绩效答案
1. 谈谈你对绩效的理解
绩效的定义在文中是“经过评价的工作行为及其结果”。这里面包含两层意思：一是绩效不但包含结果，也包含过程；二是这些过程和结果要能够评价出来，或者说要能够描述出来、能够量化。绩效虽
然是一个抽象的概念，但要在工作中能够落到实处。这一点是工作中对员工进行绩效评价和绩效管理
的基础。
2. 试分析战略性绩效管理的目的
1 战略目的：绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系
统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义
2 管理目的：绩效管理的管理目的主要通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员
工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度的实现组织目标。
3.开发目的：绩效管理的开发目的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以
便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作
3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么
联系：（1）只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进
个人和组织绩效提供管理决策依据（2）绩效管理的关键决策都围绕着绩效评价展开，包括评价什么
内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿于绩效管理
过程的不同环节，但却都是围绕绩效评价进行的（3）绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握
区别：绩效评价：管理过程中的一个局部环节和手段、侧重于判断和评估、只出现在特定时期、事后
的评价。绩效管理：一个完善的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提高、伴随管理的全过程、事先的
沟通与承诺
4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准
（1）战略一致性（2）明确具体性（3）可接受性和公平性（4）信度（5）效度
（6）完整性与实用性（7）有意义性（8）绩效辨别性
（9）参与性与开放性（10）可纠正性与标准化（11）伦理性
5. 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系
整个人力资源体系包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。人力资源规划是整个人力资源工作的能否顺利开展的保证，绩效管理是整个人力资源工
作的核心，其他工作都会和绩效管理工作发生作用，绩效工作也会对其他工作提供反馈。
工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，同时绩效管理可以判断工作分析是否做的比较完善，为合理的工作分工提供依据；
绩效管理会为企业解释某些方面工作没有做充分的原因，如果是能力或者态度问题，可以促使企业做培训决策；如果培训结果不理想或者工作没做好是由于工作量过大，那就促使企业作出招聘新员
工的决策。
绩效管理为职位升降、调动和员工退休计划提供数据支持。
绩效管理可以为薪酬的发放提供依据。
6. 谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变
绩效管理工具和技术的发展过程：表现性评价——目标管理——标杆管理——关键绩效指标——平衡
记分卡。上述工具产生时间有先后，但无优劣之分，具体要结合组织的战略来选用，如果选用不匹配，再好的工具也会失败。
7. 目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织
的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
历史地位：到了20 世纪70 年代末，目标管理来事遭到质疑。首先，目标管理假定员工愿意接受有挑
战性的目标，凭着人们对成就感、能力与自治的需求。允许他们设定各自的目标与绩效标准。他忽视了组
织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。其次。目标商定需要上下沟通、统一思想，要消耗大量的时间和成本。再次目标及绩效标准难以确定。最后，目
标管理使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企
业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。评价：
目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分
工和合作及各自的任务。但是由于目标管理过分强调量化目标和产出，而现实中企业内部的许多目标是难
以定量化的，绩效标准也会因员工不同而不同，因而采用目标管理的企业无法提供一个相互比较的平台。
地位：目标管理在管理思想史上仍具有划时代的意义。它不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后期的管理学理论产生了重大影响。
8. 谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤
又称基准管理，起源于20 世纪70 年代末80 年代初，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断改进，进入或赶超一流公司，
创造优秀业绩的良性循环过程。
类型：内部标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理，流程标杆管理
实施：1 计划——确认标杆管理的目标
2 分析——确定比较目标
3 整合——收集与分析数据，确定标杆。
4 行动——系统学习和改进
5 完成——评价与提高
9. 关键绩效指标的设计的理念和思路是什么
关键绩效指标(KPI）采用基于战略的成功关键因素分析法来建立，又称鱼骨图或鱼刺图法，需要结合访谈与头脑风暴法,在参考现有指标体系基础上逐步细化
基本思路是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（Key result areas,KPA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（Key performance factors,KPF），最后将要素细分为各项指标，即关键绩效指标（KPI）。
10. 平衡记分卡是如何承接组织战略的？平衡记分卡的特点是什么
1.构建平衡计分卡以衡量战略2，建立战略中心型组织 3.开发战略地图以描述战略 4.围绕战略协同
组织 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
特点：1. 始终以战略为核心（1）战略衡量（2）战略管理（3）战略描述（4）战略协同（5）连接战略与运营
