
团队和谐
中层管理挑战与解决方案
明确目标
领导风格
培养积极向上的团队文化，包括团队精神、创新思维和开放沟通等，有助于提高团队凝聚力和执行力。
团队文化
绩效评估与员工发展是中层管理的重要职责，对于提升团队整体绩效和员工个人成长至关重要。
总结词
绩效评估
员工发展
建立科学、公正的绩效评估体系，定期对员工进行评估，为员工提供明确的反馈和改进建议。
关注员工个人成长，提供培训、晋升和职业发展规划等机会，激发员工的积极性和创造力。
总结词
中层管理者需要在复杂的情境下做出明智的决策，并具备快速解决问题的能力。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
中层管理实践
领导风格与团队文化是中层管理的核心要素，对于团队凝聚力和执行力至关重要。
总结词
中层管理者应具备明确、积极的领导风格，如民主、权威或变革型领导等，以激发团队成员的潜力，促进团队协作。
招聘与选拔
设计和实施培训计划，帮助团队成员提升技能和知识，促进个人和团队的发展。
培训与发展
建立公平、客观的评估体系，对团队成员的工作表现进行定期评估，并提供反馈和改进建议。
专题课件中层干部管理培训通用PPT课件
领导的概念与分类
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领导者的思路和处理问题的变通能
力，没有固定模式可套没有规章程
序可循没有统一尺度可依它必须依
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中层领导管理技能
03:中层领导管理技能
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据不同的时间、条件、机智灵活的
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处理问题
领导的概念与分类
来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着 或明或暗的个人感情色彩
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01:领导的概念与分类
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动态
力量
健康 缺点
体态
身高 体重
形态
软件
信仰
意态 观念
价值
情态
兴趣性格 气质情绪
能力智力
能态 知识技能
潜力
4
2、人与企业态势
人 力资 源
投入 转化 产出 物力资源+财力资源+信息资源
工作 流
职位工作情态、动态、业态
5
员工三状态
功能状态： 质量、效率 、效量
能动状态： 积极性、创造性、士气
精神状态： 心智、情智、才智
22
接上页
请问： 是Y先生的素质能
力欠缺，还是其它 原因？ 如果您是Y先生在 晋升过程中应该怎 样做？
23
〖学习启示〗
认知是端正工作态度的前提，定位清 晰是职责落实的基础。从“外力”走向 “内心”资源的开发，正是中层干部自我 修练、提升素质和激活运用的有效途径。
24
课程讲授完毕
与学员分享： 一个年青人问路……
C）我到何处去？
D）怎样达到目标？
E）达到目标又怎样呢？
9
5、中层干部角色
从角色到 定位始发
• 是部门经营者 • 是人事协作者 • 是技能传导者
端正态度
10
您进入角色状态吗
沟通技巧与人际关系
自我认识与态度
激活才 能发挥
思考能力与判别
专业知识与技能
如何 排序
？
11
6、中层干部八项素质能力
素质能力①
6
3、何谓中层管理
就是能够正确承接上级相关指 令并依据职责要求，确实地启动下 属去完成具体的工作或达成目标。
7
中层干部表述
是具体指挥、 调配和安排直至现 场控制、督导作业 任务，并在执行过 程中有效纠偏和反 馈的职位工作人员。
8
Hale Waihona Puke 4、自我认知态度5W寻找：
A）我从哪里来？
您为什 么工作？
B）我在何处？
1、从人本谈起 2、人与企业态势 3、何谓中层管理 4、自我认知态度 5、中层干部角色 6、中层干部八项素质能力 7、工作坊:心智共同体 8、企业实例分享
2
〖课程导入〗
企业与人是相辅相成的。 投身企业不仅仅是员工希望从企业 得到什么？ 更包括自己能够为企业做些什么？
3
1、从人本谈起
硬件
耐力
灵活 速度
谢谢各位！
25
更多精品资请访问
更多品资源请访问
15
素质能力⑤
灵活应变
测试提问？
权责清晰，思索有道， 日常工作多一个心眼 和判断。
16
素质能力⑥
敢于负责
谈谈想法？
对自我、下属、顾客（户） 以及对部门和企业应有的
责任感。
17
素质和能力⑦
求新思维
假设问题？
对新事物、环境、技术 和新观念具有洞察力。
18
素质能力⑧
务实态度
如何体现？
专注好学、善于从 经验中把握要领 与踏实的作风。
团队精神
情景表述？
能赢得员工合作力， 对下经常引导，
在于身教及言而有信。
12
素质能力②
管理意识
结合实际？
依据事实而不是影响作 出决策，具有计划统筹
的能力。
13
素质能力③
组织观念
懂得运用？
善于发掘下属心智和 按制度承启与组织本部
门人员进行工作。
14
素质能力④
懂得授权
现实回顾？
能把握路向，抓住大事， 而细节分予下属去处理。
19
7、工作坊：心智共同体
是自我校对和激 活下属关键所在
才 情 心智 智 智
邱比特之箭
瞄得准 懂运力 抓时机
20
如何掌握“三要诀”
从“外力“走向开发“内心”，对 中层干部而言，像握着“邱比特”之箭， 要是能把握发功的三要诀：自然也就射中 心窝——
更是组建团队的先决条件，团队不 是简单的相加或列队；应具备方向一致、 用心一致、发力一致……
21
8、企业实例分享
回放：Y先生，在大学时，爱好写作善于书法。毕 业后很快找到一份培训专员的职位，协助人事行政 经理干得很出色。不到一年，大家都评价他的工作 “如鱼得水”。后推荐晋升为经理助理，在经理带 动下工作还可以。但此时，Y先生不善于组织和调 节人际关系的缺点开始暴露了出来。这样工作又一 年，经理调职，Y先生当了副经理；开始出现与各 部门的摩擦和争执，逐渐矛盾激发。公司唯有下了 行政命令，新招一名经理，Y先生不但不可以晋升 为经理，而且不到二个月便递上辞职报告。
〖管理寓言〗
每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道比跑得 最快的非洲狮子还要快——否则她就被吃掉。
每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比 跑得最慢的羚羊要快——否则他就有可能会饿死。
不管您是狮子还是羚羊，太阳升起的时候；你就 要得开始跑了……您开始奔跑了吗？
点评： 不进则退，落伍者必然被淘汰。
1
〖课程提要〗