以科学发展观为导向 推进企业文化建设

以科学发展观为导向 推进企业文化建设 企业文化作为一种现代企业管理理论和管理方式，自20世纪80年代中期引进我国以来，在许多优秀企业中经过中国化的改造，它在提升企业经营管理绩效、提高员工素质、增强企业对内凝聚力和对外竞争力等方面的成效，已为实践所证实，因此也为愈来愈多的企业经营管理者所接受和认同。同时它还被视为企业管理成熟的标志，企业经营者成熟的标志，而赢得各界人士的青睐。特别是进入21世纪以来，企业文化建设在我国又兴起了新的热潮。然而不能不看到，在这种高潮迭起、大浪淘沙的过程中，既涌现出了一批各自拥有独具特色的先进企业文化的典型，也出现了一些只做华丽文章、徒有其表的“做秀”现象。例如，只讲究企业文化标语口号的华丽时尚，只追求企业文化宣传的热烈响亮，而不注重企业文化的贯彻落实。所以在那些企业中，尽管“团结”口号喊得震天响，但是领导班子和员工中却内耗严重，散沙一盘；“创新”理念很时尚，但是观念依旧、机制老套、改革步履维艰；等等。还有些企业在企业文化建设上作了大量的工作也取得了一定的成绩，但是对于如何进一步将企业文化建设引向深入则感到困惑，因而难以提升。究其原委很多也很复杂。大体而言，前者属于作风和态度问题，后者属于认识和能力问题。问题性质不尽相同，解决的途径与方法也就大相径庭。但从总体而言，我们认为，当前要搞企业文化建设，必须注意学习贯彻党的十六届三中全会所提出的科学发展观，并以此为导向来推进企业文化建设，才能使企业文化建设进入一个新的境界。 一、党中央提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，并不仅是对于国家和各地区发展的战略要求，而且对于企业的发展战略也具有重要的指导意义 企业是营利组织，它以盈利为基本目的和基本尺度，但是盈利并非企业的全部目的和尺度。如果把盈利作为企业的唯一目标和尺度，就等于国家把GDP作为唯一目标和尺度一样，会走偏方向。由此看来，即使从经济学意义上，把“追求利益最大化”作为企业的发展目标或尺度也是有失偏颇的。因为此外企业还有提高员工素质、履行社责任和保护生态环境等任务和目标。也就是说，从企业发展的目的性来看，它应从经济、政治、文化和生态环境等方面全面考虑、协调发展才是符合科学发展观的。所以，企业文化建设应当纳入到企业整体发展目标之中。再者，从企业发展的手段性来看，经济目标的实现，运用经济手段是重要的途径，但决非唯一的途径；它还需要有政治手段、文化手段等其他途径的支持。因此，从企业发展的手段性来看，企业文化建设也是不可或缺的。总之，从企业科学发展观的要求来看，企业文化建设是企业发展目标的重要内容。 二、科学发展观把企业文化管理的“以人为本”的主旨，提升到了一个更高的层次 以前我们谈到企业文化的“以人为本”时，通常总是说要“理解人，尊重人，关心人，信任人”等，但是从其着眼点来看，都是为了调动人的积极性，去搞好工作。然而，从科学发展观来看，这是有失偏颇的，至少是不全面的。因为它只是看到了人的手段性一面，而没有看到人的目的性一面。当我们在谈到作为具体的人——企业员工时，他们总是目的性和手段性的统一体。就是说，如果我们讲“理解人，尊重人，关心人”，只是为了调动员工的积极性，那么也就是只看到了员工的手段性一面，实际上也就是把员工看作是完成工作任务的一种工具了。然而，党的十六届三中全会所提出的科学发展观的出发点和落脚点则是“促进经济社会和人的全面发展”，也就是说我们还要看到人的目的性一面，即除了企业的发展之外，还要关注人的发展。因此，我们讲“以人为本”应是“理解人，尊重人，关心人，发展人”，即把“发展人”作为“以人为本”的根本内涵之一。“发展人”的根本意义在于使人的生命价值的实现，即使每个人的个性全面健康的发展，人的潜能充分发挥和释放。实际上只有把“发展人”纳入到其中，才体现了企业文化管理的“一切为了人，一切依靠人”的真谛。而这也正是我党“一切为了人民群众，一切依靠人民群众”的群众观点和群众路线的要求和体现。 三、从企业文化建设运作实务来看，我们应当把握企业文化是一个由精神文化、制度行为文化和物质文化三个层面有机构成的整体系统。因此，只有全面把握企业文化的三个层面的协调发展，才能取得预期的效果 有些企业搞企业文化建设，重点不是放在企业文化三个层面的协调发展上，而总是片面地强调先进文化理念的灌输，却忽视了物质和制度层面建设的协调运作，因此效果甚微。实践表明，在进行企业精神文化宣贯过程中，必须同时关注企业员工们在企业中的地位、作用以及员工们的物质利益等各层面问题的解决，才能使那些先进的文化理念深入员工们的心中。