建立闭环的绩效管理系统
闭环管理怎么实施方案
闭环管理怎么实施方案随着企业管理理念的不断更新和发展，闭环管理作为一种全新的管理模式，逐渐受到越来越多企业的重视和应用。
那么，闭环管理到底是什么？它又该如何实施呢？本文将围绕这一问题展开讨论。
首先，我们需要明确闭环管理的概念。
闭环管理是一种以信息闭环为核心的管理模式，通过信息的及时反馈和调整，实现企业内部各个环节的协同运作，从而提高整体效率和绩效。
在实施闭环管理时，需要考虑以下几个方面：1. 建立信息闭环机制。
信息闭环是闭环管理的核心，它要求企业内部各个部门和岗位之间能够及时、准确地传递信息，并能够对信息进行反馈和调整。
为了建立信息闭环机制，企业可以借助信息化技术，建立起完善的信息管理系统，确保信息的流通和反馈畅通无阻。
2. 设定明确的目标和指标。
闭环管理需要依托于明确的目标和指标，只有明确了目标和指标，企业才能够对各项工作进行有效的监控和调整。
因此，在实施闭环管理时，企业需要设定明确的目标和指标，并将其贯穿于各个环节和岗位之中。
3. 加强协同沟通。
闭环管理要求企业内部各个部门和岗位之间能够紧密协作，共同推进工作。
因此，加强协同沟通是实施闭环管理的关键。
企业可以通过定期召开跨部门会议、建立协同工作小组等方式，促进各部门之间的沟通和协作。
4. 强化数据分析和决策支持。
闭环管理依赖于数据的准确分析和及时反馈，因此，企业需要建立起完善的数据分析和决策支持系统。
通过对数据的深度挖掘和分析，企业可以及时发现问题，并采取相应的措施加以调整。
5. 持续优化和改进。
闭环管理是一个持续优化和改进的过程，企业需要不断地对闭环管理机制进行调整和改进，以适应外部环境的变化和企业内部的发展。
因此，实施闭环管理并不是一劳永逸的事情，而是需要持续投入和努力的。
综上所述，闭环管理作为一种全新的管理模式，对企业提出了更高的要求。
在实施闭环管理时，企业需要建立信息闭环机制，设定明确的目标和指标，加强协同沟通，强化数据分析和决策支持，以及持续优化和改进。
闭环式管理制度
闭环式管理制度现代企业管理中，持续改进和效率提升是企业取得成功的重要因素之一。
为了实现这一目标，许多企业引入了闭环式管理制度。
闭环式管理制度是指在企业经营过程中，通过不断的监控、评估和调整，形成一个完整的管理闭环，以实现企业目标的达成。
本文将从闭环式管理制度的概念与原理、实施步骤以及优势等方面进行论述。
一、概念与原理闭环式管理制度是基于“PDCA循环（Plan-Do-Check-Act循环）”的管理理念而构建的。
PDCA循环是指计划、实施、检查和改善的四个阶段，通过循环反馈和持续改进，不断提升管理水平和业绩。
闭环式管理制度将PDCA循环引入企业各个管理环节，形成一个完整的闭环，使企业的管理更加系统化、有条理，并能够快速适应外部环境的变化。
二、实施步骤1. 计划阶段在计划阶段，企业需要明确目标，制定相应的行动计划。
首先，分析现状，了解企业的内外环境，确定需要改进的重点领域。
然后，制定可行的目标，并制定具体的行动计划和时间表。
计划阶段的目标是为了明确问题、确定目标，并为后续的实施和检查提供基础。
2. 实施阶段在实施阶段，企业按照制定的计划，执行具体的工作任务。
实施阶段需要明确责任分工、合理安排资源，并监督各项工作的进展。
同时，也需要保障员工参与度和执行力，确保计划能够顺利执行。
3. 检查阶段在检查阶段，企业需要对实施阶段的结果进行评估和反馈。
通过比较实际情况与预期目标的差距，发现问题和不足之处。
重点关注关键绩效指标和关键流程，找出问题的根源和改进的方向。
检查阶段的目标是发现问题、收集数据，并为下一阶段的改进提供依据。
4. 改善阶段在改善阶段，企业根据检查阶段的结果，进行相应的调整和改进。
制定具体的改进方案，并进行实施。
改善阶段需要注重落实，确保改进措施的有效性。
同时，也需要进行评估和记录，为下一次循环提供经验和教训。
三、优势闭环式管理制度具有以下优势：1. 提高效率：通过持续的监控和改进，能够发现并解决问题，提高工作效率和质量。
如何形成闭环管理
如何形成闭环管理闭环管理是一种管理工具，可以帮助我们解决“随机管理”带来的问题。
它包含四个步骤：计划、实施、检查和提高。
在这个过程中，管理者需要注意以下关键点：第一步是计划阶段。
管理者需要识别重要的事情，并将其纳入计划。
为了做到这一点，可以使用矩阵方法将事物分成四类，以帮助识别重要的任务。
第二步是实施阶段。
管理者需要考虑“谁”和“如何做”的问题。
这意味着需要用人与授权，并确保执行者清楚目标和速度的恰当原则。
通过这两个步骤，管理者可以确保工作有头有尾，避免出现“工作龙头蛇尾”的情况。
同时，闭环管理还可以帮助组织不断提高和优化自己的工作流程。
When executing plans。
it is XXX。
and can XXX subordinates。
XXX.XXX: when。
where。
what resources。
who will do it。
what goals。
and how to do it。
Managers should listen to subordinates' XXX does not have extra time to XXX.Implementers should be good at leveraging acquired experience。
whether it is their own or others'。
internal or external。
