人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型
人力资源5b模型
人力资源5b模型
人力资源5b模型是一种综合性的人力资源管理模型，它包括以下五个主要构成要素：职业能力（Capability）、文化背景（Culture）、沟通技能（Communication）、协作能力（Collaboration）和创新思维（Creativity）。
这五个要素相互作用，互为支撑，共同构成了一个完整的人力资源体系。
首先，职业能力是指员工所具备的专业技能和知识，是完成工作任务的必要条件。
其次，文化背景是指员工的背景、价值观和信仰等，对工作态度、行为和团队合作等方面产生影响。
再次，沟通技能是指员工与他人交流的能力，包括口头和书面沟通。
协作能力是指员工与他人合作的能力，包括团队合作和跨职能合作等。
最后，创新思维是指员工具有创新意识，能够提出新的想法、方法和解决方案，以推动企业发展。
综上所述，人力资源5b模型是一种综合性的管理模型，它可以帮助企业全面了解和开发员工的潜力和能力，从而提高员工的绩效和成长，同时也可以提高企业的竞争力和创新能力。
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人力资源专员胜任力结构模型
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
人力资本管理模型
人力资本管理模型人力资本管理模型是一个复杂的概念，它涉及到多个方面，如人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等。
以下是一些常见的人力资本管理模型：1.人力资源管理标准因果模型：这个模型从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有改善的财务绩效。
它显示了一个因果链，该因果链如何导致业务绩效。
在这个模型中，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
2.六盒模型：这个模型关注的是组织与结构、激励与报酬、支持与工具、关系和流程、领导与管理以及员工能力与组织文化六个方面。
3.组织生命力五力模型：这个模型是用来衡量一个组织的生命力，包括员工能力、员工参与度、员工激励、员工培训和发展以及员工满意度五个方面。
4.O7P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程、奖励、培训和发展等因素。
5.5P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程和政治五个方面。
6.人力资源管理沙漏模型：这个模型将人力资源管理的核心过程分为招聘、培训、评估和薪酬等环节，各个环节之间通过一定的关系相互连接，形成了一个沙漏形状。
7.组织设计五星模型：这个模型将组织设计分为五个关键要素：目标、结构、流程、规则和角色。
这些模型为组织提供了不同的视角和工具，帮助其更好地管理和开发人力资本。
第一个模型，即人力资源管理标准因果模型，其因果链是这样的：1.明确和达成战略目标：组织首先需要明确自己的战略目标，这包括短期和长期的目标。
2.制定人力资源策略：根据组织的战略目标，人力资源部门需要制定相应的人力资源策略。
这些策略需要确保员工的能力、激励和参与度与组织的战略目标相匹配。
3.实施人力资源流程：人力资源部门需要实施一系列的人力资源流程，如招聘、培训、绩效管理等，以确保员工的能力得到提升，激励得到满足，并积极参与工作。
4.改善财务绩效：通过有效的人力资源管理，组织的财务绩效将得到改善。
人力资源管理5p模型
人力资源管理5p模型人力资源管理5P模型人力资源管理是组织中的一项重要职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
为了更好地实施人力资源管理，学者们提出了不同的理论和模型。
其中，5P模型是一种较为全面的模型，包括了计划、流程、人员、绩效和评估五个方面。
一、计划（Planning）计划是任何事情成功的关键，也是人力资源管理的第一步。
