房地产项目目标成本管理制度(考核)

房地产项目目标成本管理制度 （考核）2 作者: 日期: 3

房地产项目目标成本管理（考核） 房地产项目目标成本管理 一、 目标成本的概念及内容 1. 目标成本是房地产企业基于市场状况， 结合企业经营计划， 根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所 需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2. 目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安 装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、 开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。

二、 目标成本管理的几个阶段 1. 拿地阶段：在项目立项决策前， 根据项目定位、项目预案、 土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或 已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设 计阶段目标成本的参照依据。 2. 设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段 能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效 果的比率约为75%〜80%。这一阶段的成本控制的阻力最 小，控制成本需要进行的成本投入最低。 重点关注产品定位， 建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付4

标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成 后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相 应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3. 施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市 场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶 段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工 程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸 的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1. 建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规 划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着 项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一 步明确为具体的合同。

成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进 行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目 标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落 实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动 计划，并 在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距， 分析原因，制定改进措施。 5

按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控 的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能 会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的 控制转移到对合同的控制， 将成本控制载体由对“明细费项的 控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。

2. 建立全员成本控制机制 由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标 进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标， 并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。 因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与 每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个 成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本 的观念。

3. 建立成本预警机制 成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目 标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报： 当月动态成本超过目标成本 5%时，总公司组织分析，对项 目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做 详细的成本专题汇报，直至解除警报。 6

4. 建立标准化机制 设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、户型、会所 建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸。 施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处 和精装修战略施工单位，并相对固化。

材料标准化：由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研 究、确定会所、精装修的标准材料及使用的品牌。

资产管理标准化：加强对“三点一线”材料的回收和再利用管 理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐一 进行编号、登记和定期盘点。

5•加强成本优化及奖励机制（与标准化 对应） 设计阶段成本优化：多方案优选，推进限额设计。 施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选， 成本部门介入必选。

选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价 低的新型材料。 7

“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质 情况下，尽可能考虑使用替代材料。

6.建立费用指标包干机制 四、目标成本管理方法 1. 项目开发总目标 项目概况：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，不可 售面积，住宅总套数，总车位，入住时间。

经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标利润，净 利润，结算收入。

销售目标：每个季度销售面积和销售金额。 开发计划：明确项目开发的每个关键节点的开始和完成时 间，如取得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施工 图设计、施工招标、基础施工、销售展示区实施、主体施工、 销售开盘、竣工备案、业主入住，这些环节落实明确具体的 8

时间 成本目标：按照成本科目构成，拿地价款、前期准备费用、 建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、 公建配套设施费、开发间接费、期间费用等九项明确制定各 科目的成本总额和可售单方成本。

2. 按照成本组成分解目标成本 拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市 政设施费、拆迁补偿费。

开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临 时设施。

主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公 共部分装修、户内装修。

主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空 调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电 系统。 9

室外管网工程费：给排水、采暖、燃气、电气及高低压设备、 室外智能化。

园林环境工程费：园林绿化、建筑小品、道路广场、围墙大 门、室外照明、背景音乐、室外零星设施（指示牌、标识牌、 示意图、垃圾桶、座椅等）。

配套设施费：游泳池、会所、幼儿园学校、网球场、设备用

开发间接费：工程管理费、营销设施费、资本化利息、物业 管理完善费

期间费用：管理费用、销售费用、财务费用 税费：营业税、教育附加税、城市建设税、土地增值税、印 花税、企业所得税，随国家政策执行，无具体考核目标。

3. 按照责任部门分解目标成本 按照财务管理部、设计管理部、工程部、营销部、成本部进 行目标成本分解。 10

明确部门主要作业目标 明确部门工作时间目标。 明确部门目标成本。 明确部门目标成本控制要点。 根据目标成本计划编制部门资金计划。 根据部门资金计划编制资金汇总计划。 五、目标成本动态监控 1. 各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造价 变动情况，项目公司应在每月 5日前统计上月联系单变更情 况并形成《工程联系单月报》，涉及重大变更（涉及金额 50 万元以上）项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因， 并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。

2. 在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价 与目标造价的差异。ii

3. 每季度出一份《动态成本季度评估报告》,反映各成本科目 的变化情况，凡是动态成本超出目标成本 3%的，项目公司 必须组织相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因， 并提出纠偏措施，形成分析报告报总公司成本管理中心审核 和常务副总审批。

4. 项目公司未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚该公 司总经理1000元，成本管理部 500元。

5. 凡是动态成本超出目标成本 5%的，总公司成本核算中心 必须组织项目公司相关职能部门进行成本分析研究，找出超 标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报常务副总审核、 董事长审批。

6. 总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏分析的，发现一 次处罚成本负责人 1000元。

7. 目标成本的调整 发生“市场变动引起项目定位发生变化， 政策变动，特殊地质 情况处理，规划条件变化，其他不可预见情况”时，可由项目 公司估算调整目标成本，申报《目标成本修订审批表》 ；12

总部收到《目标成本修订审批表》后 10日内，由成本管理 部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理 性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批；

项目公司收到经批准的《目标成本修订审批表》后，根据调 整项目及调整金额及时修订《项目工程目标成本测算表》 ；

对于一般改变，作为正常的成本动态变化在《项目成本季度 评估表》中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成 本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本 间达到合理匹配。

六、目标成本成果考核 1. 对限额设计的考核

较限额设计如有节省，按节约成本的 10-15%给予设计单位 进行奖励，若 超过限额指标的5%的，则对设计单位处以超 额成本的20%进行罚款；

按节约成本的3-5%给项目设计部进行奖励，若超过合同指 标的5%，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本 10%的罚款；