职位分析的内容
职位分析计划
欧尚广场商业有限公司销售部家电业务员职位分析计划一、职位分析的目的为顺利开展对销售部家电业务员这一职位的工作分析，科学准确地对此岗位进行规划与调整.二、职位分析的主要任务1.对销售部家电业务员这一职位进行科学分析。
2。
建立规范的工作分析流程。
3.制定该岗位的的工作说明书。
三、职位分析的用途说明主要针对销售部家电业务员这一岗位展开分析.在此基础上，进一步了解该岗位的工作内容和职责、关系，以及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，更加明确其岗位责任.通过确定该岗位的工作描述和工作规范,做到人事相宜，以避免出现职责不明的问题，同时确立一系列用人标准,建立合理的绩效考核与薪酬体系。
使销售部的管理工作登上一个新的台阶。
四、职位分析的内容说明主要分析销售部家电业务员这一岗位的工作范围、工作任务、工作性质、工作环境、工作关系、工作技能、任职资格等,最终完成工作说明书的编制.五、职位分析的步骤及相关人员、时间安排说明（一）项目小组的建立此次工作分析的主要负责人:社保专业人力资源调查第3小组（二）职位分析的步骤1、选定待分析的职位此次工作分析的岗位是:销售部家电业务员2、选择收集信息的方法此次工作分析收集信息的方法:以访谈法为主，以文献分析法为辅。
3、选择信息来源信息来源主要有：任职者、直接上级、直接下级、工作分析人员、相关管理制度、以前与该岗位相关的工作描述和相关文献资料。
（三）调研人员时间的安排在销售人员空余时间小组人员利用课余时间去进行调研(四）职位分析步骤详细说明准备信息收集1、问卷调查法问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。
该”职务分析调查表”能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。
2、面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表”的内容基本相同.这里列举了一些职务分析面谈时的关键问题,职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用.1、问卷调查法步骤：(1）事先需征得样本员工直接上级的同意,尽量获取直接上级的支持；（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；（3)向样本员工讲解职务分析的意义,并说明填写问卷调查表的注意事项; （4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；（5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；(6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象;（7）如果对问卷填写有疑问,职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；（8）问卷填写准确无误后,完成信息收集职务,向样本员工致谢。
薪酬管理-职位分析与职位评价
引导案例
表4-1 某校职级分类
教学类 教授 副教授 讲师 助教
档次 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
行政类 校长级 主任级 主管级 助理级 秘书级
以上是学院的职位分析与职位评价的部分内容。
档次 1234 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
案例思考：
对于企业来说，职位分析与评价到底在薪酬设计中的地位如何，有哪些作用？在进行职位分 析与评价时，还需要坚持哪些原则？职位分析与职位评价具体有哪些方法？
（1）直接观察法。职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期或者劳 动周期较短的职位。
（2）阶段观察法。针对员工工作的过程的阶段性特征，为了完整观察员工的所有工作过程，职位分析 人员对员工的工作过程进行分阶段观察。
（3）工作表演法。针对有些工作时间跨度太大，或者部分工作突发或偶然事情较多的情况，不适合采 用直接观察和阶段观察法时，可以采用“工作表演法”。
学院领导认为，在薪酬管理体系设计中，职位评价是制定薪酬标准的基础，因此非常重视职 位分析与评价。而正确的职位评价又来源于准确的职位分析，因此学院人力资源部门需要首先做 好全校的职位分析。
引导案例
学院在薪酬结构设计方面调整的具体的做法如下： 首先，明确职位设置的基本原则：“因事设岗、最少岗位数”。 其次，确定需要设置哪些职位，明确每个职位的定位、目的、职责、管理幅度与垂度、工作 权限、工作环境、实用工具、任职条件、考核指标等。科学合理地安排职位，采取自上而下的方 法，按管理层级逐级描述，作为职位评价和制定岗位工作目标的基础，并用于分析和核定每个职 位的工资水平。 目前，该校的薪酬结构采用多级工资体系的年薪制，分教学和行政两大类。职级具体如表41所示。其中副教授1、2档与教授3、4档工资水平相同，讲师1、2档与副教授3、4档相同，助教 1档与讲师5档相同。主任级1档与校长级45档相同，主管级1档与主任级4档相同……
职位分析-40多个岗位的职务分析