在制定人力资源计划时，需要考虑组织的战略目标和需求，以及未来可能发生的变化。
具体而言，需要考虑以下几个方面：1. 人员需求：根据组织战略规划和业务发展需要确定所需岗位数量和类型，并预测未来几年内的人员需求。
2. 招聘策略：确定招聘渠道和方式，并制定招聘流程和标准。
3. 培训计划：根据业务发展需要和员工现有技能水平制定培训计划，并安排相应的培训课程。
4. 绩效目标：根据组织目标和员工岗位职责制定绩效目标，并制定绩效考核标准。
二、流程（Process）流程是人力资源管理的核心，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
在制定流程时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘流程：包括岗位发布、简历筛选、面试和录用等环节，需要确保招聘过程公正、透明。
2. 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计和培训效果评估等环节。
3. 绩效管理流程：包括绩效目标设定、绩效评估和反馈等环节，需要确保绩效考核公正、客观。
4. 薪酬福利流程：包括薪酬结构设计、福利政策制定和薪酬福利管理等环节，需要确保薪酬福利公平合理。
三、人员（People）人员是组织最重要的资产，也是人力资源管理的核心。
在管理人员时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘与录用：根据组织需求和岗位要求进行招聘和录用，确保招聘过程公正、透明。
2. 培训与发展：根据员工需求和业务需求进行培训和发展，提升员工技能水平和综合素质。
3. 绩效管理：通过设定绩效目标、评估绩效和提供反馈等方式，激励员工积极工作。
4. 薪酬福利：设计合理的薪酬结构和福利政策，激励员工的积极性和创造力。
人力资源管理5P模型(二)
人力资源管理5P模型（二）引言概述：人力资源管理是组织管理中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、薪资福利以及员工关系等方面。
在人力资源管理中，五个大点即人员、政策、过程、实践和表现构成了一个全面的管理模型，被称为人力资源管理5P模型。
在本文中，我们将对人力资源管理5P模型进行进一步阐述，以帮助管理人员更好地实践和运用该模型。
正文：一、人员：1. 人员需求计划：根据组织发展战略和业务需求进行人员需求预测和规划。
2. 招聘策略：制定招聘渠道、候选人筛选标准以及面试评估方法，确保招聘顺利进行。
3. 员工入职：安排新员工的入职培训，了解组织文化和规章制度，并与相关部门协调，办理入职手续。
4. 离职管理：建立离职档案，分析离职原因，并及时进行离职面谈，以减少员工流失率。
5. 绩效评估和发展：定期对员工进行绩效评估，并制定个人发展计划，提升员工能力和动力。
二、政策：1. 薪酬制度：制定公平合理的薪酬政策，根据员工岗位需求和绩效水平确定薪资水平和激励措施。
2. 培训和开发：制定培训需求分析和培训计划，提供持续的职业发展机会，增加员工技能和知识。
3. 健康与安全：制定安全规章制度，定期进行安全培训，确保员工的身体健康和工作环境安全。
4. 员工福利：建立合理的福利制度，包括社会保险、员工假期、额外福利等，提高员工满意度和忠诚度。
5. 组织文化：打造积极向上的组织文化，加强内部沟通和团队建设，提高员工凝聚力和工作满意度。
三、过程：1. 招聘流程管理：规定招聘流程，并使用人力资源管理系统进行招聘信息发布、简历筛选和面试安排。
2. 培训管理：制定培训计划和课程安排，管理培训资源和师资，监测培训效果。
3. 绩效管理：确立明确的绩效评估标准和流程，定期进行绩效评估和绩效面谈，激励员工积极工作。
4. 薪资福利管理：管理薪资和福利发放流程，确保准确计算和及时发放。
5. 员工关系管理：建立良好的员工沟通渠道，处理员工关系问题，维护和谐稳定的工作环境。
人力资源分析模型及方式
人力资源分析模型及方式
1、360绩效考核
360度绩效考核又称为全方位考核法，是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