to achieve twice the result with half the effort。
Not all XXX needto appear on paper。
some can be stored in the mind。
XXX language。
Here。
we can also use the matrix XXX:Type 1: Cross-department and long time spanType 2: Non-cross-department and long time spanType 3: Cross-department and short time spanType 4: Non-cross-department and short time spanManagers must make XXX that are easy to escape their sight。
建立工作闭环
建立工作闭环
建立工作闭环是建设高效、可持续的企业的关键步骤之一。
所谓工作闭环，指的是在一条工作流程中，每个环节都能够与前后环节紧密衔接，构成一个完整、可持续的工作过程。
建立工作闭环可以帮助企业提高工作效率、优化流程、增强协作能力，从而提升整体绩效。
建立工作闭环需要从以下几个方面入手：
1.明确工作流程和目标：对于每个工作流程，需要明确其目标和关键环节，以及每个环节所需的时间和资源。
只有在清晰了解整个工作流程后，才能准确地识别每个环节之间的联系和协作方式。
2.建设IT系统支持：IT系统是构建工作闭环的重要工具。
企业可以通过建设ERP、CRM等系统，实现全流程的协同管理，提高信息共享和流转效率，实现信息的实时监控和数据的分析，从而更好地掌握整个工作流程。
3.强化沟通和协作：工作闭环的建立需要各个部门之间的紧密合作和充分沟通。
因此，企业需要建立有效的沟通渠道和协作机制，促进各个部门之间的信息共享和合作。
4.制定KPI和绩效考核：工作闭环的建立需要对工作流程进行有效的监控和评估。
因此，企业需要制定合理的KPI指标，并建立科学、公正的绩效考核机制，来鼓励员工不断提高工作效率和绩效水平。
总之，建立工作闭环是企业发展的重要前提之一。
只有通过科学、系统的管理方式，才能够实现全流程的协同和优化，提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。
如何建立有效的绩效考核体系
如何建立有效的绩效考核体系“如何建立有效的绩效考核体系”曾被誉为中国企业十大管理问题。
在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。
那么，为什么绩效考核管理难以实施？笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需要从两个方面进行分析：绩效管理体系本身和企业的实际情况。
就绩效管理体系本身而言，我们应该注意以下几点：首先，必须树立正确的绩效管理理念。
绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。
在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。
其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。
而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。
所以，绩效评估是围绕公司目标建立的一个系统，旨在促进组织的成功，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。
其次，正确理解绩效管理是一种过程管理。
绩效管理是一个PDCA的循环过程。
完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。
因此，仅仅通过评估员工的最终产出水平，企业很难提高绩效水平。
这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。
经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
其三，绩效考核体系应健全合理。
建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。
但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。
绩效管理系统绩效管理的三大流程
绩效管理系统绩效管理的三大流程
是企业战略目标实施、落地的重要工具，能帮助企业增效，员工增收，让企业和员工形成利益共同体，推动企业战略目标的实现。
是一个持续、
循环的过程。
团队目标的逐一实现，才能确保战略目标落地。
制定项目绩效计划
之行，始于绩效规划，好的规划，等于目标成功了一半，制定了正确
的目标，项目绩效的推进才能顺利。
在这一步骤要考虑三方面：公司的战
略目标分解、部门或团队绩效目标、团队个人绩效目标。
明确这三个方面
的内容后，就是向下沟通目标以及达成绩效的承诺。
绩效计划实施
在绩效计划实施的过程中，需对团队管理者对下属员工进行绩效辅导，绩效辅导的目的是解决绩效实施过程中的问题，对发现的问题及时反馈、
沟通解决，通过绩效沟通来确保绩效目标的实现，并及时收集资料，作为
绩效评估的依据。