职位分析-40多个岗位的职务分析岗位要求：1.热爱本公司，具有德、勤、能、诚的品格；2.具有较强的综合管理能力和工作协调能力；3.大专以上文化程度和企业营销管理知识；4.擅长组织、带着班子成员团结、努力工作；参加会议：1.参加董事会和股东会议；2.参加年度总结会、方案平衡会及其有关的重大会议；3.参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；4.参加公司召开的紧急或临时重要会议；岗位名称:经营副总经理直接上级:总经理下属岗位:营销部经理、各驻外分公司经理、办事处主任、营销点经理岗位性质：负责主持公司营销业务工作管理权限：受总经理的委托，行使对公司营销业务工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承当执行各项规程、工作指令的义务管理责任：对所分管的工作全面负责主要职责：1、组织编制年度营销方案及营销费用、内部利润指标等方案；2、有权向总经理提出营销部、办事处、各营销点的业务经理〔主任〕、副经理人选；3、组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的开展规划；4、组织拟订营销业务管理的各种规定、制度和内部机构设置；5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；6、负责核准营销经理、营销人员浮开工资、资金发放标准；7、组织编制并按时向总经理汇报：每月营销合同签订、履行情况及指标完成情况；8、组织编制并按时向总经理汇报每月资金回收情况口呼资金需求预测及产品库存情况；9、负责协调营销部门与财务部门、行政部门及其他部门工作的协作关系；10、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；11、负责审批营销人员的借款单、差旅费、差假等；12、负责研究和拟定营销线的新工程的开发；13、组织收集市场销售信息、新产品开发信息、用户的反应信息等；14、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计根底核算工作的标准管理工作；15、组织开展市场统计分析和预测工作；16、按时完成总经理交办的其他临时性工作。
岗位分析及岗位说明书的内容
岗位分析及岗位说明书的内容一、岗位分析岗位分析是指对一个特定的职位进行全面、系统的分析和评估，以确定该岗位的具体职责、要求和相关技能。
1. 岗位概述在岗位分析的第一部分，需要对该岗位进行总体概述，包括该岗位所属部门、岗位名称、岗位级别以及该岗位在组织中的位置等。
2. 岗位职责在岗位职责部分，详细描述该岗位的主要职责和任务，明确该岗位在日常工作中需要承担的主要责任。
3. 岗位要求岗位要求是指应聘者需要具备的能力和背景条件。
可以根据相关的学历、工作经验、技能要求等方面进行说明。
4. 岗位资质对于某些特定的岗位，可能需要特定的资质或证书才能胜任。
在这部分可以明确说明需要具备的相关证书或资质。
5. 工作环境工作环境是指该岗位日常工作所处的环境条件，包括工作地点、工作时间、工作强度等方面的要求。
6. 薪酬福利在薪酬福利部分，可以对该岗位的薪酬福利进行简要说明，如基本工资、绩效奖金、社会保险等。
二、岗位说明书岗位说明书是在岗位分析的基础上编写的一份详细的文件，用于向应聘者介绍该岗位的各个方面。
1. 岗位概述岗位概述部分可以简要介绍该岗位的部门、岗位名称、岗位级别以及该岗位在组织中的位置等。
2. 岗位职责岗位职责部分会更加详细地描述该岗位的主要职责和任务，明确该岗位在日常工作中需要承担的具体责任。
3. 岗位要求岗位要求部分会详细列出应聘者需要具备的能力和背景条件，包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。
4. 岗位资质有些岗位可能需要特定的资质或证书才能胜任，这部分可以明确说明应聘者需要具备的相关资质。
5. 工作环境描述该岗位所处的工作环境条件，包括工作地点、工作时间、工作强度等方面的要求。
6. 薪酬福利对该岗位的薪酬福利进行详细说明，包括基本工资、绩效奖金、社会保险等方面的待遇。
7. 发展前景在岗位说明书中，也可以简要介绍该岗位的发展前景，包括晋升路径、培训机会等方面的信息。
总结：岗位分析及岗位说明书是企业招聘中非常重要的文件，通过对特定岗位的全面分析与描述，能够帮助企业更好地招聘合适的人才，提高工作效率和员工满意度。
人力资源职位分析
职位分析一、董事长(1)基本信息：1、职位的名称：董事长。
董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。
是股东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，理论是指公司管理层所有权力的来源。
2、设立岗位的目的：董事会主要负责执行股东大会的决定。
而董事长则是公司的最高负责人，可以召开临时股东大会，以及统领董事会。
他负责公司战略规划、对外协调，对外代表公司。
如果不设置这个职位，则公司处于群龙无首的状态。
3、工作职责和内容：董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。
4、权利如下：①主持股东大会和召集、主持董事会会议②召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以③及日常经营工作中的重大事项④检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告⑤提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案⑥审查总经理提出的各项发展计划及执行结果⑦定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况⑧签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员，签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料，处理其他由董事会授权的重大事项，检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告，：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权；⑨提议召开临时董事会，除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。