2、盖普洛Q12测评法
盖洛普Q12测评法是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，发现12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度的四个硬指标。
3、绩效棱柱模型
绩效棱柱模型个三维绩效框架模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。
4、职位分析问卷法
职位分析问卷法是一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬的方法。
5、职业锚
职业锚又称职业系留点。
是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
人力资源五力模型
人力资源五力模型企业所使用的资源有多种,但“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”,因此,“人”才是其中最宝贵的资源,这一点已经得到了普遍的认同;基于这样的共识,人们已经认识到,“管理的本质就是管人”,从而,以人为中心的管理成为现代管理的共同发展趋势,人力资源管理成为企业管理最核心的内容;那么,人力资源管理的最终目标是什么一句话,就是使人成为资源;事实上,人并不都是资源,对企业来说,只有能为本企业创造价值的员工才是企业真正需要的资源;那么,如何使员工成为企业真正需要的资源一句话,使企业的员工更有力量;怎样使员工更有力量同样是一句话,以外力打造内力;何谓以外力打造内力企业需要的是员工自身具备更好的为企业创造价值的能力和内驱力,但企业并没有办法把这种力量直接给他,企业能做的就是通过施加外力,来促使员工发挥和提升他的内力;企业可以施加的外力有四种：第一种是推力,就是推动和激励员工不断提高自己的能力,持续努力地工作,相当于有人在后面推动他前进;第二种是拉力,就是牵拉和引导员工有方向、有目标地努力工作、提升能力,相当于有人在前面牵引他前进;第三种是控制力,就是监督和检查员工努力的程度、工作的效果,约束前进的路径,修正员工前进的方向;相当于有人在旁边督促和导正他前进;第四种是压力;就是施压和鞭策员工,淘汰工作成绩不佳、难以提高能力或主观上工作不努力的员工;上面四种外力构成了全方位打造员工内力的完整系统,这五种力量一起就形成了人力资源管理的“五力模型”：内力、推力、拉力、压力、控制力;从人力资源管理的技术手段上实施这五种力量,已经具备了比较成熟的体系和方法：推力的实施,主要靠激励机制,核心是薪酬激励体系的设置,另外还有授权设置、职业生涯管理等;拉力的实施,主要靠牵引机制,核心是企业文化体系和培训开发体系,另外还有岗位说明书、任职资格标准、职业生涯体系等;控制力的实施,主要靠约束机制,核心是绩效考核体系,另外还有员工行为规范,任职资格体系等;压力的实施,主要靠竞争淘汰机制,核心是末位淘汰制度和竞争上岗制度,另外还有人员退出制度、能力素质测评等;对于“五力”的中心——内力,人力资源管理所能做的,当然是通过上述四种外力来促成,但之前更为重要的一点,是选对员工;如果员工本人根本就没有所需的能力和素质,根本不愿努力,那么,施加任何外力都是徒劳的;而如何选对人,主要靠任职资格体系和素质评价体系,另外还有人力资源规划等;而对于有能力、有内驱力而自觉性又高的具备良好内力的员工,不一定需要施加这么多的外力,同样可以成为为企业创造价值的资源;对于企业来说,我们需要自觉努力的员工,但我们不能全靠自觉去管理;对于企业各级管理者来说,主要任务就是创建员工发挥才能的组织环境,选对员工,以及通过外力打造员工的内力,促使员工更有竞争力,企业更有竞争力;人力资源“五力模型”,为人力资源管理工作的开展,提供了思考和着力的方向;。
人力资源评估模型
人力资源评估模型
人力资源评估模型是一种用于评估组织内部人力资源状况的工具或框架。
以下是一些常见的人力资源评估模型：
1. 胜任力模型：确定员工在特定岗位或角色中所需具备的关键能力和素质。
该模型通常包括技能、知识、态度、行为等方面的评估。
2. 绩效评估模型：衡量员工的工作表现和成果。
