经营导向的绩效管理-成都会议
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
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社区型“金鼎级”购物中心
连锁经营品牌占比50%以上 ； 特色本土品牌占比30%以上 ； 空置率在5%以下 ； 销售额在2亿元以上； 平均销售年坪效要大于5000元/平方米·年 ； 日均客流10000人次 ； 平均租金年坪效大于700元/平方米·年。
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（2）扁平化组织的特点
①以工作流程为中心而不是部门职能来 构建组织结构。公司的结构是围绕有明确 目标的几项“核心流程”建立起来的，而 不再是围绕职能部门；职能部门的职责也 随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化,削减中层管理者。组 织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化 繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
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2.1 连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分
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2.1.1 连锁门店的组织结构
1、组织结构含义
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的
关系形式，或者说是一个组织内各要 素的排列组合方式。 主要涉及企业部门构成、基本的岗位 设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。
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企划部
人事部
甲区域管理部
最高管理层
乙区域管理部
财务部
信息部
丙区域管理部
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发展部 运营部
行政部 商品部
A门店
B门店
C门店
跨区域大型连锁企业组织机构
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（3）事业部管理模式
当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企 业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连 锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又 会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严 格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事 业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地 管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就 真正成长为国际性连锁组织了。
上市公司经营绩效的评价方法
（ 二） 旋转后因子负载矩阵
表 2 旋转后因子负载矩阵