2 重视协调一致（1）从逻辑上明晰协同思想（2）从体系上整合协同主体（3）从机制上保障
协同效果
3. 强调有效平衡（1）财务指标和非财务指标的平衡（2）长期目标与短期目标的平衡（3）
外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡（4）客观指标与主观判断指标的
平衡（5）前置指标与滞后指标的平衡
11. 关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别
关键绩效指标：关键绩效指标（KPI）: 它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，
反映的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素，适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化
的标准体系。
平衡计分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
12. 论述基于平衡计分卡的战略管理流程
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩
效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行
力的最有效的战略管理工具。
基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。
13. 绩效计划工作的关键点有哪些
（一）绩效计划必须与组织战略相关
绩效管理的绩效计划环节都要服从于企业战略目标的实现。具体到每个员工的工作行为。因
此，绩效计划的核心是，确保各个部门和工作团体中每个员工的绩效目标与组织的战略目标
协调一致。
（二）绩效计划应当面向评价
绩效计划的实施必须得到客观公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效
管理战略目的，开发目的和管理决策目的的实现。这就要求绩效计划环节应当面向评价，解
决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。
（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
1 员工参与绩效计划是一个双向沟通的过程，通过管理与员工的沟通，来确定绩效标准，
制定员工的工作目标和计划。
2 承诺在绩效计划阶段，通过沟通管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计
划，就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自己的工作
计划。
14. 绩效评价指标有哪些分类方式
绩效评价指标的分类方式有： 1 工作业绩和工作态度的评价指标 2 软指标和硬指标3“特质，行为，结果”三类绩效评价指标
15. 试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效评价指标体系设计中的应用
163-165
16. 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例说明
答：选择绩效评价指标的原则是： 1 目标一致原则 2 独立性与差异性原则 3 可测性原则依据是：1 绩效评价的目的 2 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 3 获取评价所需信息的便利程度
17. 列出绩效评价周期决策的影响因素
1.评价指标与评价周期
2.企业所在行业的特征与评价周期
3.职位类型与评价周期（1）中高层
管理者的评价周期（2）市场营销、生产，服务人员的评价周期（3）研发人员的评级周期（4）行政人员的评级周期 4.绩效管理实施的时间与评价周期
18. 谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解
绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩
效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标是绩效计划环节的主要工作，应
符合SMART 原则。
绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求有助于保证
绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。
相关关系
1、绩效标准是绩效目标的基础，可以作为绩效评价指标的内容，应该属于“行为”分类。
2、绩效目标是绩效标准的扩展，在绩效标准作为绩效评价内容时，绩效指标的标度在绩效标准到基表标
准的范围内划分等级。
19. 绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对绩效监控环节重要性的认识
答：三个关键点：1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；
2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性；
3、绩效评价信息的有效性
认识：对不同性质的组织，不同类型的部门，不同特点的职位，不同层级的管理者而言，绩效监控的
具体内容并非固定统一，而是根据实际工作的不同来确定。
20. 谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解
绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取适当的领导风格，对下属进行持续的指
导，确保员工工作不偏离组织战略目标。并提高其绩效周期内的绩效水平及长期胜任素质的过程。
21. 沟通的含义是什么？方式有哪些？怎样才能实现真正的建设性沟通？
含义：沟通就是双方之间的信息交流过程。
方式：正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通
建设性沟通是发生在管理者和员工之间就绩效问题的沟通，建设性沟通技巧在组织信息时的运用要符
合完全性原则、对称性原则，做到三个合理定位原则（对事不对人、责任导向、事实导向），沟通中运用积极倾向技巧（解释、向对方表达认同、简要概括对方表达的内容），此外还有非语言沟通。
22. 绩效信息收集的内容和方法有哪些
答：内容：取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理相关的内容。
注意目标的完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有一定帮助的数据、关键事件的具体描
述等方面的信息。方法：1、主要做的工作：10 项内容。
2、收集的信息类型：关键事件、文档以及第三方意见。
23. 试述绩效评价过程模型
确立目标——建立评价系统——整理数据——分析判断——输出结果
24. 试述绩效评价的行为导向作用（见照片）
评价主体对员工行为的引导作用
评价周期对员工行为的引导作用