这可以包括定量指标，如销售额、生产效率等，以及定性指标，如工作质量、团队合作等。
3. 潜力评估模型：评估员工的潜在能力和发展潜力。
该模型可能考虑员工的学习能力、适应能力、领导潜力等因素。
4. 职业发展模型：关注员工的职业发展和晋升机会。
该模型可以根据员工的技能、经验、教育背景等因素来确定职业发展路径和目标。
5. 360 度反馈模型：收集来自上级、同事、下属和自我评估等多个来源的反馈，以全面了解员工的表现和潜力。
6. 人力资源投资回报率模型：衡量人力资源投资对组织的经济回报。
该模型考虑招聘、培训、薪酬等成本与员工绩效和贡献之间的关系。
这些模型可以帮助组织评估员工的能力、绩效、潜力和职业发展，以便做出决策、提供培训和发展机会，并优化人力资源管理策略。
选择适合的评估模型应根据组织的具体需求和目标来确定。
人力资源实践中常用的模型和方法
人力资源实践中常用的模型和方法人力资源管理是组织管理中的重要一环，为了有效地管理和发展人力资源，人力资源部门常常运用一些模型和方法。
本文将介绍人力资源实践中常用的模型和方法，包括人力资源规划、绩效管理、激励机制和培训发展等方面。
一、人力资源规划人力资源规划是指根据组织的战略目标和人力资源需求，制定并实施相关计划的过程。
在人力资源规划中，常用的模型包括人力资源需求预测模型和人力资源供需平衡模型。
人力资源需求预测模型是通过对未来业务发展情况和人力资源需求的分析，预测未来的人力资源需求量和结构，从而为招聘、培训和绩效管理等提供依据。
人力资源供需平衡模型是通过对现有人力资源的分析和预测未来人力资源供给量，进而与需求进行对比，从而确定人力资源的供需平衡情况，为组织提供合理的招聘、培训和激励策略。
二、绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、提供反馈和制定改进措施等一系列活动来管理和改善员工的绩效。
在绩效管理中，常用的模型包括目标管理模型和360度评估模型。
目标管理模型是通过设定明确的目标和指标，与员工共同制定绩效目标，并定期进行评估和反馈，以实现员工和组织的共同目标。
360度评估模型是通过向员工的上级、同事、下属和客户等多个方向征求意见和评价，全面了解员工的绩效表现，从而提供更全面、客观的绩效评估依据。
三、激励机制激励机制是指通过提供合理的奖励和激励措施，激发员工的积极性和创造力，从而提高员工的工作动力和绩效水平。
在激励机制中，常用的模型包括马斯洛需求层次模型和期望理论模型。
马斯洛需求层次模型认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次，根据不同层次的需求提供相应的激励措施，以满足员工的需求，激发员工的工作动力。
期望理论模型认为员工的工作动力与期望和奖励之间的关系密切相关，当员工认为付出的努力能够得到公平的奖励时，他们会表现出更高的工作动力。
四、培训发展培训发展是指通过提供培训和发展机会，提高员工的能力和素质，从而满足组织的发展需求。
人力资源常用基础理论及模型汇总
引言概述:人力资源是一个组织中非常关键的部分，对于员工招聘、培养、激励以及离职管理等方面起着重要作用。
人力资源管理需要基于一系列的基础理论和模型，以帮助企业高效地管理人力资源，并以人力资源的有效利用推动组织的整体发展。
本文将汇总人力资源常用的基础理论和模型，分为五个大点进行阐述。
正文内容:1.人力资源规划:1.1.劳动力需求预测模型:通过收集历史数据和市场趋势分析，预测未来的劳动力需求，帮助企业合理安排员工的数量和质量。
1.2.内外部劳动力供应模型:分析企业内部的劳动力资源以及外部劳动力市场的情况，确定企业的劳动力供应策略。
2.雇佣和员工激励模型:2.1.招聘和选择模型:设计有效的招聘渠道和面试流程，筛选出符合组织需求的人才。
2.2.员工激励理论:介绍常用的员工激励理论，如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，帮助企业制定激励方案，提高员工的工作积极性和满意度。
3.培训和发展模型:3.1.岗位分析和需求预测模型:通过对岗位进行详细分析，确定员工所需的技能和知识，以及未来的发展需求。
