(流程管理)加个基础人事和行政管理流程图
(完整版)物业管理全套工作流程图
物业管理全套工作流程图一物业服务中心流程图(20个)●中心流程●住户入住控制流程图●业主装修控制流程图●用户报修（保修）控制流程图●用户投诉控制流程图●用户回访控制流程图●客服员收费控制流程●主管巡查控制流程图●用户搬迁控制流程图●咨询控制流程图●接待控制流程图●小区背景音乐控制流程图●停车场管理控制流程图●中央控制室管理控制流程图●紧急事件处理流程图●保安员交接班控制流程图●消防控制流程图●门岗治安工作控制流程图●巡逻工作控制流程图●消防管理控制流程图二物业保障中心流程图(13个)●设备设施日工作控制流程●工程主管日工作控制流程●工程部月工作控制流程●保洁部月工作控制流程●楼道清洁标准流程●室外清洁流程●保洁班长日工作控制流程●卫生间清洁流程●紧急停电事故处理流程●日常停电控制流程●日常停水控制流程●上门维修服务流程●水浸事故处理控制流程物业服务中心工作流程物业服务中心日工作流程物业服务中心月工作流程投诉受理部月工作流程一、住户入住控制流程图二、业主装修控制流程图三、用户报修（保修）控制流程图四、用户投诉控制流程图五、用户回访控制流程图六、客服员收费控制流程九、咨询控制流程图十、接待控制流程图十二、停车场管理控制流程图十三、中央控制室管理控制流程图十四、紧急事件处理流程图十五、保安员交接班控制流程图注：巡逻岗到固定地点进行交接。
十六、消防控制流程图十七、门岗治安工作控制流程图十八、巡逻工作控制流程图十九、消防控制流程图工程部主管日工作控制流程工程部维修工日工作控制流程上门维修服务流程水浸事故处理流程突发事件应急处理流程。
人事管理之招聘流程图
二、招聘篇（一）总部人事部招聘工作流程图：（二）人员招聘录用流程图（四）岗位类别序列表（五）招聘录用制度与流程1、招聘目标1.1通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才；1.2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
2、招聘原则2.1计划、精简、效率原则2.1.1人事规划体现机构精简和人员精简原则，确保每一位员工都高效率的工作；2.1.2人事部门按照公司发展目标编制招聘计划，据此进行招聘录用工作。
2.2因岗设人原则2.2.1人事部门按照公司上级部门的要求对相应岗位的工作性质、责任大小、难易程度确定岗位标准，录用适当人选。
2..3公开、平等、竞争、择优原则2.3.1公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。
其次再考虑面向社会公开招聘；2.3.2公司录用的员工须参加公司的二次以上的面试，通过多次竞争、多次筛选，达到择优目的。
2.4德才兼备原则2.4.1公司录用的员工必须具备符合公司要求的文化知识、专业知识和业务技能；2.4.2公司录用的员工必须具备良好的思想品德。
2.5考用一致原则2.5.1公司对应聘人员的整体素质进行综合评估；2.5.2公司对应聘人员的评估应以招聘岗位的标准和岗位要求为主。
2.6招聘录用原则2.6.1基本资格条件✧户籍要求：户籍不论（财务人员需沪籍）；✧学历要求：总监级以上职位需本科以上学历（含本科），经理级、副理级职位需大专以上学历（含大专），一般管理人员需中专以上学历（含中专），专业技术人员与特殊岗位人员须有相关的专业证书；✧年龄要求：按各岗位、职位、工种要求设置年龄，但年龄的范围为16周岁以上（含16周岁）~45周岁以下（含45周岁）。
特殊人才不受上限年龄；✧专柜美容师的年龄上限为35周岁✧健康要求：身体健康，无慢性病史及传染病，无不良嗜好；✧品德要求：遵纪守法，品行端正，有较强的工作责任心，无任何不良记录。
运营中心营运管理部工作流程
运营中心营运管理部工作流程一、运营中心运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名；2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作；3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。
分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。
承担收台、传粉、仓管、出品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。
三．运营中心部门职能3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责；3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善；3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现；3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执行缺失，确保分店管理正常且可持续发展；3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。
3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力；3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。
人事操作流程
9.5员工调动程序为：
9.5.1员工调出、调入部门协商调动事宜
9.5.2调动员工填写《人员调动申请表》；
版本
A
页次
3
文件名称
人事操作流程
文件编号
9.5.3调动员工原工作部门领导及新部门领导签字同意；
6.3.5在试用期间请假，转正时间将会被顺延；若请假累计超过7个工作日，则试用期则顺延一个月；
6.3.6若连续缺勤达15个工作日或累计缺勤达20个工作日，公司将终止试用（特殊情况除外）。
6.3.7试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，公司有权解聘。
7、培训
7.1员工入职后一个月内须接受人事行政部组织安排的入职培训，以全面了解公司的运作情况、福利政策、管理制度及所要求的员工行为准则。
9.5.4报人力资源部批准.