评价标准对员工行为的引导作用
评价指标对员工行为的引导作用
25. 绩效评价的内容有哪些？各自具有什么样的特征
绩效评价包括以下基本内容：
（1）绩效目标与战略发展规划的适应性；
（2）财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况；
（3）为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等；
（4）绩效目标的实现程度，包括是否达到预定产出和效果等；
（5）需要评价的其他内容。
26. 绩效评价的主体主要有哪几种类型？试对不同的主体进行比较（见照片）
1. 上级评价：大多数组织采用，有助于上级实现管理目的，有助于实现开发员工目的。结果运用（加
薪、晋升）。缺点：缺乏准确性、不利于双向沟通、有偏见不能保证公正
2. 同级评价：效度和信度较高，同级评价是工作绩效的有效预测因子，使用同时评价来对上级评价
进行补充，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见，消除偏见，促进被评价者更好地接受评价
结果。缺点：同事之间利益相争、依靠世俗惯例来做出评价、上级不愿失去控制权导致难以真正
实施。
3. 本人评价：提高员工参与度使员工在自我工作技能开发方面更加积极主动，对被评价者不会产生
很大压力。缺点：过高的评价自己的绩效水平，与上级评价结果差距大导致双方矛盾。
4. 下级评价：企业高层更好的了解潜在的问题从而提高管理技能，达到权力制衡的目的（监督上级
不至于产生独裁专断）
在对绩效评价主体的选择上，传统的做法是上级和被评价者本人对被评价者开展评价，由于上级
评价和本人评价因其存在的缺陷而不容易产生最真实的绩效评价结果，因此有必要将上文所列的
五种人员都纳入评价主体，根据被评价者的具体情况进行配对选择。
27. 常见的评价者误区主要有哪几种？结合实践解释不同评价者误区的含义和可能产生的原因
晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应
见照片
28. 试述主要的绩效评价方法及各方法之间的区别
1）关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。
特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年
的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩
效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进
行比较。（2）排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点：简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。缺点：主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己
的优缺点的反馈
（3）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用于可观察、可测量的工
作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员
工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的
可能性。优点：结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性
提高，增强责任心和事业心。缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
29. 谈一谈你对目标管理法的认识
目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运用
内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目标，并定期与员工讨论目标的完成情况。目标管理法是人与目标的比较。从员工的工作态度转向工作业绩，强调工作结果。
30. 在选择绩效评价方法的时候需要考虑哪些影响因素？结合实例解释各个因素是如何影响评价方法的
选择的
1.指标特征（不同类型指标在结果导向、行为导向、前置滞后等方面都具有各自特性）
2.绩效数据的
可获得性（便利性、可行性） 3.评价结果的应用目的 4.评价方法的使用成本
31. 如何理解绩效反馈的重要性
反馈是使人有优秀表现的重要条件之一，及时、具体的反馈会改变人们的表现，提高绩效。
32. 自拟情景设计一个绩效反馈面谈计划
1.前期准备（时间地点所需资料）
2.过程（开场白明确目的效果顺序）
3.分析和诊断问题（知识技能态度等方面）
4.确定解决问题的方法（培训激励机制等）
5.面谈中应注意的问题（强调进步与优点避免冲突平等书面记录等）
33. 解释绩效评价与绩效改进之间的关系
分析绩效评价结果—诊断问题找出原因—制定绩效改进计划—提高绩效
34. 绩效评价结果在人力资源管理决策中有哪些作用
1.用于招募与甄选
2.用于培训与开发
3.用于员工报酬的分配和调整
4.用于人员调配
35. 试分析绩效评价结果的效标作用
1.计算人员选拔的预测效度
2.进行培训和评估
36. 分析薪酬的构成
员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利。 1.直接薪酬（基本工资绩效工资奖金分红等） 2.间接薪酬（带薪休假医疗保健计划等） 3.非经济报酬（司机办公室等）
37. 运用强化理论和期望理论分析绩效薪酬制度对员工行为的影响
强化理论：有正强化与负强化。绩效较高的员工能得到相应较高的薪酬回报，他们有可能会在将来达
到更高的绩效水平。
期望理论：强调的是预期报酬。提高相应绩效水平所能获得的报酬水平会增加员工的工作冬季，从而
提高工作绩效。
38. 试结合实际对比各种绩效薪酬方案
1.适用于生产工人（绩效反映在工作数量和质量上）
2.绩效工资
3.绩效调薪
4.个人长期激励计划（员工持股等）
39. 谈一谈你对绩效薪酬的理解，你认为我国企业在实施绩效薪酬制度的过程中面临哪些方面的问题
见照片
40. 简述当前我国企业绩效管理实践中存在的主要问题，推进战略绩效管理的方向、及其应对措施
（见照片）问题：
在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略
将绩效考核当作绩效管理
绩效管理流于形式
人力资源部门包揽一切
忽视长期的绩效，只重视短期的绩效
员工参与力度不够，主观性过大
41. 介绍我国政府绩效管理的主要形式
42. 试论述绩效管理的发展趋势
目前绩效管理的发展趋势有如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划?辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通?反馈?辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现
和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要