3.2.培训评估模型:设计有效的培训评估体系，评估培训的效果和员工的学习成果，为进一步的培训提供依据。
4.绩效管理模型:4.1.目标管理模型:建立目标管理体系，将企业的战略目标转化为每个员工的具体工作目标，衡量员工的绩效。
4.2.360度反馈模型:结合上下级、同事和客户的反馈，全面评估员工的工作表现，发现潜在的能力和发展需求。
5.离职管理模型:5.1.离职率分析模型:分析离职率的原因和趋势，帮助企业发现问题，并采取措施降低离职率。
5.2.离职面谈模型:设计离职面谈流程，了解员工离职的原因和意见，以改进组织管理和员工关系。
总结:本文总结了人力资源管理中常用的基础理论和模型。
通过有效的人力资源规划、招聘和员工激励、培训和发展、绩效管理以及离职管理，企业可以优化员工的配置和利用，提高员工的工作积极性和满意度，从而推动组织的整体发展。
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人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型
人力资源模型有助于解释人力资源在企业中的作用。
这里我们将介绍5种最实用的HR模型。
这些模型使我们能够解释人力资源的作用，人力资源如何为企业增加价值以及业务如何影响人力资源。
01 人力资源管理标准因果模型
最著名的HR模型是HRM的标准因果模型。
因果模型源自2000年代早期发布的许多类似模型。
该模型显示了一个因果链，该因果链从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有（改善的）财务绩效。
该模型显示了与组织战略保持一致的人力资源活动如何导致业务绩效。
根据此模型，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致（符合最佳拟合理论）时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
人力资源实践遵循人力资源战略。
例如招聘，培训，评估和薪酬。
这些人力资源实践会带来某些结果，比如包括承诺，质量输出和参与。
这些人力资源管理的成果反过来导致内部绩效的提高。
比如包括生产力，创新和质量。
这些成果可带来财务绩效（例如利润，财务周转率，更高的利润率和ROI）。
两个有趣的关系是无中介的HRM效果，这表明某些人力资源实践可以直接导致内部绩效的提高。
例如良好的培训可以直接导致更好的表现，而不必影响HR的结果。
模型中因果关系的倒转表明，有时财务业绩提高会导致对人力资源实践的更多投资和更好的人力资源成果。
当业绩表现出色时，员工通常会更加投入（HR结果）。
这表明模型中的关系并不总是单向的。
但是总的来说，此人力资源模型显示了人力资源战略的制定方式以及人力资源对企业内部流程和财务成果的影响。
02 Paul Boselie的8盒模型
保罗·博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一种通常用于建模我们在HR中所做工作的模型。
8盒模型显示了影响我们在HR中所做工作的有效性的不同外部和内部因素。
首先，您将看到外部一般市场环境，外部人口市场环境，外部一般制度环境和外部人口制度环境。
这些是影响我们如何进行人力资源管理的外力。
例如，如果市场上缺少某些技能，那么与拥有大量合格工人的情况相比，这会影响我们进行采购，招聘和招聘的方式。
制度背景也发生了变化：
立法影响了我们在人力资源中的工作方式（例如，人力资源的日常影响），而工会和工作委员会限制了我们的工作能力。
中间的核心过程从配置开始。
公司的历史，文化和所使用的技术都是影响我们在人力资源方面进行沟通的方式，我们想要实现的目标以及我们在人力资源政策中的有效程度的所有因素。
所有这些因素都会影响我们的人力资源战略。
人力资源战略包括六个部分：
•预期的人力资源实践：
我们对招聘，培训和其他实践的意图很重要，但是这种模式表明这仅仅是一个起点。
•实际人力资源实践：
我们可以抱有很大的意愿，但执行人力资源实践是人力资源与经理之间的合作。
当经理决定以不同的方式做事时，意图可能不错，但实际做法可能会大不相同。