否则，如果只是让员工树立主人翁精神，而不去关注员工的主人翁地位和主人翁利益，那么员工们是不可能树立起主人翁精神的。党中央领导提出“群众利益无小事”，反映了为民、亲民、爱民之心，这与企业管理有相通之处。如果企业家有了这样的敬重之心，绝大多数员工们也就有了主人翁精神。也就是说，从科学发展观的方法论要求来看，只有把企业文化的三个层面全面、协调地发展搞好了，先进的企业文化才能够真正的树立起来。 四、企业文化建设是一个复杂的动态发展过程，具有其特殊的运行规律。因此我们应当根据它的内在规律，科学地把握它的运作程序和环节，才能使企业文化建设健康持续的发展 当前我们的企业文化建设应该说仍处于初级阶段，这时候强调企业家文化、企业领导班子文化或者“老板文化”的作用是完全必要的，也是非常重要的。因为企业文化建设是一个过程，而企业家文化的提出就是这个过程的起点和发端。换言之，只有企业家具有了这种文化自觉，才可能在企业中引进企业文化管理。如果把它比喻为打球，那么企业家就是第一发球人。然而要使这场球赛运作起来，还必须让广大员工们投入其中，才能够实现。这实际上就是如何把企业家文化转化为企业全体员工文化的问题。从企业文化发展过程来看，这是企业文化的主体工程建设阶段。实践表明，这是相当艰巨和复杂的工作任务，然而我们又无法回避而必须解决。原因很简单，如果企业家文化不能转化为全员文化，那么就只能是企业家个人的文化，而不能成为企业文化，因为企业文化是企业全体员工接受和认同的主流文化。在这个阶段上，当前有许多具体问题需要予以探讨和解决。我们认为，主要有四方面问题应予以科学统筹解决，亦可概括为“四化运作”：即系统化、制度化、通俗化和细节化地运作。 （一）系统化运作。即如前所述，企业文化建设要着眼于精神文化、制度行为文化和物质文化三个层面协调运作、共同发展，其中精神文化建设是核心与关键。 （二）制度化运作。即企业文化建设不能仅就观念抓观念，它必须有相应的制度规范作为硬件的约束来配合，否则就可能成为空对空式的说教。这种制度的硬性约束作用是一个逐渐减弱的过程。在初始阶段，带有硬性约束的宣贯是必要的，强制性的行为规范要求也是必要的。因为无此约束，再先进的文化观念也不会自行其道。当然即使这时制度强制性约束，也应当体现人性化的关怀。如我集团为规范企业、系统和员工行为，集团公司和各子公司都发布了行为识别系统（《BI手册》），但由于管理水平、员工素质的差异，不可能从一开始就完全符合它的要求，否则也就没有发布它的必要。只有在一开始用比较硬性的手段宣贯，才能使各系统和全体员工都了解并都按照它的要求行动；而随着员工对于企业价值观的接受和认同，制度的硬性约束作用会逐渐淡化，而员工的软性自我约束则会逐渐增强。当员工将企业价值观内化于心灵之中，能够实行自我管理时，制度的外在硬性约束就已经消失，而代之以员工们的内在自我约束的自觉行为。而企业文化管理的最高阶段就在于实现“自主管理”，亦称“没有管理的管理”或“不管理的管理”。 （三）通俗化运作。在企业文化建设过程的初始阶段，提出企业文化理念系统，编制《企业文化手册》等都是必要的，但是如何使这些抽象的企业价值观和经营理念等能够被广大员工所理解和接受，是一个重要的问题。因此，在企业文化的宣贯过程中，应该注意采用广大员工通俗易懂、喜闻乐见的形式，才会收到预期的效果。如在我集团的各工地上，工人和民工的文化水平普遍不是很高，如果用抽象的语言向他们阐述《MI手册》的内容，他们会很难理解。因此，三处一些单位通过有奖知识竞赛、“讲我身边的好人好事”等活动，将抽象的道理讲得生动活泼，使大家都能接受这些理念。 （四）细节化运作。使企业文化建设的系统文本被广大员工理解和接受是重要的，然而把这些精神理念的东西转化为每个员工的实践行动则是更为重要的。实际上企业文化建设是企业生产经营活动连接在一起的，没有什么游离于生产经营之外的企业文化。因此要把企业文化建设落实就要落实到企业生产经营活动的每个细节中。从横向层面来看，就是要落实到每个班组、部门，每个岗位之中；从纵向层面来看，就是要落实到每个工序和工作环节之中。例如在工地上要戴安全帽是一个常识，但是否所有施工人员都自觉戴安全帽就能体现出一个企业是否重视安全生产、员工是否都能自觉遵守安全规章，而这也是企业文化的一部分。还应该指出的是，细节化要从领导做起，即领导垂范。现在有一些企业的官本位意识比较强，等级森严。要改变这种状况，除了强调“以人为本”外，还要从细节入手，从领导做起。试想，如果只满足于把“打破等级森严”写进企业文化文本之中，而在开会时严格排座次、服装和用餐等都有严格等级，细节与理念相互矛盾，那么怎么会有好的效果呢？