是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”B(ronfenbrenner ，1986) 认为，个体发展的生态系统包括宏观?外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级?下级?同事?自我?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管
理者的绩效和行为。
43. 绩效管理定义：绩效管理是识别、衡量及开发个人和团队绩效并且使这些绩效与组织的战略目标保持
一致的持续过程。
绩效管理不应简单被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解
的途径。
首先，绩效管理是管理者的事情。即组织内的各类管理工作都是围绕绩效展开的，组织的每一个决
策和行动都处于绩效管理的范畴之中，绩效管理是全体管理者而非普通员工的职责。
其次，绩效管理是一种手段及过程。绩效管理不仅强调技校的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
绩效水平是通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。
最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目
标，从而对组织不同成面的绩效进行有效管理。管理者应该将组织的绩效管理工作置于战略的高度去考察
和把握，使组织不同层次和不同单元的工作绩效始终指向战略目标，并保持动态的协调一致和互相支撑，
从而最大限度的实现战略目标。
44. 345 模型
见照片
45. 对摩托罗拉的绩效管理观点进行理解：摩托罗拉的观点“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩
效管理”
管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公
司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习
先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙
伴的形式就下列问题达成一致： 1. 员工应该完成的工作； 2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效； 6. 确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效
管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策
略。
46. KPI 与BSC 的内容
（一）关键业绩指标(KPI)
概念：关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的
业务重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI 。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门级KPI ，并对相应部门的KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI ，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI 人员一起再将KPI 进一步细分，分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
（二）平衡计分卡(BSC)
概念：顾名思义，平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的
平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间
的平衡。全新企业综合测评体系根据Kaplan 和Norton 的解释，平衡计分卡包含下列四个重要方面：（1）财务营收方面：企业如何实现企业所有者对利润的需求，并进而实现社会贡献。
（2）客户满意方面：顾客和客户对企业的产品和服务是否满意。
（3）学习成长方面：员工能否通过学习提升能力，企业能否创造更大价值。（4）内部运营方面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个运营流程。
（三）关键业绩指标与平衡计分卡的区别和联系
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。BSC 兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。KPI 则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。
前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩
效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与
各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。因此，将平衡计分卡和关键业
绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。
47. 绩效反馈的定义，作用，计划的优缺点，适用范围
定义：绩效是指企业员工在一定时间内对企业目标的贡献水平，是业绩和效率的统称。绩效评价，是指定期考察和评价个人工作业绩的一种正式制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。而绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的
预期目的，取决于绩效反馈的实施
作用：1.使被考核者了解其当期绩效考核结果；2.帮助被考核者分析绩效与计划的差距，并与之确定改进措施； 3.根据当期绩效结果，与被考核者沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与绩效目标；
绩效反馈计划的优缺点：
适用范围：
48. 强制分配法及优缺点，适用范围
强制分布法也称为强制正态分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将
其列入其中某一等级。优点：1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等
一边倒的现象。缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设
想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工
差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
适用范围：因此，这种方法一般适宜在内部相互提供劳务不多、不进行费用的交互分配、对辅助生产
成本和企业产品成本影响不大的情况下采用。
49. 行为锚定法