9.5.5办理相关手续在3个工作日内办理完毕，并将相关资料交至人事行政部存档。
9.6个人要求调动岗位的，薪资从新岗位试用期薪资为起点，试用期为三个月，试用期满后，按新员工办理转正手续。
10、参考文件
10.1《考勤管理规定》
10.2《奖罚管理规定》
10.3《员工手册》
11、记录表单
11.1《员工登记表》
11.2《培训签到表》
11.3《人员调动申请表》
12.人事招聘流程图
8.5转正后员工享受公司各项福利及补贴。
9、调动
9.1出现员工调动，原工作部门应监督其及时办理调动手续。
9.2凡未经人力资源部认可的私自调动均为无效调动，当事人将受到相应处罚。
9.3调动方式包括人事调动和个人要求调动两种：人事调动：因工作需要，经与调动员工原部门领导协商同意的员工调动；个人要求调动：员工认为现工作岗位不适合，经与意向工作部门协商，并得到原工作部门同意的员工调动。
公司管理流程
目录流程管理体系总论 (4)第一章综合管理部管理流程制度1。
综合管理部流程总流程图 (5)（1)员工招聘与录用管理流程 (6)员工招聘与录用管理流程说明 (7)（2）员工培训管理流程 (8)员工培训管理流程说明 (9)(3)员工绩效管理流程 (10)员工绩效管理流程说明 (11)（4）员工薪酬管理流程 (13)员工薪酬管理流程说明 (14)（5)员工档案管理流程 (15)员工档案管理流程说明.....................................................................16(6）员工劳动合同管理流程 (17)员工劳动合同管理流程说明 (18)(7)办公用品管理流程 (19)办公用品管理流程说明 (20)（8）综合管理部发文工作流程 (21)综合管理部发文工作流程说明 (22)（9)综合管理部收文工作流程 (23)综合管理部收文工作流程说明 (24)(10)印章使用管理流程 (25)印章使用管理流程说明 (26)（11)会议管理工作流程 (27)会议管理工作流程 (28)第二章财务管理流程和制度财务管理流程(1)财务管理流程 (29)财务预算管理流程说明 (30)(2)费用报销管理流程 (31)费用报销管理流程说明 (32)（3)借款管理流程 (33)借款管理流程说明 (34)（4）应付账款管理流程 (35)应付账款管理流程说明 (36)（5）应收账款管理流程 (37)应收账款管理流程说明 (38)（6)记账凭证会计核算流程 (39)记账凭证会计核算流程说明 (40)(7）内部财务审计工作流程 (41)内部财务审计工作流程说明 (42)（8）日常税务管理流程 (43)日常税务管理流程说明 (44)第三章、采供部管理流程制度采购管理流程(1）市场预测管理流程 (45)市场预测管理流程说明 (46)（2)采供部总流程 (47)采购管理总流程说明 (48)(3)采购申请管理流程 (49)采购申请管理流程说明 (50)(4）采购询价管理流程 (51)采购询价管理流程说明 (52)（5）采购合同管理流程 (53)采购合同管理流程说明 (54)（6）采购退货管理流程 (55)采购退货管理流程说明 (56)（7）招标采购流程图 (57)采购招标流程说明 (58)（8）商品入库管理流程 (59)商品入库管理流程说明 (60)（9）出库管理流程 (61)出库管理流程说明 (62)（10）仓库盘点管理流程 (63)仓库盘点管理流程说明 (64)第四章、市场销售部管理流程制度(1）销售、租赁目标与计划管理流程 (65)销售、租赁目标与计划管理流程说明 (66)（2）招商租赁管理流程 (68)招商租赁管理流程说明 (69)（3）退租管理工作流程……………………………………………………………70退租管理工作流程说明 (71)(4)租金回款管理流程 (72)销售回款管理流程说明 (73)(5）客户投诉管理流程 (74)客户投诉管理流程说明 (75)附件：应聘人员登记表 (76)面试评价表 (78)岗位增补申请表 (79)公司写字间认租单 (80)公司写字间续约认租单 (81)租赁物物品清单 (82)写字间入场通知书 (83)字间退场通知书 (84)续租通知 (85)合同终止协议书 (86)流程管理体系总论为提高公司经营的效率，实现内部运营无缝对接,提高企业的专业能力，特建立伊犁福金商贸有限公司流程管理体系,搭建企业强大的运营平台。