5、任职资格：由董事会全体董事过半数选举产生，一般是公司的大股东。
根据公司章程规定，每届任期不得超过3年，可以连选连任。
6、下属人数：200余人7、能力要求：具有领导人的风范，优秀的决策能力，以及敏锐的观察能力，洞悉市场的变化等等能力。
具备与工程建筑方面的知识。
8、直接主管：董事会二、总经理1、职位的名称：总经理2、设立岗位的目的：设立的目的负责公司日常业务的经营管理。
是公司的业务执行的最高负责人。
公司职位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤公司职位分析是指通过对公司内部各个职位的分析，找出每个职位的职责、要求和工作内容，以便为人力资源管理提供依据和参考。
在进行公司职位分析时，需要采取一系列的方法和步骤，下面将详细介绍。
一、方法1.面谈法：这是一种主要通过面谈的方式来了解职位的内容、要求和职责的方法。
面谈时可以与担任该职位的员工进行交流，了解他们在工作中的具体操作和需要解决的问题，并结合工作记录和实际操作情况，进行分析和总结。
2.观察法：通过观察职位员工工作的过程和方式，了解他们所负责的具体任务和工作流程，从而了解职位的内涵。
观察时可以结合工作手册、操作流程和工作记录等材料进行分析，以保证观察得到的结果客观准确。
3.文件分析法：这是一种通过研究招聘广告、工作说明书、职位描述和评估等文件来分析职位的方法。
通过研究这些文件，可以了解职位的主要职责和要求，并根据实际情况进行验证和补充。
二、步骤1.确定职位分析的目的和范围：在进行职位分析之前，首先需要明确职位分析的目的和范围。
例如，是为了招聘新员工，还是为了对现有员工进行培训和晋升等。
2.收集信息：根据已确定的目的和范围，收集与职位相关的信息。
可以采用上述方法中的一种或多种，通过面谈、观察或分析文件等方式，获取职位的具体要求、职责和工作内容。
3.整理信息：收集到的信息需要进行整理，可以根据职位的不同要求和职责进行分类和归纳。
可以使用表格、图表等工具，将职位的各个要素进行清晰的呈现。
4.验证和补充信息：对整理好的信息进行验证和补充。
可以通过与职位相关的其他员工、上级领导或人力资源部门进行沟通和交流，确保信息的准确性和完整性。
5.制定职位描述和说明：根据收集到的信息，制定职位描述和说明，具体描述该职位的工作内容、要求和职责。
职位描述和说明可以作为员工招聘、培训和管理的基础文件，所以需要尽量准确和详尽。
6.评估职位价值：通过对职位的分析，可以评估该职位的价值和重要性。
可以根据职位的责任、所需技能和对公司发展的贡献等因素进行评估，并根据评估结果进行职位定级和薪酬制度的制定。
人力资源管理职位分析
第一部分：职位分析 （2）访谈法
优点：可以对分析对象进行深入了解； 运用面广，能够简单迅速地收集多方面的工作信息； 有助于与员工沟通； 缺点：对访谈员的要求较高，需要专门培训； 花费时间，成本高； 信息失真度较高；
（3）观察法：客观描述和记录 （4）写实法：工作日志 （5）关键事件法---即要求分析人员、管理人员、员工，将工作过程中
四级工程师
五级工程师
详 见 后 面 技 术 人 员 专 业 技 能 标 准 模版
第一部分：职位分析
行为标准结构
行为模块1 行为模块2 XX专业行为标准
……
行为要项1 行为要项2 行为标准项1 行为标准项2
行为要项3
行为模块n
行为标准项3
第一部分：职位分析
管理类行为标准不同级的各模块
级别 5级 4级 3级 行为模块1 方针管理 目标管理 任务管理 行为模块2 组织与文 化建设 组织气氛 建设 团队气氛 营造 资源维护 提供决策信息 流程规范与 人员开发 资源管理 影响与促进决策 绩效改进 行为模块3 资源建设 行为模块4 促成决策 行为模块5 促进发展
最重要、最典型的“关键事件”加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征和 要求进行分析研究的方法。
职位分析名词解释
职位分析名词解释
职位：指一个组织中所需执行的特定工作内容和职责。
职责：指工作岗位所包含的各项具体任务和职责，包括工作的范围、目标、职责的层级关系和工作要求等。
资历：指在特定职位上所需的教育背景、工作经验、技能和特定的能力等条件要求。
职位分析：指对特定职位进行全面而系统的研究，以确定该职位所需的工作内容、职责、任职资格和绩效标准等。
职位描述：指详细描述某个职位的工作内容、职责、任职资格和绩效标准等的文档或说明。
职位规范：指对某个职位所需的特定技能、知识、任职资格和经验等的要求进行总结和规定的文件。
职位评估：指对特定职位进行评估和比较，以确定该职位的相对价值和报酬水平等。
职位满意度：指员工对自己所担任职位的满意程度和对职位的评价。
职位轮换：指员工在组织内部不同的职位之间进行调整和交换。
职位扩大：指对原有职位的工作内容进行扩充和增加。
职位分工：指将一个职位的工作内容分为不同的部分，由不同的员工负责。
工作任务：指特定职位上要执行的具体工作，是职责的具体体现。
工作要求：指特定职位上要求员工具备的特定能力、技能、知识和素质等。
目标设定：指为特定职位设定明确的工作目标和绩效标准。
工作环境：指员工在工作职位上所处的具体环境，包括公司文化、组织氛围等。
组织结构：指整个组织中不同职位之间的层级关系、权责关系和沟通关系等。
绩效管理：指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等手段来监控和管理员工的工作绩效。
