企业薪酬制度的激励作用

一、前言

21世纪的竞争，说到底是人才的竞争。因而，当前人力资源管理越来越多地成为企业获取竞争力的一种手段，它在企业管理中的地位和作用也日益突出。在整个人力资源管理模块中，薪酬管理无疑占据着重要的地位。而在薪酬管理工作系统中，制定出具有有效激励功能的薪酬制度可以说是薪酬管理的核心。然而受传统计划经济的影响，我国企业人力资源管理更多的依然停留在传统人事管理水平上，企业的薪酬制度激励功能较弱。为了更好的发挥这一作用，本文在综合国内外优秀企业薪酬管理的实践案例基础上，灵活运用所学知识，提出了我国企业（尤其是国有企业）薪酬功能较弱的原因，并提出了增强这一作用有效性的措施，以便于自己更好地理解和制定薪酬制度以及企业有所借鉴。

二、薪酬和激励

（一）薪酬的概念

薪酬，即360°报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利和服务）三大部分。

其中基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接联系，因而具有很强的激励性。间接薪酬，即员工福利和服务，一般包括带薪非工作时间（例如年休假承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。

（二）激励的概念

激励一词是外来语，译自英文单词motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都是有一定的动机性。也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多源起于人的需要欲望，

一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿望程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样的，无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环中去。

三、企业现行薪酬制度的缺陷

（一）薪酬文化相对滞后

主要是指企业内部结构的变化（包括人力资源市场的变化）超出了企业原有价值观体系的变化，也就是说，薪酬文化的变革慢于结构的变革，从而产生的一种文化滞后现象。

薪酬文化滞后主要表现为：

1、由于薪酬文化不健全所导致的相互猜忌。由于许多企业缺乏公平竞争观念，从而使个别员工为达到目的而采取一些非常手段，这种有悖于公平竞争的行为必然削弱企业的凝聚力，更重要的是，它会使员工丧失对薪酬公平性的信赖。

2、过于强调金钱的效用。现在，在企业与员工之间形成了一种交易价值观，即“企业出钱，员工出力”。这种观念很难激发员工的积极性和创造性。在这种“交易合同”下，幻想通过简单的物质激励就能发挥员工的潜力显然是不现实的。

3、新老员工薪酬观之间的冲突。作为企业赖以生存的老员工，他们通过长期的努力，为企业做出了不少贡献。因此，他们在薪酬设计上更强调“按资排辈”、“按职论薪”。然而，在新的观念（包括新的激励理论）的影响下，新一代员工成为企业新文化的主力军，他们反对仅凭工作年限、工作经验以及僵化式的岗位级别作为薪酬评估的标准，他们崇尚有能力且能为企业创造利润就可以得到回报的新薪酬文化。比如，创造优秀业绩的销售人员通过销售提成，其薪酬比区域经理薪酬还高的现象已经十分普遍。

4、薪酬结构僵化。随着市场的激烈竞争，许多企业的组织结构已被精简，

雇员的工作范围更加灵活，企业对雇员的预期也发生了变化。然而许多企业依旧实施过时的薪酬制度，一味地以工作性质决定工资收入，而不是以市场绩效作为薪酬制度设计的依据，忽视员工个体贡献间的差异，模糊了个人技能和个人能力等，导致薪酬结构僵化，致使优秀员工流失。

（二）激励薪酬存在的两面性矛盾

激励薪酬的两面性，是指薪酬对员工激励时难以调和的正负两个方面的影响。激励薪酬的两面性分为：

1、个人与团体的矛盾。爱德华兹·戴明将企业的效益原因分为两种：普遍原因和个体原因。然而，过分激励个人会使奖励显得非常随意，过于推崇英雄主义，致使团队合作意识差，共同协作能力下降。无论多么优秀的个体仍然无法取代团体的力量。在注重团队建设时，团队所取得的业绩也往往容易将个人行为弱化，平庸者搭便车的现象会比较严重。奖励团体时，容易产生“绝对平均主义”，惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”，难以责任到人。因此，在设计薪酬制度时，如何协调个人与团体的关系，既激励个人潜能又保证团队效用最大化，这是一个重要的平衡问题。

2、员工之间的矛盾。即某种奖励可能会挫伤那些未得到奖励的人的积极性。比如，培训的名额是有限的。有得到机会的就有失去机会的。而失去机会的人往往心理失衡，对工作产生负面影响。因此，激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大。而且奖励尤其是物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性，奖励的价值很快便会消失。这样极易导致奖励金额一升再升，引发员工之间相互攀比，形成恶性循环，不但达不到激励效果，反而会削减企业的凝聚力。

（三）短期激励的疲软性

激励性薪酬制度的设计，主要目的是激励员工上下齐心，为企业持续创造财富。但在众多企业中，薪酬设计与员工激励之间仍然矛盾重重。比如，简单、便捷的薪酬制度通俗易懂，但却难以从工作细节上激励员工；复杂、量化的薪酬制度操作难度较大，往往影响奖励的及时发放，极易导致企业与员工之间的矛盾。特别是薪酬制度设计中的短期陷阱，往往使激励功能在短期和长期上顾此失彼。在企业中，管理者采用物质奖励方式在短期内激励员工往往比较有效。但短期激励的蜜月过后，员工紧绷的工作状态便会松弛下来，长期激励由此名存实亡。特