第七章战略态势的选择7

图表分析了“价值创新”逻辑与“传统”逻辑的区别
战略的五个维变
传统战略逻辑
价值创新战略逻辑
产业假设
产业条件已经给定
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产业条件可以改变
战略重点
一个公司应培养竞争优势， 其目标是在竞争中获胜。
竞争不是基准。一个公司应在 价值上追求领先，以主导市场 发展。 一个价值创新者目标是赢得大 多数顾客并愿意为此放弃一些 原有顾客。它注重顾客评价的 基本共同点。 一个公司一定不能受其过去的 约束。它必须问自己：如果要 开始创新应该怎么办？
零部件生产
原材料生产
零部件供应
机器设备生产
产品/工艺研究、 开发
后向一体化 原材料供应 运 输 机器供应
横向一体化
竞争性产 品 补充性产 品
生产企业
副产品
经销生产 前向一体化 经销
运 输
市场信息
维修服务
三、多角化增长战略 多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长 战略而言的一种常用战略。 小野丰广《日本企业战略和结构》： 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司 就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用 途多种多样，它就是一个多角化公司。 高尔特《美国产业的多角化经营和一体化》： 多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务 的增多。




四、类型 1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略； 过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重 大经营问题。 2．维持利润战略 Profit Strategy 在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期 利益。 如美国铁路业 60年减少维修、保养， 70年代状况恶化。 3．暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置， 积累能量。 4．谨慎实施战略 Proceed—With—Caution—Strategy
三、稳定战略的优缺点
1、优点：管理难度较小，效益有保证，风 险较小。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行 的企业战略，一旦外部环境好转，企业自 身实力增强时，这种战略就不再适用，企 业应积极转为发展型战略。 2、稳定战略真正的、最大的风险：长期实 行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化， 这就会大大降低企业对环境的敏感性和适 应性，严重影响了企业的发展。
一、密集增长战略 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充 分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的 战略。 密集增长战略主要有三种形式： 市场渗透 市场开发 产品开发 战略增长方向
产品市 场 现有市场 新市场 现有产品 新产品
市场渗透 市场开发
产品开发 全方位创新
二、一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范 围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、 上下游生产活动的问题。 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经 营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及 “交易费用”在决定企业边界以及企业内、外 部关系时的作用。
第一节 稳定型战略
企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产 销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点 最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增 长战略。
一、稳定型战略的概念及特征 稳定型战略是在企业内、外部环境的约 束下，企业准备在战略规划期，使企业 的资源分配和经营状况基本保持在目前 状态和水平上的战略。企业目前所遵循 的经营方向、产品、市场领域、产销规 模、市场地位都大致不变，或增长幅度 较小（或减少）。 稳定型战略的经营风险相对较小，是过 去经营状况基础上的稳定，适合于成功 地处于上升趋势的行业和不大变化的环 境中活动的企业。
二、稳定型战略的适用性 1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因， 使得该企业所处的竞争格局相对稳定 2、稳定战略应与企业资源状况相适应当 企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可 以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定 时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应 当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自 己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场 上集中资源。 当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战 略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细 分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧 缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
顾客
一个公司应通过进一步的市 场分割和营销手段来保持和 扩大其顾客群。它应关注顾 客评价的差异。 一个公司应调节其现有的资 产和负债。
资产与能力
提供的产品和服 务
产业的传统界限决定了一个 公司提供的产品和服务。公 司的目标是使其提供的产品 和服务的价值最大化。
一个价值创新者根据顾客的要 求来考虑其提供的产品和服务， 即使这样做可能会使公司超越 其产业的传统界限。
某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可 以降低进度，步步为营。 例如，在未来一项法规公布之前。
第二节 增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上 向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自 己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开 拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩 大企业的产销规模，增强其竞争实力。
第七章
战略态势的选择
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略 战略的评价与选择
战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企 业的各战略业务单位（Strategic Business Unit） 在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发 展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可 以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩 型、混合型。 德鲁克对 358 家企业经理十五年中的战略选择 研 究 发 现 ： 稳 定 型 战 略 9.2% ； 增 长 型 战 略 54.4%；紧缩型战略 7.5%；混合型战略 28.7%。