绩效反馈及调整
工作完成后，需要及时跟员工沟通，进行考核结果的反馈，让员工对
自己的表现有一个全面的认识，同时让成员反馈绩效管理体系中觉得不合
适的部分，有助于后续绩效管理的改进，调整改善项目绩效计划。
依照计
划→执行→检查→改进）循环管理原则，形成绩效管理闭环。
绩效考核是团队管理的重要组成部分，也是企业战略目标达成的重要
方法。
有效的，除了能尽快提升团队成员的工作能力，还能使管理层了解
员工的优缺点，通过持续地沟通、提供明确的指导，将员工的个人发展与实现组织目标结合起来，从而打造高绩效团队。
如何工作闭环管理制度
如何工作闭环管理制度一、定义和作用1.1 定义工作闭环管理制度是指在工作流程中实现信息反馈、问题处理和改进措施的全过程管理制度。
闭环管理制度可以将信息收集、问题处理和反馈改进有机结合，形成一个完整的、自洽的管理体系。
通过闭环管理制度，管理者可以随时了解工作进展、处理问题及时调整措施，实现工作落实和问题解决的全过程管理。
1.2 作用（1）提高工作效率。
通过闭环管理制度，可以实现工作流程的有序化和规范化，减少重复劳动和交流成本，提高工作效率。
（2）确保工作质量。
闭环管理制度可以及时发现问题，快速处理并采取改进措施，确保工作质量稳定和可控。
（3）提升员工满意度。
员工在闭环管理制度下，可以得到及时反馈和指导，增加工作积极性和满意度。
（4）提高组织绩效。
通过闭环管理制度，可以持续改进工作流程和提升组织绩效，增强竞争力和市场优势。
二、建立闭环管理制度的重要性2.1 信息反馈及时性在工作流程中，信息的及时传递和反馈对于决策和问题解决至关重要。
闭环管理制度可以确保信息不被遗漏或扭曲，提高信息反馈的及时性和准确性。
2.2 问题处理快速化在工作中难免会遇到各种问题和挑战，如何快速发现问题、定位并解决是管理者的重要任务。
通过闭环管理制度，可以快速响应和处理各类问题，减少损失和延误。
2.3 绩效评估与改进闭环管理制度可以对工作进展和绩效进行全面、系统的评估，及时发现问题并采取改进措施。
通过闭环管理制度，可以实现组织绩效的持续提升和持续改进。
2.4 团队合作和协同在闭环管理制度下，团队成员之间可以实现信息分享、问题协商和改进合作，提高团队合作效率和执行力。
通过闭环管理制度，团队可以形成紧密的协同合作机制，提升组织整体绩效。
三、实施闭环管理制度的步骤3.1 初步规划在实施闭环管理制度之前，需要对工作流程和问题解决机制进行初步规划。
确定闭环管理的范围、目标和实施计划，明确各个环节的责任和流程。
3.2 系统设计根据初步规划的结果，设计闭环管理的信息反馈机制、问题处理流程和改进措施。
财务闭环与绩效管理策略三篇
财务闭环与绩效管理策略三篇《篇一》财务闭环与绩效管理策略是企业运营中至关重要的环节，它关系到企业的资金安全、成本控制和业绩评估。
为了提高财务管理水平，优化绩效管理体系，特制定本工作计划，以指导相关工作开展。
1.分析现有财务闭环流程，找出存在的问题和不足；2.研究并提出财务闭环优化方案；3.分析现有绩效管理体系，评估其有效性；4.制定新的绩效管理策略；5.落实财务闭环优化方案和绩效管理策略；6.跟踪监控财务闭环和绩效管理实施情况，及时调整优化。
7.第一阶段（1-2个月）：分析现有财务闭环流程，找出存在的问题；8.第二阶段（2-3个月）：研究并提出财务闭环优化方案；9.第三阶段（3-4个月）：分析现有绩效管理体系，评估其有效性；10.第四阶段（4-5个月）：制定新的绩效管理策略；11.第五阶段（5-6个月）：落实财务闭环优化方案和绩效管理策略；12.第六阶段（6-7个月）：跟踪监控财务闭环和绩效管理实施情况，及时调整优化。
13.通过财务闭环优化，实现企业资金的高效运作，降低成本，提高资金利用率；14.通过新的绩效管理策略，激发员工潜能，提高工作效率，实现企业业绩持续增长。
15.每月召开一次工作例会，汇报财务闭环与绩效管理工作进展；16.每季度进行一次现场检查，确保财务闭环与绩效管理策略的落实；17.每年进行一次全面评估，对财务闭环与绩效管理体系进行优化调整。
18.加强内部沟通，确保财务闭环与绩效管理工作的顺利进行；19.注重员工培训，提高财务闭环与绩效管理的专业素养；20.强化执行力，确保财务闭环与绩效管理策略的有效实施。
21.组建专门的财务闭环与绩效管理工作小组，明确职责分工；22.制定详细的财务闭环与绩效管理工作计划，确保各项工作有序推进；23.建立健全激励机制，调动员工积极性，提高工作效果。
24.负责人：负责整体工作的统筹规划和推进，协调各部门的工作；25.财务部门：负责财务闭环流程的分析和优化，财务数据支持；26.人力资源部门：负责绩效管理体系的分析和优化，人力资源支持；27.各部门：负责本部门的相关工作，确保计划的有效实施。
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查明原因做出处理的责任和义务。 3． 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已
发生的事故应及时提报并设法控制予以 解决。
4． 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出 相应的处罚意见。
可测量性
员工
战略相关性： 保证当年新研制出来的产品销售额占当年产品销售总额的30%。
可测量性： 尽可能 较好状态
销售收入提高25%
不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标