•人力资源实践：
这就是员工对组织中正在发生的事情的看法。
人力资源和经理可以尽最大的努力，但是如果以与预期和实际不同的方式来感知他们的活动，则这种感知将无法反映实际的人力资源实践。
•人力资源成果：
感知的人力资源实践（希望）导致某些人力资源成果。
这些类似于上述“人力资源标准因果模型”中的模型。
•人力资源成果导致关键的人力资源目标（即成本效益，灵活性，合法性等），进而导致最终的业务目标（即利润，市场份额，市值–与组织的生存能力有关，以及其他有助于建立竞争优势的因素）。
03 人力资源价值链
人力资源价值链是人力资源中最知名的模型之一。
它是基于Paauwe和Richardson的工作，并在人力资源如何运作的上述模型上产生了细微差别。
根据人力资源价值链，我们在人力资源方面所做的一切（和衡量的）可以分为两类：
人力资源管理活动和人力资源管理成果。
•人力资源管理活动是日常活动，包括招聘，薪酬，培训和继任计划。
这些活动通常使用HR指标进行衡量。
这些就是所谓的效率指标。
我们雇用的费用越便宜，培训的速度越快越好。
•人力资源管理的成果是我们尝试通过人力资源管理活动实现的目标。
我们进行招募，培训和补偿，以实现某些目标/成果。
这些成果包括员工的满意度，动力，忠诚度和存在感。
如果我们只专注于衡量人力资源管理活动，我们将自动专注于降低成本（即最大化效率）。
但是，我们应该专注于人力资源管理的成果，因为这有助于使我们的流程与目标保持一致。
例如，如果该人员不适合公司（雇用质量，结果指标），我们宁愿花几天时间雇用新员工（雇用时间，效率指标）。
我们的目标应该是使最合适的人处于正确的位置，而不是偷工减料并尽可能便宜和快速地聘请某人。
这说明了为什么我们应该专注于衡量结果而不是活动。
当人力资源管理活动和人力资源管理成果达到目标时，它们将带来更好的绩效。
这意味着，当我们招募合适的人员，将人员派往合适的培训计划并保留我们的关键人员时，公司的绩效将会提高。
实践还显示出不同的影响：当公司绩效更高时，HRM活动也会增加。
这是因为利润更高的公司通常会在人力资源计划上投资更多，包括人力资源软件以及为其员工提供的学习和发展机会。
04 人力资源高级价值链
我们已经研究了许多实践和理论，但找不到该模型的原始资料。
该模型与人力资源价值链非常相似，但有两个主要区别。
首先，在平衡计分卡中定义组织绩效。
平衡计分卡从财务角度，客户角度和流程角度包含关键绩效指标。
这些已整合到人力资源价值链中，有助于调整并显示HR对企业的附加价值。
其次，该模型从许多人力资源支持者开始。
这些推动因素对于人力资源在企业中的工作至关重要。
这包括人力资源系统，预算，有能力的专业人员和其他关键要素。
这种想法是为了使价值链有效运作，需要有这些推动因素。
如果人力资源缺乏训练有素的专业人员，或者预算很低，或者系统过时并且阻碍了创新，那么人力资源将无法有效地实现其人力资源成果和业务成果。
05 哈佛人力资源管理框架
哈佛人力资源管理框架是由六个部分组成的人力资源模型。
•该模型在左侧以利益相关者的利益开始。
这些利益相关者包括股东，管理层，员工团体，政府等。
这些利益定义了人力资源管理政策。
•同时，情境因素会影响这些利益。
情境因素包括劳动力特征，工会以及所有其他在8盒模型中列出的因素。
•情境因素和利益相关者的利益影响着人力资源管理政策。
这些包括核心的人力资源活动，例如招聘，培训和奖励制度。
•如果做得好，人力资源管理政策将带来积极的人力资源管理成果。
这些包括先前提到的保留，成本效益，承诺和能力。
•这些积极的人力资源管理成果会带来长期后果。
这些可以是个人的，组织的和社会的。
哈佛框架是一种人力资源模型，对人力资源采取了更为整体的方法，包括不同程度的结果。
上面列出了您应该了解的5种人力资源模型，优秀的人士还会创建不同的模型，这些模型有时是相似的，有时是完全不同的。
但是，模型永远不会完善。
模型是对现实的简化，这对于我们上面讨论的所有HR模型都成立。
这也是一个模型可以帮助我们展示我们需要做些什么才能获得理想的结果。
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