行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是：描述职务工作可能发
生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考
评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。
由传统的绩效评定表演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型
代表。行为锚定量表法通常按以下五个步骤进行：寻找关键事件法——初步定义绩效评价指标——重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标——确定各关键事件的评价等级——建立最终的行为锚定评价体系。优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来
为分配奖金提供依据。缺点：行为锚定法的设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作。
50. 360 度绩效反馈计划的概念、关键点？
360 度绩效反馈计划是一种全方位的绩效信息反馈机制，主要适用于管理人员。
关键点：（1）全方位，该计划涉及的信息反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同时与之发生工
作关系的内外部客户及其他人员，覆盖不同层次和类型的人员，这些人员观察绩效的视角不同，提供
的信息内容也不同。（2）绩效反馈，该计划的作用在于提供绩效信息反馈，而不是进行绩效评价。
（3）适用于管理人员，该计划主要用于管理人员，而不是一线员工。
①360 度绩效反馈法优点：
(一)打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
(二)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
(三)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
(四)防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
(五)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
(六)360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，
员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
②360 度绩效反馈法的不足在于：
(一)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升
可能会超过考核所带来的价值。
(二)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个
人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
(二)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被
考核者。
51. 目标管理法
优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。
目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。
缺点：没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据
52. KPI 考核从企业实际操作的角度有以下的优缺点：优点：
1、目标导向性强——公司可以结合自身行业特点、发展阶段、目前经营的难点来制定公司级的核心指标，
在此基础上分解给各个部门相应的指标；
2、量化指标可以直观反映问题——因指标是量化的，是否达标都用数字说话，减少了人为因素的影响；
3、人员的更替为考核影响不大——如果有人员的职务变动，只针对岗位不针对个人进行的KPI 考核，可以不受人员变动的影响；对组织的目标达成影响也是最低的；
缺点：1、对公司经营管理水平要求较高——因为KPI 的基础是数字，无论是财务数字或是营运数字，都
需要公司有运行良好的数据平台，如果数据的准确性不足，那KPI 体系如同建立在沙土的基础上，是极不
可靠的；
2、关键指标的选择与制定难度大——哪个指标才是关键的指标？依据什么来判断？各个指标之间的权重
关系如何？这些问题都需要HR 有相关的经验与技巧才可以有效解决，人为因素较大；
3、KPI 体系运作过程数据收集困难——因为数据体系庞大，如果每月收集汇总数据，工作量‘较大，需
要有专人负责，如果每两月或是一个季度处理一次数据，又不能达到及时发现问题并及时改善的目的；再
加上收集数据涉及的人员多，表格杂，要确保数据的准确性需要相当的经验
4、改进与预防难以推动——对于每次考核没有达标的项目，要求相应的人员提供改进与预防措施，并跟
进改善的结果周期比较长
绩效管理》期末考试及答案
《绩 效管 理》 期末考试试卷 考生注意：1 .本试卷满分100分。 2. 考试时间90分钟。 3. 卷面整洁，字迹工整。 4. 填写内容不得超出密 封线。 1. 绩效是组织期望的为实现其目 标而实现其目标而展现在不同层面上 的能够被组织评价的 _____________________ 2. 绩效的三个层次包括： ___________ 3. 目标管理法的创始人 是 __________ ，目标管理法的四个步骤 是计戈U 目标、实施目标、 ______________ 和反馈。 4. 平衡计分卡的四个层面分别是 财务层面、客户层面、内部业务流程层 面和 _________________________________ 层 面。 5. 绩效计划需 要 __________________ 、员工的直接上级 以及员工本人三方面共同参与。 6. 评价周期与评价指标、企业所在 行业的特征、 、绩效 管理实施的时间等因素有关。 7. 领导情境理论把领导划分为_ 和 _________________ 两个维度。 8. 收集绩效信息一般有三种类 型： _________________ 、文档以及第三 方意见。 9. 将人与目标相比较属于评价方 法中的 ______________________ 。 10. 反馈包括反馈信息、 ____________ 和反馈接收者三个要素。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多 选均不得分。每小题2分，共20分） 素、确定关键绩效指标 B. 计划目标、实施目标、评价结果、反 馈 C. 确定目标、比较目标、收集分析数据、 系 统学习与改进、评价和提高 D. 确定长期整体目标、确定短期目标 4. 下哪一种绩效管理工具更有助于建 立学习 型组织（）。 A. 目标管理法 B.平衡计分 卡 C. 关键绩效指标法 D.标杆管理法 5. 绩效评价指标的评价标准包括（） A.量化式 B.等级式 C.数量式 D. 定义式 E.量词式 6. 对于缺乏完成某项任务的能力，但是 愿意 去从事这项任务的下属，以下哪种 领导风格更合适（）。 A. 高任务-低关 系领导风格 B.高任 1.影响绩效的主要因素有（ ）。 A.技能、激励、环境、机会 B.知 识、技能、态度、能力 、、' ' A.确定关键成功领域、确定关键绩效要