Variable Factor1 Factor2 Factor3 Factor4 Factor5 Factor6 Stdx1 0． 3584 0． 1413 － 0． 6906 － 0． 0091 － 0． 0260 － 0． 0106 Stdx2 0． 9343 － 0． 0638 0． 0189 0． 0138 0． 0163 0． 0345 Stdx3 0． 8953 0． 2711 － 0． 0183 － 0． 0481 － 0． 0217 0． 0580 Stdx4 0． 8260 － 0． 0524 0． 0279 0． 0637 0． 0420 － 0． 0090 Stdx5 0． 0246 0． 9444 － 0． 0437 0． 0313 0． 0235 0． 0284 Stdx6 0． 0442 0． 9525 － 0． 0413 0． 0399 0． 0445 0． 0065 Stdx7 － 0． 0951 － 0． 7514 0． 0892 0． 0915 0． 0711 0． 0028 Stdx8 0． 0166 0． 0250 － 0． 0084 － 0． 0052 0． 9957 0． 0108 Stdx9 0． 0491 0． 0215 － 0． 0100 － 0． 0095 0． 0108 0． 9976 Stdx10 0． 2084 － 0． 0581 0． 8294 － 0． 0257 － 0． 0298 － 0． 0242 Stdx11 0． 0153 － 0． 0010 － 0． 0082 0． 0027 － 0． 0010 0． 0014 Stdx12 0． 0099 0． 0216 － 0． 0116 0． 9940 － 0． 0052 － 0． 0096
农村土地金融创新:绩效评价及核心价值导向--基于湖北省经验
摘要：基于湖北农村土地金融创新的绩效评价，探索其发展的着力点和核心价值导向，从而完善农村金融体系，为农村经济实体提供更好的金融支持。
运用定性与定量相结合的模糊层次分析法和规范逻辑分析法，结果显示:湖北省农村土地金融改革创新呈现稳健发展趋势，共享发展占据核心地位，创新发展贡献显著，而协调发展、整体成效、工作措施支撑力不足，还需要不断完善和创新。
提出了要强化土地金融创新的核心功能，并以农村土地金融认知和土地融资增收提升为价值导向，大力发展农业合作社和新型农业经营主体，防范农地抵押风险，提高农地信息化水平，完善农地融资体系，从而更好地为农业产业化和乡村振兴发展服务。
关键词：农村土地金融；创新；绩效；核心价值中图分类号：F127（263）文献标识码：A 文章编号：1003-8477（2021）09-0073-07作者简介:涂维亮（1965—），男，长江大学经济与管理学院教授，研究生导师；左亚红（1968—），女，四川省农业广播电视学校高级经济师（通讯作者）。
基金项目：湖北省教育厅繁荣计划项目“湖北省农地金融体系的构建及实现途径研究”（17Y034）。
（1.长江大学经济与管理学院，湖北荆州434025；2.四川省农业广播电视学校，四川成都610041）农村土地金融创新:绩效评价及核心价值导向涂维亮1，左亚红2——基于湖北省经验农村土地金融是农村金融的核心组成部分，是深化土地制度和农村金融深化改革的重要内容，具有解决农业的资金缺口，支持农村新型经营主体的做大做强，推动农业产业化、规模化和现代化发展等多重功能，随着实践活动的深入广泛开展，需要对其创新发展进行研究。
一、文献梳理及问题导出国内外学者对农村土地金融研究较广泛，在基础研究方面，约翰·劳认为土地不仅是资本，也是发行银行券的基础，理查德·坎蒂隆（2011）[1](p189-201)认为与农地金融制度相适应的是农业资本主义经营或企业化经营；所以农地抵押是农地金融化的核心，农地货币化、农地资本化、农地信托、农地证券化等都是在农地抵押基础上开展的（高圣平，2014）[2](p147-166)。
2023年销售岗薪资和绩效管理办法
(4)销售个人业绩提成是按实际完成达到不同等级时，全额按不同系数计算提成奖励；销售经理月度业绩提成不分段核算，取整数核算；销售主管管理奖是分段按不同的提成系数计算；
(5)新入职销售，自入职日期起3个月内，当任务达成率＜60%,个人业绩按2%计提；新入职销售原则上不再执行保底；
0.95
0.9
0.88
0.85
0.8
说明：当月销售经理所负责的区域存在新开业在三个月以内的，则该分公司不纳入考核。
四、外派管理办法
外派岗位
外派薪资
差旅费
支付方式