如何编制流程图
模块1 模块2 模块3 模块4 模块5 模块6 模块7
为什么要编制流程？ 什么是流程？ 流程设计的原则 什么是流程图？ 流程图分类 如何编制流程？ 流程管理(BPM)简介
模块1 为什么要编制流程图？
“图－表－文字”的关系
图胜于表，表胜于文字。
图表简洁，流程图是共同的语言。 先有流程，后有制度。制度是流程的详细 说明。
主 要 成 果 指 标
销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand 偏好度
流程设计应遵循的原则1
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
工作目标是可衡量的
理清流程层次——总、分式树状结构 搭建框架—列出清单—界定流程的范围和 层次
流程描述的格式
流程描述主体
业务流程 部门/岗位 时间顺序
辅助说明
必要的文字补充 流程相关问题分析
文档信息
流程编号 版本信息
流程描述的相关注意事项
针对现状进行描述 对关键业务进行描述，突出核 心 根据岗位同一性原则，整合各 岗位业务活动，同一岗位在同 一张业务流程图中原则上只出 现一次 部门岗位表述
主 要 业 务 目 标
销售、利润增加 新产品开发 提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品Concept Cost 有效使用Marketing费用 提高广告Creative Quality 有效使用广告费用
工作岗位分析ppt课件
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
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工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
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岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
装修公司管理流程表
装饰公司管理流程工作标准第二节流程设计一、流程设计的原则装饰公司在流程设计上，一般遵循以下五项原则，如表10－1所示。
表10－1 装饰公司流程设计的原则第三节装饰公司管理流程设计一、装饰公司家装服务流程（一）装饰公司家装服务流程图（二）装饰公司家装服务工作标准客户通过电话、网络或其他方式向本公司业务员咨询家装事宜业务员向客户了解其装饰意向后，填写《客户装饰装修意向登记表》，并向客户介绍本公司的设计风格、收费标准及周期等事宜，将客户介绍给家装设计师家装设计师与客户沟通装饰设计思路，并约定现场勘察、量房的时间及时、礼貌地接待客户咨询符合客户接待地相关规定家装设计师事先与客户电话沟通，再次确认现场量房的时间、地点家装设计师按约定，在客户的配合下，亲自到现场进行度量并观察现场环境，详细了解客户对于装修的具体要求和思想，并分析客户的需求是否合理、可行根据客户的要求和房屋的实际结构，家装设计师开始制作原始平面图、平面改造图，根据此提出初步设计方案，包括平面布置图及效果图、初步报价初步设计方案须经客户进行确认，家装设计师根据客户的修改意见对初步设计方案进行修改初步设计方案的提出初步设计方案应在现场量房的基础上提出，符合客户要求和房屋结构要求初步设计方案经