绩效管理与绩效考核异同
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
卓越绩效管理系统.doc
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
绩效管理试题及答案解析
《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8.绩效标准按容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9.制定绩效计划最重要的容就是制定绩效目标。一面目标要切实可行，另一面尽可能（量化），以便进行评价和 反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、式及其结果。 11.在绩效管理期间，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13.绩效评价的容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14.一般情况下，影响选择种绩效考核法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程度和 工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
绩效管理试题(答案)
绩效管理试题 一、选择题 1、（ C ）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 （A）能力考核（B）态度考核 （C）业绩考核（D）绩效考核 2、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是（ C ） （A）高层领导 （B）一般员工 （C）直接上级/主管 （D）人力资源部人员 3、绩效管理的最终目标是为了（ D ）。 （A）确定被考评者未来的薪金水平 （B）帮助员工找出提高绩效的方法 （C）制定有针对性的培训计划和培训实施方案 （D）促进企业与员工的共同提高与发展 4、目标管理法能使员工个人的（ A ）保持一致。 （A）个人目标与组织目标 （B）努力目标与组织目标 （C）努力目标与集体目标 （D）个人目标和集体目标 5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（ D ）。 （A）让顾客完全满意 （B）熟悉设备的使用和维护 （C）尽量节约时间 （D）每月废品率不超过1% 6、行为主导型的考评内容以考评员工的（ D ）为主，效果主导型着眼于干出了什么， 重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。 （A）工作效果（B）工作态度 （C）工作业绩（D）工作行为
7、主管对员工的绩效结果进行反馈时，应努力做到（D ）。 （A）给员工发言的机会 （B）集中于关键事项 （C）运用反馈技巧，因人而异 （D）以上都是 8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（ B ） （A）工作表现（B）工作成果 （C）工作成绩（D）工作效果 9、( B )是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作 效果，进行全面系统考察与评估的过程。 （A）行为考核（B）绩效考核 （C）人事考核（D）能力考核 10、下面绩效考评中，不属于能力考评项目的是（ D ） （A）知识（B）经验阅历 （C）技能熟练程度（D）工作质量 11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（ C ）。 ①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法 ③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为 （A）①②（B）③④ （C）②③（D）②④ 12、（ D ）不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 （A）考核指标的相关性 （B）考核标准的准确性 （C）考核表格的简捷程度 （D）考核中各单位主管就履行的责任 13、绩效面谈的质量和效果取决于（ C ）。 （A）考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 （B）双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 （C）考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 （D）双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
绩效管理试题及答案解析
下载可编辑 《绩效管理》试题及答案 一、填空题 组织）绩效和员工个人绩效两方面。 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（多因一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（2. 性）。 技能激励）、环境和机会。）、3.影响员工个人绩效的主要因素包括（（管理目的）和开发目的。（ 4.绩效管理的目的包括战略目的、绩效计划）（、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 5.绩效管理系统包括四个环节：明确性）（、可接受性、效度和信度。 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩（员工）工作或职位个人）设定的。效标准是针对（）制定的，绩效目标是针对（工作要项）。绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（8.量化），以便进行制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（9.评价和反馈。 工作（行为））、方式及其结果。在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（ 10. 绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（ 11. （指标）名称）、定义、标志和标度。（ 12.绩效评价指标包括四个构成要素：
