万科战略分析

四、万科战略分析

（一）理论导入

“战略”这个概念最初只存在丁军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。

公司战略乂称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力丁使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，乂称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安

全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。

本节将从公司战略分析万科的战略发展

（二）万科战略演变道路分析

回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。

1. 第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。

1984年，王氏创办万科前身一一“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20恕上，实际上

业务并不稳定，没有竞争力。

2. 第二阶段：（1994-2003）: 一元专业化战略。

1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。

接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸僻水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳白货。2001年万科将万佳白货72%殳份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发

展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2 为万科业务领域变化展示。

万科品牌成立时间（年）卖出时间（年）

怡宝蒸储水19911996

万科工业19881997

国企（广告）19861998

万科贸易19841999

万佳百货（零售）19922001

城市居民住宅

?万科业务领域变化

图4-2万科业务领域变化

随着非地产业务的剥离，房地产业务占收入比例不断上升，如图4-3所示，万科房地产业务的收入比例一度飞跃到2001年的80%并且不断上升，从2002 年到2017年保持在99知右。

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图4-3万科房地产业务占收入比例

3. 第三阶段：（2004-至今），精细化战略。