(发展战略)核心业务盈利才是企业发展的根本

核心业务盈利才是企业发展的根本

中国企业多元化经营的种种尝试往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势之下的一种本能反应，或者是理解成只要有钱赚的项目都应该考虑。而对多元化经营的适合企业、业务组合、管控模式、运用时机等关键的战略要素知之甚少。简单地期望通过一个全新的业务就能为企业带来新的规模扩张及盈利回报，抱有俗称“撞大运＂的投机心态。即便某个业务可能拥有一时的辉煌，但是由于企业缺乏长期的战略部署、资源投入及能力提升，面临日益激烈的市场竞争新业务也只能无奈地趋于萎缩，成为企业的包袱。

在总结经验教训时，有些管理者往往会强调原有核心业务所处的行业竞争激烈、成本上升、利润率下降、行业处于衰退等客观因素，采取“专注”战略的风险极高。殊不知，只有“夕阳”的产品，没有“夕阳”的产业，只要人们的需求还存在，符合该需求的产业也将存在，真正衰退直至消亡的产业少之又少，千万不要“喜新厌旧”。此外，还有些人会提出核心业务所处的市场规模太小，难以支持企业规模的扩张。其实，任何一个细分市场都足以让一家企业获得长足的发展，尤其在大部分中国企业目前业务规模不大、尚未处于全球行业领导地位的阶段，更应当脚踏实地做好做强核心业务。在尚未做好做强核心业务的前提之下，任何盲目的多元化经营都是一种本末倒置，更表明了企业缺乏一种勇于直面挑战的信心与雄心，也就很难成为一流的优秀企

业。

就企业运作而言，企业一般分成投资型企业（投资为主、生产为辅）和经营型企业（生产为主、投资为辅）。纵观世界５００强企业，除个别投资型企业之外，绝大多数从事产业竞争的企业都是依靠其强大的核心业务发家、发展，直至领导整个行业。如沃尔玛的连锁超市、英特尔的芯片、微软的操作系统等等。

从核心业务盈利已经成为西方企业取得持续增长的重要战略。具体上说，即在明确界定的核心业务上积累市场力量，其核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源，也是企业成功扩张最可行的基础。而那些偏离核心业务进行大规模扩张的企业往往难以取得成功。近期，关于中国大型上市公司的一项调查也表明，共有十家企业在过去的六年里其平均业务收入及利润增长都超过十三个百分点，而这十家公司都是“专注＂于经营其核心业务，同时努力拓展与核心业务相关的业务领域，以此利用和加强核心业务的竞争优势，最终成为各自核心业务领域的行业领导者。

可见，中国企业应当首先确定自己的核心业务（一般不超过两个），并专注核心业务的经营，集中资源加大投入，培育核心业务的核心竞争力，通过业务流程重组等管理变革切实提高核心业务的盈利能力，努力促进核心业务的规模扩张。在做强核心业务的基础之上，适机进入与之相关的关键业务领域，以此进一步强化原有的核心业务。

为了实现上述总体的战略方向，中国企业可以考虑以下三种具体的战略途径

战略途径一：产品技术。通过加大市场及客户的需求分析，生产出真正符合客户需求的产品。强化产品研发与创新，构建自身核心技术，并不断体现差异化。努力降低产品成本，获取成本竞争优势，提高产品的盈利能力。产品低成本、差异化及拥有核心技术是核心业务发展壮大的基础。

战略途径二：客户市场。一方面，通过地域扩张及市场渗透促进核心业务的规模发展，更加贴近当地市场的客户，参与更多市场的竞争，以此进一步提升核心业务对市场需求的理解及相应的核心竞争力。另一方面，通过进入核心业务价值链的相关市场，降低核心业务的生产成本或销售成本，以此获得低成本竞争优势及经营规模效应。

战略途径三：业务扩张。在核心业务获得持续盈利增长的基础上，可以考虑进行业务的多样化投资，以培育未来新的核心业务。但是一个企业不应投入过多的资源在此之上，从国外经验来看，该比例不应超过企业总体资源的百分之二十。当然，为了控制风险，初期的多样化投资大多是财务性的投资，管理上更多的采用松弛型的管控模式。如果某个业务具有市场机会、盈利状况良好、企业自身也具备相关的竞争能力，则该业务有可能上升为战略性的投资，管理上也随之考虑采取紧密型的管控模式，并最终可能形成新的核心业务。

中国企业的发展战略尤其要注意避免不当的投资多元化。亚洲金融风暴期间，东南亚家族企业在九十年代初期的盲目扩张导致管理力量分散，原来在主业上的管理优势无法继续，而新业务的管理经验不足，又无法有效处理突发事件所带来的风险与危害。中国企业在其战略发

展的初期，还是应该获取核心竞争价值，在产品的创新和成本的优化上多下功夫，力争在保证稳定的国内市场需求下打开国际市场。当企业在行业中初具规模时，通过兼并收购在原有产业的价值链上达到协同效果。对于新增业务，将会是立足于原有产业价值链基础上的深层次发展。

当然，随着中国企业规模发展的越来越大，集团化经营成为一种必然趋势。在不断强化核心业务的同时，投资、重组、兼并等活动日渐频繁。集团公司如何为各分公司、子公司、业务单元创造或者增加价值也成为一个重要的战略议题。集团化经营应充分协调技术、成本、品牌、关系、专利等各方面资源，以降低成本、提高质量、增长利润，发挥协同效应。

集团化经营首先要明确其战略定位，当企业规模扩张到一定程度，集团化必须根据市场需求，提出集团的整体发展战略；根据下属企业不同的优势，进行产业组合和业务结构调整；将集团整体战略落实到下属企业；选拔优秀人才管理下属企业；检查下属企业战略落实情况；审核批准下属企业的年度预算和预算调整，监督下属企业的预算执行，落实绩效考核和投资回报；从集团的角度组织实施集团的信息化建设，降低管理成本；从集团角度整合资源，达到资源共享（人力资源、财务资源、信息资源），使信息变知识，提升整个集团的价值。民营企业集团化发展方向有较强的选择性，但还是应该将主要的精力放在现有产业链的增值上，而没有必要将有限的资源分散投资。而国有企业集团化的发展还应落实国家产业发展方向，增强其在产业链

上的价值。

其实，无论集团公司采取何种定位，其根本的出发点都是通过产业组合和业务结构调整突出核心业务；整合共享资源以降低业务运作成本并提升核心业务的竞争力；通过加强财务预算管理及建立一体化的信息平台?熏全面实时地监控各个业务的战略实施情况；构建统一的企业文化及价值观。

总之，中国企业发展的战略方向经过几十年的摸索，已经逐步进入一个回归“主业”的时代，未来的企业竞争必将是各自核心业务之间的竞争。