过客户认可后，家装设计师继续提供全套装修方案，其内容包括方案特点、设计构思、功能分区、装饰装修风格、平面布局、整体效果、设施配备、各装饰面的主要图纸（平、剖、立）及效果图、个别方位的节点图等工程技术部相关工程师根据各装饰面的平面图、配合制作水管施工图、煤气管道施工图、电路（电线、开关、插座）布置图等设计师把全套装修方案移交给预算结算部，预算结算根据“包工包料”、“包清工”等不同方式进行工程预算设计师、家装业务员分别向客户介绍全套装修方案，并向其介绍装修工程预算，逐项检查、核实预算中的单价、数量等内容若客户对全套装饰方案及工程预算无异议，家装业务员即可与其签订正式的《家庭居室装饰装修工程施工合同》；若客户仍有异议，设计师则应修改方案重点标准程序在全套装修方案及工程预算得到客户认可的情况下，家装业务员即可着手与客户签订《家装居室装饰装修工程施工合同》此合同一般包括双方名称、项目内容、质量要求、装修费用、付款方式、施工期限及双方的责任义务争议解决方式等，合同附件包括装修工程报价单、图纸和材料样品（合同及附件一般一式两份，由双方各执一份）签订合同时，双方应就工程的增减项目进行详细的说明，共同协商每一个增减项目、做法及收费标准，并形成书面文件，由双方签字认可合同签订后、客户一般须事先支付一定比例（通常为50％）的合同款合同条款明确、清晰，须经过法律顾问的确认公司家装业务部在接到财务部的客户首付款到账通知后，即通知施工管理部办理开工进场手续施工管理部经理了解施工进度，组织施工队伍，指定现场负责人（施工员），并在客户的协助下办理进场手续进场后开始施工前，客户、家装设计师、工程监理、施工员四方共同参与现场交底工作，由家装设计师向施工负责人详细地讲解工程预算项目、图纸、特殊工艺，介绍电源导线、有线电视线路、通信线路、安保线路的走向，给排水管道的走向，开关，插座的数量，橱柜、浴具等标高的位置，门、窗基准的测试与修正重点现场交底现场交底工作全面、清楚施工管理部在材料管理部、运输管理部、工程监理部等相关部门的协助下，办理装饰装修材料进场手续装饰装修所用的材料应符合对人体无害和环境保护的相关要求，对于需客户提供的装修主材，施工员须提前三天通知，以便客户提前准备本着实用、安全、经济、美观的原则，施工员组织泥工、水工、电工、木工、漆工、杂项工分别对家庭居室内部固定的六面体（地面、墙面、顶棚、家具及其他家具设备、物品）进行装饰装修，并监督检查工程的质量工程技术部、设计部相关人员解答现场工作人员的疑问，指导施工人员的工作严格按全套装修方案种的要求进行客户根据《施工进度计划表》中的时间定期来工地察看，了解施工进程，检查施工质量；如发现问题，及时与现场的施工员协商，填写《工程整改协议书》进行项目整改若客户在施工过程中欲更改工程项目，须与施工员商量并确定所有变更的施工项目，填写《工程项目变更单》工程监理不定期检查工地的施工组织、管理、规范及施工质量，并在工地留下检查记录，供业主监督水、电改造工程完工后，客户、设计师、工程监理、施工员共同进行隐蔽工程的检查验收工作，验收合格后各方应在《隐蔽工程验收质量报告书》上签字确认业主对隐蔽工程进行验收和确认后，按合同规定交纳中期工程款（一般交纳比例为合同款的45％）重点隐蔽工程的验收按家装工程质量验收规定执行家装工程全部完工后，施工员组织施工现场的清洁和整理工程完成后，客户、家装设计师、工程监理、施工员四方根据国家及行业规范进行整体工程的竣工验收工作，对工程材料、设计、工艺质量进行验收，对不合格或未能达到客户要求的地方，要求施工管理部的期限内进行修改，直至达到验收标准确定装饰装修结果合格后，验收管理部交出施工文件、技术资料和使用说明书，即完成验收交工按家装工程质量验收规定执行工程交工后，客户服务部按合同约定，为客户办理保修手续，向客户介绍保修的质量范围、维修电话、使用过程注意事项以及公司的定期回访制度等重点保修手续的办理客户满意二、装饰工程公装投标流程（一）装饰工程公装投标流程图