模糊
绩效计划内容
• 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么
• 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责
• 达到目标的结果是怎么样的
*目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
评估系统与控制系统的完美结合
目标制订 期望建立
前馈控制
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
过程控制 同步控制
反馈控制
连续不断的控制
连续不断的反馈 连续不断的绩效提升
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
• 个人职责描述
• 员工上一绩效周期绩效考核结果 改进 提高
以上不是全部内容，根据企业自身需要有增 减——只要适合就是最好
• 公司的整体经营目标是： 将市场占有率扩展到60％； 在产品的特性上实现不断创新； 推行预算，降低管理成本。 • 人力资源部门的工作目标设定为： 建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为； 在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质； 提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。
1.前馈控制
（1）、目标与计划控制 对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体
系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且 可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。
• 第一个环节 • 基础环节
二.绩效计划与指标体系构建
【导入案例】 • 工作职责与权限分歧带来的问题
黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上 接连出现了问题。
先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正 在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回 绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的 工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找 勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。 于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任 请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主 任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李 主管反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不 如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打 扫卫生吧？”
*部门职责 *岗位职责 *职责权限表
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规 定着我们做事的原则、程序、方法。
*工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人 员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。
出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析后发现， 人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专 门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上 相关工作经验，英语四级以上。”这些条件对维修工程师并不是必需的，而维 修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告 条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的 条件，却不具备相关的岗位技能。
案例：摩托罗拉的绩效管理
企
业= 产品+服务
企 业 管 理= 人力资源管理
人力资源管理= 绩效管理
绩效管理：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴 的形式就下列问题达成一致。
案例：摩托罗拉的绩效管理
绩效管理五步骤： 一、绩效计划 业务目标(Business Goals)； 行为标准（Behavior Standard） 二、持续不断的绩效沟通 沟通无极限 三、事实的收集、观察和记录 四、绩效评估会议 五、绩效诊断和提高