工作态度评价）和工作能力评价。（ 13.绩效评价的内容分为：工作业绩评 价、程序化）程（14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素 就是工作特征，即工作的独立性程度、度和工作环境的变动程度。 强化）把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（15.理论。 同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（16.宽大化）倾向。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（泰勒）创造的。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核 B) 绩效管理 C) 绩效计划 D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ） 为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A) 控制 B) 行为 C) 结果 D) 战略 专业资料精心整理 范文范例指导学习 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的（ B ）要求。 A) 能力 B) 任职资格 C) 素质模型 D) 经验 4、关于目标管理，以下说法不正确的是：（ C ）。 A) 促进主管与下属之间的交流和相互了解； B) 难以制定目标； C) 倾向于X理论； D) 倾向聚焦于短期目标。 5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类： A 类(优秀)员工，B类（一般）
绩效管理试题及答案
第四章绩效管理 选择题： 1、（单选）（C ）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。 A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评 2、（单选）在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（A）为信息的主要 来源。 A 主管 B 同事 C 员工 D 客户 3、（单选）如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（C ）相结合为主。 A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与同事考评 D 下级考评与同事考评 4、（多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（BCD ）三个因素。 A 考评对象的特殊性 B 管理成本 C 工作实用性 D 工作适用性 5、为了保证考评的公开公正性，企业人力资源部门应建立两个系统（AD ）。 A 绩效评审系统 B 考评结果反馈系统 C 考评表格的检验系统 D 员工申诉系统 6、（单选）“一个工时完成合格产品20 件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（B ）高。 A 相关性 B 准确性 C 简易性 D 公正性 7、（单选）在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（D ）。 A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈 8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈分为（ABCD ）。
A单向劝导式 B双向倾听式 C解决问题式 D综合式 E指导式 9、伸选）某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（C ）。 A横向比较 B水平比较 C目标比较 D纵向比较 10、（单选）通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（ B ）。A负向激励 B正向激励 C人事调整激励 D预防性激励 11、根据被考评对象的性质和特点，可采用（ABD ）郊标，对考评对象进行全面的考评。 A品质主导型 B行为主导型 C态度主导型 D效果主导型 12、（单选）（A ）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。 A品质主导型 B行为主导型 C态度主导型 D效果主导型 13、（单选）（D ）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。 A品质主导型 B行为主导型 C态度主导型 D效果主导型 14、（单选）利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最 差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数 第二名，一直这样排下去，这种方法称为（ D ）。 A排列法 B成对比较法 C强制分布法 D选择排列法 15、（单选）（C ）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。 A排列法 B成对比较法 C强制分布法
卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
人事专员笔试试题及答案解析
人事专员笔试试题及答案解析 一、选择题（每小题2分，共30分。每小题只有一个正确的答案，请将正确的答案写在后面的括号内。） 1.IBM公司招聘员工时，最为看重的职业道德素质是（ B ） A.公道意识 B.敬业精神 C.合作精神 D.服务意识 2."敬业"概念包含的基本内容是（ A ） A.恪尽职守、勤奋努力、享受工作、精益求精 B.守土有责、勤奋工作、按劳分配、自享其乐 C.勤奋努力、用心工作、等价交换、劳有所得 D.热爱岗位、敬畏工作、一心一意、不求回报 3.某企业家说"企业要靠无形资产来盘活有形资产，只有先盘活人才能盘活资产。"无形资产的意思是（ A ） A.人是真正干工作的资源，人是无形资产 B.是某种无形的、说清楚的存在物 C.主要是企业精神和员工的职业道德 D.企业的规章制度 4.下列关于"慎独"的理解是（ B ） A.克制自己不要沉湎于某一事物之中，以免玩物丧志 B.越是无人监督越要严格要求自己 C.要时刻保持谦虚谨慎的作风 D.保持自己独立人格 5.关于打造品牌，正确的说法是（ C ） A.只要掌握了高新技术，就能打造品牌 B.打造品牌，核心任务是加强广告等媒体宣传工作的力度 C.员工具有敬业精神和强烈的社会责任感是打造企业品牌的内在力量 D.质优价高才能打造品牌 6.一个人花8块钱买了一只鸡，9块钱卖掉了，然后他觉得不划算，花10块钱又买回来了，11块钱卖给另一个人。赚了多少（ B ） A. 没赚 B.赚了2块钱 C. 赚了1块钱 D. 赔了1块钱 7.在一天（包括白天和黑夜）当中，钟表的三根针在什么时候能够重合（ B ） A.21时45分 B.12时 C.6时30分 D.9时45分 8.在薪酬方面，国家的政策法规有（ D ） A.最长工作时间 B.最短工作时间 C.超时工资支付 D.最低工资 9.在下列社会关系中，属于劳动法调整的劳动关系是（ A ） A.某民工被个体餐馆录用为服务员产生的关系 B.某公司向职工集资而发生的关系 C.劳动者甲与劳动者乙发生借款关系 D.两企业之间签订劳务输出的合同关系 10.招聘的基本程序是（C ） ①招聘准备②招聘评估③招聘信息的发布④人员选拔⑤录用决策 A．①②③④⑤ B．③①④⑤② C．①③④⑤② D．③①⑤④② 11.在应聘人数较多的情况下，为了节省时间达到筛选人员的目的，一般采用（ A ）的方法A．笔试 B．面试 C．评价中心 D．心理测验