除校长外各类岗位
外派人员工资按员工原来的工资结构方案和外派区域的员工工资方案孰高原则计算，计算出来的工资数与外派保底工资对比，以孰高原则发放
2、区域补贴：根据所在城市消费水平的不同，享受不同的区域补贴，详细如表:
级别
城市
区域补贴
说明
一类
上海、深圳、广州、北京
1800元
员工在特定城市服务方可享受区域补贴，非特定城市不享受区域补贴。
二类
成都、重庆主城区、武汉、长沙、佛山、郑州、西安、咸阳、昆明、南京、东莞、温州、苏州、西宁、兰州、珠海、乌鲁木齐、石家庄、南昌、昆山、顺德、天津、太原、合肥
(6)销售岗回款总额=本人成交回款金额+其他岗位转介绍的回款额50%；有以下情形，①拉新回款：区分转介绍人员独立成交或非独立成交，独立成交的不纳入个人回款，非独立成交的按回款的50%销售回款；②复购回款：区分转介绍人员独立成交或非独立成交，独立成交的不纳入个人回款，非独立成交的按回款的50%纳入销售回款；
销售主管：个人销售绩效回款额×相对应的提成系数+区域绩效回款额×管理奖提成系数；
成都9月20-22日：战略财务思维导向下的财经管理实践高级培训班
厦门国家会计学院关于举办“战略财务思维导向下的财经管理实践高级培训班”的通知各有关单位：在中国经济发展以及国际产业链重构的大背景下,企业需要由规模速度型增长方式转向质量效益型增长方式，优化产业链布局、提高在产业链中竞争力。
质量效益提升战略要求企业实施科技创新、商业模式创新和管理创新，而着力打造与企业高质量发展相适应的财务运营管理体系，是对企业高质量发展的有效支撑。
财务管理人员应建立与之匹配的战略财务思维，坚持价值导向,深化业财融合与产融结合，实现从核算型财务向以分析为基础的管控型、战略型财务的转化,充分运用企业的内外部数据，从预测与决策、过程管控、业绩评价、风险管理等维度为质量效益型增长方式保驾护航。
一、培训收益1、学习战略财务思维，全面客观地分析、评价企业绩效；2、对标世界一流企业，学习先进的财经管理理念和数据思维；3、学习营运资金管理方法，健全资金管控体制，长远布局，找到提高资产使用效率和盈利水平的途径，降低企业风险损失。
二、培训对象高级财务人员、财务经理，非财专业的高级管理人员。
三、培训内容第一模块：服从于企业战略的财务战略思维1、集团战略与企业规划；2、企业不同时期的财务战略；3、透视企业经营风险与财务风险的成因。
第二模块：企业经营绩效评价1、从经营活动到财务报告的逻辑体系；2、让财务思想被看见——财务分析的三个关注点；3、如何评价企业的盈利质量；4、适用面广的投资回报率分析；5、可持续发展能力分析——自我维持增长与风险控制。
第三模块：从利润导向到价值导向1、杜邦分解及驱动因素分析；2、如何从经济学角度看企业价值；3、经济增加值原理及其导向功能；4、会计利润的缺陷及其补充；5、设计不同层级的运营绩效指标。
第四模块：营运资本分析与管理1、营运资本对企业战略的支持和贡献；2、更为先进的营运资本绩效评价和分析方法；3、自由现金流模型与企业估值；4、价值链、供应链，助力效率效益双提升；5、资产管理的方向：流动性与盈利性平衡。
成都市人民政府办公厅关于印发全市服务业运行调度工作实施细则（试行）的通知-成办函〔2016〕110号
成都市人民政府办公厅关于印发全市服务业运行调度工作实施细则（试行）的通知正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------成都市人民政府办公厅关于印发全市服务业运行调度工作实施细则（试行）的通知成办函〔2016〕110号各区（市）县政府，成都高新区、成都天府新区管委会，市政府有关部门，有关单位：《全市服务业运行调度工作实施细则（试行）》已经市政府同意，现印发你们，请认真贯彻执行。
成都市人民政府办公厅2016年7月27日全市服务业运行调度工作实施细则（试行）为全面掌握服务业运行情况，建立健全定期会议运行和日常台账报送相结合的服务业运行调度统筹协调机制，加快推进全国服务业核心城市建设，特制订本实施细则。
一、运行调度会议制度市服务业发展领导小组办公室（以下简称领导小组办公室）定期召开服务业运行调度会，督导发展目标，检查行动计划，研判运行态势，推动改革进程，协调重大事项，研究重大举措。