第二部分： 一. 绩效管理基本流程
绩效计划与指标体系构建 绩效管理的过程控制 绩效考核与评价 绩效反馈与面谈 绩效考核结果的应用
绩效管理基本流程图
绩效考核结 果的应用
绩效计划与指 标体系构建
绩效管理流程
绩效指标 绩效标准
绩效管理 过程控制
沟通
绩效反馈 与面谈
绩效考核 与评价
工作结果 工作行为
• 绩效考核结果的应用 绩效改进计划 组织培训 薪酬奖金分配 职务调整 员工职业发展开发 人力资源规划 内部员工关系
被管理者向管理者表达： • 自己对工作目标和如何完成工作的认识 • 工作中可能会遇到的困难与问题 • 需要组织给予的支持与帮助
绩效计划设定步骤
• 准备阶段——绩效计划沟通前提 • 沟通阶段
准备阶段
• 组织战略目标和发展规划
• 年度企业经营计划
短期，真实
• 业务单元工作计划
联系紧密
• 团队计划
明确 具体
这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。 李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人 事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：“包装工以产 品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤 杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整 洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的职务说明 书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间 主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施 对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、 辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生 产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定， 否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈， 并声称要辞职。
• 我们如何判别员工是否取得了成功，这些结果可以从哪些方面去衡量，评判
标准是什么
• 工作目标和结果的重要性如何
• 从何处获得关于员工工作结果的信息
• 员工的各项工作目标的权重如何
• 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助
• 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响
•
……
绩效计划内容——双向沟通
管理人员向被管理者解释说明： • 组织整体的目标是什么 • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么 • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么 • 对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定 • 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源
*完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控 制。
投 果诉
结
投诉性质
重大投诉
一般投诉
重复投诉 不 完成立时案间： 签 受章理：部门评价：
好 只能如此 不好
投 诉 执 行 描 述
投
价
诉 人
评
投诉主管签章：
满意：
可接受：
不满意：
投诉人签章：
投诉人主管签章：
3）不良事故控制
会计核算与财务管理不良事故管理办法
一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，
履行职责
描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病 人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及
2）内部投诉控制返回
投诉人 被 投投诉诉人
主题
投 诉 事 由
所在部门
投 所解在决部时门间
诉 结果表述
要投
意 见
求诉 人 主
管
投诉时间 签章：
被 投 意诉 见人 主 管
*契约
二.绩效计划与指标体系构建 1.绩效计划
*战略目标细化和分解
*表现形式：
工作计划 绩效指标——主要表现形式和内容
*自下而上的目标确定过程
1.绩效计划
• 设定绩效计划原则 • 绩效计划内容 • 设定绩效计划步骤
设定绩效计划原则
工作标准的明确定义
岗位需求 工作分析
反
企Hale Waihona Puke 战略目标映工作水平、完成时间 工作标准制岗定位原的则需：求战略相关性
显 著
DE
的身体检查，包括：
呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和
规划：
颜色、身体异常情况