职业发展：指个人在职业生涯中不断发展、学习和进步的过程，包括晋升、跳槽、学习提升等。
痕迹识人(讲义版)
目录
一．前言 二．人性的规律 三．什么是痕迹 四．识人先定调 五．痕迹解读 六．常用交流方法 七．其它面试方法
八．能力素质的可视化
九．招聘中的其他技巧与要点
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三、什么是痕迹 1. 什么是痕迹 2. 痕迹背后的逻辑 3. 痕迹不等于结论
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1.什么是痕迹？
• 一个人的痕迹，是他/她过去的经历在其思想上、言谈 上、行为举止和习惯上所留下的印记。这些印记的特 点，是具有特殊性和难以隐藏性。
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2.人性背后
• 价值观的养成，主要跟一个人的成长环境相关，包括其家庭、受到 的教育和人生经历。价值观是在人的成长中逐渐形成的，到成年前 主要价值观会基本成型。这样的过程，就决定了价值观的稳定性。 正是由于价值观的相对稳定性，使得我们通过判断一个人的价值观， 就可以对于一个人未来的行为进行准确度较高的预判。
家庭住址：如果居住地离工作地点太远，需要关注 一下。在面试中需要了解应聘人的意见；
婚姻状况：对于育龄期已婚女性的应聘人，需要在 面试过程中对于生育计划和生育情况确认一下。
照片 邮箱/联系方式 姓名
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求 职 意向
✓ 求职意向一般来说表明了应聘人个人兴趣的先 后顺序。 对于按照公司要求格式填写的简历来说，这 部分表明了求职人在求职兴趣上的先后顺序。 对于招聘网站自动转发的简历来说，这部分 往往更新不是很及时，不具备参考意义。
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3.人性的识别
✓ 一个人什么时候最真实？ ✓ 一个人什么时候会真正表现出骨子里的本质特征？
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3.人性的识别
✓ 对人本性的判断，在面试中是比较困难的，其部分内 容也就是我们常说的“人品”。原因在于在陌生人面 前，下意识隐藏自己内心真实的想法，也是人性的一 部分。
职位分析的步骤
职责有很大的出入，甚至出现很多空白地带，出现某项非常重要的职责根本就没有人认领，也进一步说明主管和员工并没有就职责这块达成一致，这时候就要借助外面的专业力量或者人力资源部门扮演资深职位分析师的角色，把任职者以及任职者主管召集到一起，通过多次讨论、沟通及专家的牵引指导，协助任职者和主管完成对职位职责的系统思考，总结及提炼，最后使得部门职责分解到具体岗位。
这样，既使得职位本人清楚自己的职责，部门主管对下属的工作内容也会有更清楚的了解，就不会存在空白和交叉，并且在职责分配表中，我们应该做到尽可能穷尽所有的职责，以做到职责不遗漏。
需要注意的是，在讨论过程中，需要遵循与流程相衔接的原则。
目前，大多数企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。
职责分配表提供了这样的条件，在进行职责分配的时候，可以与流程相呼应。
任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，可以根据流程来理顺其工作内容与角色要求。
在进行职责分配的过程中，也是相关流程权限重新整理的过程，每个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环。
这样在职责分配表中每个职责所扮演的角色也就很清楚了，但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。
这样，就形成了职位分析与流程的脱节，使得职位分析进入只见树木，不见森林的误区。
第三步，职位说明书的评审。
职位说明书是职位分析的一个直接结果，在职责分配表完成之后，职位说明书编写的工作也就大概完成了30％，只是岗位具体人员需要根据职责分配表按职位说明书编写的要求做适当的整理，因为在职责分配表中体现的更多是流程性的任务活动，我们需要按重要性先后顺序整理出4－8项重要的工作，作为职位的主要职责，这些都是发生在职责分配表评审之后。
在职位说明书整理之后，我们需要再次进行评审，根据职位分析的目标导向原则，有针对性地对职位说明书内容进行评审。
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职位分析的内容
1.基本信息
包含这个职位的名称、任职者的名字，是不是从属于一个小的部门,任职人的主管的名
称,以及任职人和主管人的签字。
2。设立岗位的目的
这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。
3。工作职责和内容
这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责,每项职责
的衡量标准是什么;列出工作的具体活动,发生的频率，以及它所占总工作量的比重。
在收集与分析信息的时候,可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，
或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有
做的工作.
4。职位的组织结构图
组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁,他的下属