（一）季度运行调度会。
每年4月、10月召开季度调度会，由领导小组办公室副主任主持，市服务业发展领导小组成员单位（以下简称领导小组成员单位）分管负责人、各区（市）县政府（含成都高新区、成都天府新区管委会，下同）分管负责人和（或）服务业牵头部门主要负责人参加。
（二）半年和年度运行调度会。
每年7月召开半年运行调度会，次年1月召开年度运行调度会议，由市服务业发展领导小组组长、副组长或领导小组办公室常务副主任主持，领导小组成员单位分管负责人、各区（市）县政府分管负责人参加。
（三）会议内容。
听取领导小组成员单位及区（市）县关于季度（半年、年度）服务业运行情况汇报；通报服务业重大工作推进情况，研究部署服务业改革发展重点举措；总结、交流各单位服务业工作情况和经验；协调解决服务业发展、改革中存在的问题和困难；领导小组办公室根据市政府安排部署和市政府相关部门、各区（市）县申报确定需讨论的其他议题。
门店店长绩效考核方案
门店店长绩效考核方案目录一、考核目的 (3)二、考核原则 (3)2.1 公平公正 (4)2.2 奖惩结合 (5)2.3 目标导向 (6)三、考核周期与方式 (7)3.1 考核周期 (8)3.2 考核方式 (9)3.2.1 关键绩效指标 (10)3.2.2 行为观察 (11)3.2.3 客户满意度调查 (12)四、考核内容 (14)4.1 门店管理 (15)4.1.2 店铺布局 (16)4.1.3 商品陈列 (18)4.1.4 店铺营销活动 (19)4.2 团队建设 (20)4.2.1 员工培训 (22)4.2.2 团队士气 (22)4.2.3 人员流失率 (23)4.3 客户服务 (24)4.3.1 顾客满意度 (25)4.3.2 顾客投诉处理 (26)4.3.3 服务创新 (28)五、考核指标与权重 (28)5.1 关键绩效指标 (29)5.1.1 销售业绩 (30)5.1.3 库存周转率 (32)5.1.4 顾客满意度 (33)5.2 行为观察 (34)5.2.1 团队协作 (35)5.2.2 创新能力 (37)5.2.3 遵守规章制度 (38)5.3 客户满意度调查 (38)5.3.1 服务态度 (40)5.3.2 服务效率 (40)5.3.3 服务流程优化 (41)六、考核流程 (42)6.1 制定考核标准 (43)6.2 数据收集与整理 (44)6.3 绩效评分 (45)6.4 绩效反馈与面谈 (46)七、考核结果与奖惩措施 (47)7.1 考核结果 (47)7.2 奖励措施 (48)7.3 惩罚措施 (49)八、附则 (50)8.1 本方案自发布之日起执行 (50)8.2 本方案的最终解释权归公司所有 (51)一、考核目的为了提升门店店长的管理能力，提高门店运营效率，确保公司战略目标的顺利实现，特制定本门店店长绩效考核方案。
通过本次考核，旨在明确店长在职责范围内的工作重点和目标，激励其认真履行职责，实现业绩的持续提升。
能源互联网建设背景下的大型供电企业卓越绩效管理体系探索
现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第7期作者简介:朱乐宁(1993-),女,满族,四川广汉人,硕士研究生,研究方向:国企薪酬体系或绩效体系建设㊁国企人效提升㊂能源互联网建设背景下的大型供电企业卓越绩效管理体系探索朱乐宁(国网成都供电公司新津供电分公司,四川成都611430)摘㊀要:国家 双碳 目标指导下,我国能源结构需实现供给侧的清洁化㊁多样化和消费侧的电气化,对此,国家电网迅速响应,全面落实提质增效,技术上提高电网自动化㊁信息化和智能化水平,同时加强提升自身管理水平㊂现阶段,新兴信息技术的不断发展,能量流和信息流开始深度融合,逐渐形成能源互联网㊂为顺应趋势发展㊁迎接新一轮机遇和挑战,实现 构建全球能源互联网,服务人类社会可持续发展 的目标,大型供电企业必须从自身改革出发,结合 互联网+ 