《管理学》课件第7章 组织结构设计

1.组织结构设计的含义
所有者机构 高层管理机构
指
研 生 销 服 行 中层主管
挥
究 产售 务政
关 系
开 发
部部 门门
部部 门 门 基层主管
部
门
作业人员
产权关系 领 导 关 系
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：体制问题
1.组织结构设计的含义
组织规模扩大是组织结构设计的现实原因
组织结构设计：
管理幅度：管理者直接管的下属人数。 管理层次：从最高管理者到基层管理者所经历的行政层次。 管理幅度和管理层次成反比关系。
管理幅度(横向) 管理层次(纵向)
影响管理幅度的因素 工作能力→自身的管理工作能力&下属的工作能力； 工作复杂程度→内容相似程度、地点集散程度、计划完善程度； 工作条件→助手配备状况、信息工具配备状况； 工作环境→稳定性程度
直属部门(3个)
二级单位/分公司(24个)
(
(
(
(
(
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)
)
)
办 生 规 财 人 勘 开 工基
公 产 划 务 事 探 发 程 建海
室
党 委
运 作 处
计 划 处
处
(
处
党 委
处
处
技 术 处
工 程 处海海海海
办
组
公
织
室
部
)
机 动
质 量海海
设 安海
备 处
全 环海海海
保海
处海
海
海
海Hale Waihona Puke Baidu
)
科企
技 管海
信 息 处
法 规 处海海海海
2.组织结构形状-1
管理幅度窄，假定为4人 管理4096个工人 需要管理人员1365 管理层次为6
特点： 管理层次多 管理人员多、管理费用高 信息传递慢 信息易扭曲和失真 指导下属时间多 监控有力
塔尖式结构
2.组织结构形状-2
管理幅度宽，假定为8人 管理4096个工人 需要管理人员585 管理层次为4
油 油作集 开
田 田业输 发
采 作公公 建
油 业司司 设
作区
项
业 区成本中心
目 部
工 程 监 督 中 心
开 发 技 术 公 司
供 应 处
供 电 公 司
油 气 销 售 公 司
中 国 石 油 海 上 应 急 救 援 响 应 中 心
唐 山 冀 东 石 油 建 设 工 程 有 限 公 司
唐 责唐 唐
山 冀 东 石 油 机
缺点： —没有专业化分工优势(外行管内行) —对高层管理者要求较高
任山 公冀 司东
石 油 志
山 冀 油 瑞 丰
械
达化
有
车工
限 责 任 公 司
辆 服 务 有 限
有 限 公 司
唐 山 北 田 油 气 开 发 公 司
唐 山 冀 东 油 田 能 源 开 发 有 限 公 司
工 程 造 价 中 心
唐 山 冀
(
勘 察
东设
油计
田研
设 计 工
)
究 院
唐 山 冀 东 石 油 宾 馆
程
特点： 管理层次少 管理人员少、管理费用低 信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力
扁平式结构
组织中的职权
职能 职权
参谋 职权
直线 职权
1.直线制结构(Line Structure)
又称军队式结构，特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设 专门职能机构。
优点： —机构简单，信息传递快 —决策迅速 —省费用 —效率高
3.组织结构设计的影响因素
影响因素
1.组织结构设计原则
越界&越级 因事设职&因职用人
2.组织结构设计程序
根据业务内容的相似性和关联 性划分部门
前 期 调 查
岗 位 分 析
形 成 管 理 部 门
形 成 组 织 结 构
组 织 结 构 试 运 行
组 织 结 构 的 完 善
反馈 业务归类与整合
1.管理幅度与管理层次
于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：四个掌舵经理，三个区域掌 舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、 督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论 决定划船员表现太差，予以辞退。勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班 子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红 包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
导入案例-划船队
故事说明问题： —凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织； —这些组织的内部成员应有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组
织结构； —作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，EX例子中M队
两次输给J队。
组织结构示例-企业
中国石油冀东油田公司
费用中心
机关职能处室(16个)
组织结构设计
第8章
导入案例-划船队
有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比 赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛 时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而 M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为他们的主 要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。
在管理劳动分工的基础上，设计出组织所必须的管理职务，并明确各个管 理职务之间的相互关系。
绘制反映组织职责关系的组织结构系统图，并编制各岗位的职务说明书。
操作性很强的工作，需要在理论指导下进行并经过实践检验和修正。
2.组织结构设计的目的
组织结构图
事事有人做 人人有事做
职务说明书
工作概况 目标任务 责任范围 物理环境 社会环境 ……
海
海
海
)
纪 检
企 业海海
监 察
文 化海海海
处 处、海
海
海
海
、
海
海
)
工 会
开 工基
发 程 建海
处
技 术 处
工 程 处海海海海
资技
金 结
能 鉴
海 海 海
算 定海
中 中海
心 心海
)
(
安 全 环 保
档 案 信
监 督 中
息 中
心心
勘 探 开 发 研 究 院
钻 采 工 艺 研 究 院
南 陆井油 勘
堡 上下气 探
设计原则 设计程序
管理幅度 管理层次
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 多维立体 虚拟
正式/非正式组织 直线与参谋 委员会
学习目标
掌握组织结构设计、管理幅度/层次、非正式组织等概念 熟悉组织结构的设计原则和基本类型 明确组织结构设计影响因素和程序 了解组织力量整合的含义和内容
有
有 限 公 司
限 公 司
冀 东 油 田 北 京 办 事 处
)
(
矿 区 服 务 事 业 部 卫 生 处
利润中心
组织结构示例-党中央机构
第 十 九 届 中 共 中 央 组 织 结 构 图
组织结构示例-党和国家组织机构
目录
12
3
4
5
概述 原则与程序 管理幅度与层次 组织结构类型 组织力量整合
含义 目的 影响因素