是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。
5。职位的权力与责任
（1)财务权:资金审批额度和范围.
(2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。
（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些.
（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。
(5)管理权：要管理多少人，管理什么样的下属,下属中有没有管理者，有没有技术人员，
这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。
(6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主.
（7)经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。
（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什
么样的影响等。
6。与工作关联的信息
就是这个职位在企业的内部和企业外部,包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么
样的沟通关系,沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。
7.职位的任职资格
(1）从业者的学历和专业要求。
（2）工作经验。
(3）专业资格要求.
(4)专业知识方面要求。
(5）职位所需要的技能:沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算
机水平、空间想象能力、创意能力等等。
（6)个性要求:这一项是选择性的.还有其他方面,如这个职位要求的最佳年龄段、身体
状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。
(7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。
8。职位的工作条件
如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的
频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面
也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举.
9.职位需使用的设备和工具
比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。
10。劳动强度和工作饱满的程度
比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、
调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合
的计时制等等。
工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作,要不要经常加班,还是刚刚达到饱满程度，或
是半负荷，甚至说超低负荷.可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制.
11。工作特点
一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的
指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。
二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法.需要创造性还是不能
有创造性。
12.职业发展的道路
这个职位可以晋升到哪些职位,可以转换到哪些职位,以及哪些职位可以转换到这个职
位,这些有助于未来做职业发展规划时使用。
13。被调查人员的建议
向被调查人员提出一些开放式的问题,比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，
在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议,这也是一个很好的收集建议的途径。
表3－1 职位分析的具体内容列表
序号 内容概略
（1） 基本信息
（2) 设立岗位的目的
(3） 工作职责和内容
（4） 职位的组织结构图
（5） 职位的权力与责任
财务
计划
决策
建议
管理
自我管理
经济责任
在企业声誉方面和内部组织方
面的权力和义务
百面的权利和责任
（6) 与工作关联的信息
（7） 职位的任职资格
从业者的学历和专业要求
任职要求的工作经验
从业者的专业资格要求
专业知识方面要求
职位所需要的技能
个性要求
与岗位培训有关的要求
（8) 职位的工作条件
（9） 职位需要的设备和工具
（10） 劳动强度和工作饱满程度
（11） 职业特点
（12） 职业发展的路径
（13） 被调查人员的建议
【本讲总结】
职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的招聘、工作考核、人员定编、培训
等都是从这里获取信息.职业分析包含13个内容，这些内容有的是非常必要的，有的信息要
根据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。选择哪些信息来做职业
分析，主要取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也就是说，职业分析的目的决定
了选择什么样的职业分析内容和方式。