发展趋势,不断完善卓越绩效管理体系,保障大型供电企业可持续发展㊂本文将从能源互联网建设背景,对大型供电企业卓越绩效管理体系进行探究,旨在持续强化国企改革三年行动成果,助推大型供电企业高质量㊁可持续发展㊂关键词:能源互联网建设;大型供电企业;卓越绩效管理中图分类号:F27㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.07.0350㊀引言卓越绩效管理体系最早起源于美国,逐渐成为世界公认较好的质量经营模式,其提倡以顾客为导向,涉及顾客及市场㊁人力资源㊁经营结果㊁企业战略等多个方面㊂随着我国进入新常态,市场竞争越来越激烈,大型供电企业受传统管理体系影响,大而不优㊁大而不精㊁发展不平衡不充分问题凸显,要想提升自身的核心竞争力,就需要推动自身改革,引入卓越绩效管理体系㊂在能源互联网建设背景的新形势下,大型供电企业必须基于国企改革三年行动的成果基础,继续引进新技术㊁新理念,以构建国际领先的经营模式㊁组织架构㊁业务流程㊁运行机制和管控体系㊂国网成都供电公司在省市公司指导下,争当卓越绩效管理体系在县级公司导入的先行者㊂2021年,公司完成售电量665.86亿千瓦时,同比增长17.99%,与成都市经济发展态势基本匹配㊂这一实例说明,卓越绩效管理体系对大型供电企业的发展具有重大意义㊂为此,本文将结合能源互联网建设背景,从大型供电企业可持续发展的角度出发,探究如何构建实效性强㊁持续性久㊁创新力高的卓越绩效管理体系,不断巩固长板㊁提升中板㊁补齐短板,以推动高质量发展的 国网管理范式 ,建设中国特色国际领先的能源互联网大型供电企业,助力国家可持续发展㊂1㊀卓越绩效管理卓越绩效管理是当今质量管理的代表理论之一,是一种全面质量管理的方式,与其他管理模式配合,助力企业追求卓越的经营业绩,不断挖掘发展潜力,有助于促进企业可持续发展㊂ 卓越绩效管理模式 源自美国波多里奇奖评审标准,涉及战略㊁市场㊁顾客㊁领导㊁人力资源等多个方面,可以帮助企业实现自我持续改进㊂从特点来看,卓越绩效管理模式重视企业产品和服务质量,是质量经营和质量管理的有机整合,突出体现以顾客和市场为中心的第一原则㊂同时,产品服务质量必须从头抓起,从行业自身与消费者的角度思考与分析,并对企业经营管理中存在的问题给予准确的指导㊂首先,从能源互联网建设的新形势来看,大型供电企业推动卓越绩效管理模式的建设与完善,有助于更好地服务党和国家,增强大型供电企业自身的管理效能,实现良性㊁可持续的发展,从而为我国 十四五 发展提供支持㊂其次,完善卓越绩效管理模式还能为大型供电企业提供切实可行的管理框架,使大型供电企业突破短板,提质增效,助力大型供电企业做大做强,带领电力行业走上可持续发展的道路㊂再次,深化卓越绩效管理体系还能结合 双碳 目标,让绿色环保理念推动大型供电企业绿色可持续发展㊂最后,落实卓越绩效管理体系也能推动大型供电企业树立国际电网品牌,使中国特色电网经营与发展获得世界认可,从而助推大型供电企业与国家共同走上可持续发展的道路㊂2㊀目前供电企业绩效指标管控面临的问题自国企改革三年行动以来,大型供电企业始终按照集约化㊁扁平化㊁专业化方向进行改革,不断优化经营管理模式,推动各个部门岗位工作的流程再造,深化 三集㊃001㊃2024年第7期现代商贸工业Modern Business Trade Industry五大 战略方针,这也使得大型供电企业迎来新时代的蜕变,核心竞争力不断增强㊂虽然国企改革三年行动结束了,但改革创新依旧要持续进行,在实践工作中,大型供电企业在横向协同机制建设㊁中间过程管控㊁人才队伍建设㊁绩效激励不足等方面依旧存在些许不足㊂从‘卓越绩效评价准确“和指南来看,目前供电企业绩效指标管控依旧面临以下问题㊂2.1㊀横向协同机制建设不完善在能源互联网建设背景下,大型供电企业专业纵向管理力度加大,在发现与解决问题的流程上采取自上而下的方式,增强了集约化管理的程度,同时也构建职责㊁流程㊁制度㊁标准㊁考核 五位一体 协同机制,但在部门业绩指标和工作内容上还是存在重叠和真空的现象㊂例如,涉及一个业绩指标需要多个协同部门配合时,表现出沟通难度大㊁协同机制缺乏等问题㊂大型供电企业各个部门在岗位工作中,往往存在 边界 问题,无论是在沟通㊁协调还是配合方面,更多看重组织各个部门自身的利益,未从大型供电企业发展总体布局的角度思考问题,无疑会影响组织部门的协同效能,使得组织内部陷入 