（二）装饰公司公装投标工作标准公装业务部对市场进行调查和研究，广泛收集工程项目信息并进行认真分析，选择适合本公司投标的项目公装业务部根据掌握的项目招标信息，结合本公司的实际情况和需要，分析确定是否参与投标；若决定参与投标，则须准备好投标的资料，以便参加资格预审公装业务部在财务管理部、工程技术部、工程建立部、行政人事部等多个部门的配合下，准备投标及资格预审资料投标信息的调研投标资料的准备投标信息充分、准确、可靠投标资料齐全，参与投标常用到的资料与文件包括：公司营业执照、资质证书、本公司主要成员名单及简历、法定代表人身份证明、委托代理人授权书、项目负责人的委任证书、主要技术人员的资格证书及简历、主要设备一起明细情况、公司质量保证体系运行情况、合作伙伴资料、经营业绩及正在实施项目的名录、经审计的财务报表公装业务部通过电话或邮件的方式向招标单位索取资格预审表，了解招标项目的相关介绍填写资格预审表的详细栏目，包括投标申请人（本公司）的概况，经验与信誉、财务能力、人员能力及设备状况公装业务部将资格预审表、投标资料递送给招标单位，以便参加投标前期的资格预审招标单位进行资格预审，在预审通过后根据实际情况需要通知公装业务部投标负责人准备现场考察事宜投标负责人准备现场考察接待事宜接受资格预审投标负责人向招标单位购买招标文件及图纸，并在营销总监的指导下，组织本公司相关人员详细阅读招标文件的各项条款，分析、研究招标文件，明确招标单位的要求，熟悉投标须知招标文件及图纸的研究！研究招标文件时，应做到明确地了解招标单位的要求：（1）研究合同条件，明确双方的权利和义务，包括工程承包方式，工期及违约惩罚，材料供应及其价款结算办法，预付款的支付和工程款结算办法，工程变更及停工、窝工损失的处理办法（2）研究设计图纸、技术说明书，包括整个工程设计及各部分详图的尺寸，各图纸之间的关系，工程的技术细节和具体要求，设计规定的各部材料和工艺方法，工程对装饰装修材料有无特殊要求根据招标单位的安排，投标负责人组织相关人员参加现场勘察活动，在现场听取招标单位的设计交底现场勘察结束后，投标负责人组织相关人员结合招标文件、设计交底提出质疑，向招标单位发出书面材料投标负责人参加标前会议，听取招标单位的答疑进行工程现场的勘察做到细致、全面，现场勘察一般包含下列七项内容：（1）专业配套工程的施工进度、配合协调情况（2）土建、给排水、暖通、防水等工程的施工质量（3）材料的存放情况（4）施工所需的水电供应情况（5）当地的装饰装修材料和设备的供应情况（6）当地公认的装饰装修技术操作水平和收费情况（7）当地的气候条件和运输情况投标负责人组织公装业务部研究投标策略，以指导投标的全过程，在确保中标的同时确保从工程项目中赢利投标策略报营销总监审核后报总经理审批，并根据相关意见进行调整投标负责人根据预算结算部计算的工程量、材料及工时消耗量，在市场价格调查和咨询的基础上，编制报价方案报价方案报营销总监审核后报总经理审批，并根据相关意见进行调整投标策略和报价方案的制定合理、科学，确保中标，确保赢利公装业务部在投标负责人的带领下，根据招标文件的各项要求编制投标文件，包括投标书、投标书附录、投标保证金、法定投标人资格证明文件、授权委托书、具有标价的工程量清单、资格审查表、施工组织设计及计划文件、招标文件规定提交的其他材料公装业务部在规定的投标截止日期前，将投标文件密封递送至招标单位；招标单位在收到投标文件后，应通知投标单位已收到投标文件严格按招标规定的要求编制投标负责人在招标单位规定的开标日期参加开标会议投标负责人组织谈判小组，根据投标策略及报价方案，与招标单位就投标文件中已有的内容进行再次确认，就投标文件中未涉及的技术性、商务性问题达成一致意见公装业务部随时配合招标单位的评标进度，解答相关问题重点参加开标会议按时、准备充分招标单位的评标结束后，若本公司中标，公装业务一般会收到对方发来的《中标通知书》公司在收到《中标通知书》后，应着手准备履约保证事宜，如向购买方提供担保书或担保金公司与招标单位在双方意见达成一致的基础上，授权代表在合同上签字，合同随机生效重点签订合同合同须经公司的法律顾问审核三、施工组织设计编制流程（一）施工组织设计编制流程图（二）施工组织设计编制工作标准施工管理部研究、分析公/家装业务部移交的工程资料分两部分描述拟装工程的概况：（1）工程建设概况，包括工程的建设单位，工程的名称、性质、用途、作用和建设目的，资金来源及工程造价，开工、竣工日期，设计、施工、监督单位，施工图纸情况，施工合同，主管部门的要求及相关文件等。