企业推行卓越绩效模式的作用和意义
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
卓越绩效管理学习心得
卓越绩效管理学习心得 通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。 一、绩效考核工作现状与问题 目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标的制定上，存在不细化不量化的问题；考核指标未能涵盖督导岗部分职责；缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观；在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。 二、绩效考核工作改进措施 （一）明确和认真学习公司战略 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总
规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，《解放军为什么能打败国民党军队》一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。 （二）制定部门职责以及岗位说明书 我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
绩效管理综合考试试题及答案解析
绩效管理综合考试试题及答案解析 一、单选题（本大题60小题．每题1.0分，共60.0分。请从以下每一道考题下面备选答案中选择一个最佳答案，并在答题卡上将相应题号的相应字母所属的方框涂黑。） 第1题 诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具是( )。 A 绩效管理调查问卷 B 绩效面谈 C 绩效测评 D 绩效效果评估 【正确答案】：A 【本题分数】：1.0分 【答案解析】 绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 第2题 绩效反馈面谈的程序不包括( )。 A 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求 B 与被考评者讨论考评指标的没计和依据 C 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，并提出具体建议 D 绩效反馈面谈需要为双方营造一个和谐的面谈气氛 【正确答案】：B 【本题分数】：1.0分 【答案解析】 绩效反馈面谈的程序：①为双方营造一个和谐的面谈气氛；②说明面谈的目的、步骤和时间；③讨论每项工作目标考评结果；④分析成功和失败的原因；⑤与被考评者讨论考评的结果；⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求；⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，并提出具体建议。 第3题
下列属于平衡计分卡中客户方面绩效指标的是( )。 A 投资报酬率 B 市场份额 C 经济增长值 D 成本降低率 【正确答案】：B 【本题分数】：1.0分 【答案解析】 客户方面绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度。第4题 “企业管理层和员工的学习成长被视为将知识转化为发展动力的必要渠道。”表现了平衡计分卡的( )。 A 短期目标和长期目标之间的平衡 B 定量衡量和定性衡量之间的平衡 C 外部衡量和内部衡量之间的平衡 D 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 【正确答案】：C 【本题分数】：1.0分 【答案解析】 平衡计分卡把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，体现了外部衡量和内部衡量之间的平衡。 第5题 作为企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作重要工具的是( )。 A 战略指标体系 B 绩效指标体系 C 薪酬指标体系 D 绩效管理体系
卓越绩效管理学习心得
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
目标与绩效管理---试题答案
目标与绩效管理试题答案 1. 为了与员工达成一致，需要鼓励员工参与并提出建议，在这个过程中不应该( ) √ A 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 B 通过提问，摸清员工的问题所在 C 对于员工的抱怨要进行正面引导 D 站在管理者自己的角度考虑问题 正确答案：D 2. “任务型”企业中管理的最大问题之一是( ) √ A 没有上马各种管理信息化系统 B 管理缺乏回路，没有达到理想的均衡状态 C 缺乏企业文化 D 缺少优秀的技术和管理人才 正确答案：B 3. 以下有关工作目标承诺书中的内容表述错误的是( ) √ A “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么样 的程度 B “措施和手段”是指管理者在该年度想做的事情 C “完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完 成，期限是什么 D “权重”是指如果工作目标有两个以上，则需要确定 它们之间的重要程度和受重视程度
4. 在运用平衡计分法时，有关考核指标的表述正确的是( ) √ A 考核指标中有一类是绿区指标，即关键性业绩指标（K PI），只要达到即进行奖励 B 考核指标中有一类是黄区指标，即一般性工作指标（C PI），不奖不惩 C 一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这 时就要进行处罚 D 以上都是 正确答案：D 5. 关于关键业绩指标（KPI）错误的是( ) √ A KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 B KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标 C 平衡计分卡每项指标应该包含10～15项KPI D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 正确答案：C 6. 根据子公司类别划分法对公司类别划分正确的是( ) √ A 主营业务公司 B 成长发展型公司 C 辅助型公司 D 以上都是
绩效管理与绩效考核制度实用版
YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号 绩效管理与绩效考核制度 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
绩效管理与绩效考核制度实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩
效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员