各自为政,各自为战 的误区,从而抑制绩效指标管控效能㊂2.2㊀中间过程管控不到位在国企改革三年行动以及能源互联网建设的背景指导下,大型供电企业持续改革深化,初见成效㊂但在业绩指标管控实践过程中,绩效指标管控常常会面临中间过程管控不到位的难题㊂主要表现在以下几个方面:一是目标与结果不匹配,实际成效在交付时间和交付效果上有偏差;二是指标管理未贯穿,具体表现为指标只下达到了部门级,但完成指标还需要其他部门和相应班组来配合,其他部门和班组未落实到人头;三是指标理解不到位,常常会受到固有思维影响,未理解指标算法的真正提升点,找不到指标不达标的问题症结所在;四是领导不重视,没有一个牵头人物出现,导致出现真空指标㊂2.3㊀缺乏人才队伍建设卓越绩效管理体系不同于一般绩效管理,其更有深度㊁更有内涵,这也对绩效管理人员提出更高的要求㊂目前,大型供电企业在绩效指标管理方面面临人才建设不足的短板,没有持续提升管理人员的素质与能力,导致管理队伍的素质能力不达标,无法发挥出卓越绩效管理体系的功能与价值㊂2.4㊀精准绩效激励不足在卓越绩效管理的落实过程中,大型供电企业存在绩效激励性弱,绩效分配上存在 大锅饭 的问题,从而导致在绩效指标管控过程遇到阻碍,打击真正干事人的积极性,不患寡而患不均㊂比如绩效结果与激励不对称,导致人员对绩效激励不满意;绩效激励的方式单一,未从更多角度引入激励;绩效激励缺乏重视,未将其作为完善卓越绩效管理体系以及提升卓越绩效管理体系的要点㊂3㊀能源互联网建设背景下供电企业绩效指标管控问题解决方案3.1㊀横向协同机制建设从上述分析来看,横向协同机制建设可以推动大型供电企业内部的机制流程完善,有助于打造职责㊁流程㊁制度㊁标准㊁考核 五位一体 协同机制,使卓越绩效管理体系切实有效,从而助力大型供电企业可持续发展㊂为此,本章提出以下建设横向协同机制㊁解决绩效指标管控问题的建议:一是发挥出领导的核心作用㊂领导是企业的中枢,是企业发展的掌舵人,发挥出领导的核心引领作用,可以为卓越绩效管理模式的建设提供新思路,使各个环节与部门统筹协作,解决绩效指标管控过程存在的难题㊂比如,建立以领导班子为主的卓越绩效顶层规划小组,进一步突显领导在卓越绩效管理的 一把手 定位,不仅可以加强组织内部的协调和资源统筹调配,还能对卓越绩效管理体系进行规划指导,从而推动卓越绩效管理体系有效落实㊂二是明确专业部门管理责任㊂在横向协同机制建设过程中,大型供电企业必须结合能源互联网建设背景,重视明确专业部门管理责任㊂比如,明确七大类目各条款的牵头部门及配合部门,逐一落实责任;对卓越绩效管理开展过程进行过程监督与持续评价,及时解决绩效指标管控过程中面临的问题;做好绩效指标管控过程问题的分析深度,并结合领导班子的思想与大型供电企业的发展推进卓越绩效管理体系的优化,以增强大型供电企业卓越绩效管理成效㊂三是制订详工作计划㊂在能源互联网建设以及国企改革三年行动的影响下,以往的绩效指标管控工作计划可能会有些陈旧,难以跟上新时代发展的步伐,需要卓越绩效管理的领导班子构建精益化和数字化融入的卓越绩效管理体系,创新制定了一套精益高效㊁易操作㊁易推广的诊断改进模式;构建 诊断 改进 创新 分享 管理循环;建立 过程 结果 双向诊断评价机制,实现日常诊断与专项诊断常态化融合,共同识别管理优势和短板问题;按周优化工作计划㊂总之,从横向协同机制建设来看,其能让组织内部形成一个整体,不仅增强了企业各个部门岗位工作的效能㊁服务的质量,还减少了 沟通不畅 配合不佳 的短板㊂3.2㊀强化中间过程管控为了实践卓越绩效管理与专业管理协同循环融合的 双循环㊁两融合 管理模式(企业管理 业务循环融合 ㊁企业管理与专业管理 协同循环融合 ),大型供电㊃101㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第7期企业必须从中间过程管控着手,持续推动企业绩效指标管控从达标到创优再到卓越,从而实现建立符合能源互联网背景的卓越绩效管理体系㊂一是建立管理诊断流程㊂大型供电企业应依据卓越绩效管理的参照标准,结合自身实际情况,建立专门的绩效指标评价队伍,通过对绩效指标管控过程的诊断与分析,逐渐形成‘卓越绩效管理诊断报告“㊂比如,对绩效指标管控诊断分析的过程中,可以聚焦短板业绩指标,借助季度流程㊁月度精益例会等评估发现的问题;对领导㊁战略㊁顾客与市场㊁资源㊁过程管理㊁测量㊁分析与改进几大模块的内容逐项进行成熟度评价,将同业对标㊁企业负责人业绩考核指标和卓越绩效结果指标有机整合后进行成熟度评价㊂二是应用专业评价方法㊂大型供电企业在推进卓越绩效管理模式落实的过程中,可以应用专业的评价方法,比如全面推广应用 方法 展开 学习 整合 过程分析方法和 水平 趋势 对比 整合 结果分析方法,以实现卓越的双路径更加精准直观地识别发展优势和改进机会㊂三是形成问题清单库㊂在解决绩效指标管控过程面临的问题时,大型供电企业可以从问题清单库出发,通过对相关问题的分析与梳理,从重要性㊁急迫性㊁可行性和预期效果四个维度确定改进问题的优先级顺序,并建立对应的问题清单库㊂过程中可以运用 三化六步 问题解决机制,明确每个环节的责任人和处置时限,实现问题发现前端对问题响应后端全流程管控,并授予其对过程中各级组织和个人的绩效考核权,从而为解决问题者特别是基层一线提供足够的资源支持㊂同时,在能源互联网建设背景下,大型供电企业也应运用精益化与数字化管理赋能,找准问题根本影响因子,并结合相应成因精准施策㊂比如,创新基于 端到端 流程的 三化六步 问题解决机制,配置资源,提升员工解决问题内生动力;建立改进提升项目池,以精益化和数字化管理赋能,着力创新驱动,借鉴IPD流程㊁OKR等工具推动项目提速增效㊂总之,卓越绩效管理体系可以帮助大型供电企业持续完善自身体制机制,将每一位身处组织的员工联系起来,构建卓越绩效 过程+结果 模式评价准则框架㊂3.3㊀优化人才建设梯队从上述问题分析来看,卓越绩效管理体系的实施离不开卓越的管理人才,其也是解决卓越绩效指标管控问题的关键㊂为了增强管理人员的能力素养,使其能够符合大型供电企业卓越绩效管理体系的建设要求,可以从以下方面着手:一是开展卓越绩效自评师和精益人才认证,建立卓越绩效管理人才库,在公司范围招募成员组建柔性团队,实行 一项目一团队 ㊂二是组建一支自我诊断㊁评价和改进的骨干队伍,组织他们参加外部权威机构举办的自评师培训学习,有助于学习与掌握卓越绩效管理的方法与经验,更好地解决绩效指标管控过程面临的问题㊂三是精心搭建三维培养体系,配备企业导师,采取线上线下课程相结合的方式,实现人才培养多层级联动,在项目实战中加速培养成为既懂管理又懂技术的优秀人才㊂四是企业各部门组织全体员工学习卓越绩效评价准则中与本部门相关内容,并从企业文化氛围营造出发,打造独具特色的卓越绩效管理文化,不仅能增强管理队伍的工作效能,也能保障卓越绩效管理体系落实过程的顺利㊂3.4㊀加强绩效贯穿考核通过上述分析来看,大型供电企业在卓越绩效体系实施过程中,会面临绩效激励不足的情况㊂为了增强绩效指标管控实效,大型供电企业必须将绩效贯穿考核过程,让绩效成为考核的方法指导,也让考核成为绩效的实施基础㊂首先,大型供电企业应建立考核激励机制,将卓越绩效管理实施与成效纳入公司业绩考核体系,不仅要设计好每一个环节的指标内容,还应对应相应的激励标准,以增强卓越绩效的激励性㊂比如,依托能源互联网建设背景,建立卓越绩效考核平台,并加强对关键绩效指标的监控,利用信息技术㊁数字技术的优势,增强卓越绩效考核过程的公平性㊁透明性㊂如果人员评价符合激励要求,就可以在成果评价中给予优先评定,并向行业和社会推荐,从而发挥示范带动作用㊂同时也可以从物质激励㊁精神激励等角度实施激励,针对工作开展中涌现的先进单位和个人给予表彰和奖励,或将评价结果与业绩贡献㊁岗位薪点㊁人才评价等挂钩,不断提升员工的获得感,更好地激发基层干部员工参与卓越绩效管理的热情,实现企业与员工发展共赢㊂4㊀结语总之,大型供电企业必须遵循能源互联网建设的发展趋势,重点推动卓越绩效管理体系,利用相关体系的优势来改革内部运营流程,不仅可以增强自身的核心竞争力,也能助力大型供电企业可持续发展㊂参考文献[1]逯洋,刘利华.卓越绩效管理在地市级供电企业推行应用的探索与实践[J].企业管理,2022,(S1):218-219. 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