流程管理与优化
流程管理与优化2012.3课程目标通过本课程的学习，大家能够：•正确认识流程管理的实践意义；•掌握流程设计的基本原则和基本方法；•掌握流程重组的实施步骤；•评估现有流程并能找出流程中存在的问题和弊端；•设计未来流程以适应企业发展的需要。
课程内容❑ 企业流程管理与优化的意义❑ 企业流程设计原则与设计方法❑ 企业流程优化与重组❑ 企业流程评估方法❑ 设计未来流程❑ 企业流程管理一、流程管理与优化的意义•一个企业要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中立于不败之地，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地全面提高产品质量，降低运营成本，优化业务流程和管理流程，建立良好运作机制，才能获得强大的竞争力和可持续发展。
新时代的发展对“管理”提出挑战客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。
会计部：对不起，我帮你转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。
对不起…流程的定义对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
———Michael Hammer如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程——哈默博士流程的定义Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。
ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。
其次，流程是一组能够创造价值的活动。
流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，结构输出的结果，顾客，价值若干活动输入资源输出结果流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并联，反馈等结构通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合市场变化管理技术什么是流程管理流程管理开始于整体地观察组织疏通河道、加固堤坝，哪个是第一位？• 疏通河道（业务流程）、加固堤坝（管理流程），哪个是第一位？• 结论：先疏通河道（业务流程）、再加固堤坝（管理流程）流程变革，“理”先，还是“管”先？• 是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。
行政人事培训
DO —— 执行
执行就是具体运作,实现计划中内容； 包括方针和目标确定以及活动计划制定；
Check —— 检查
就是要总结执行计划结果,分清哪些对 了,哪些错了,明确效果,找出问题；
以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决问题进入下一个循环,这样阶梯式 上升.在质量管理中,因此有人称其为质量管理基本方法.
PDCA循环流程图
PDCA cycle flow chart
PDCA —— D执行阶段
即按照预定计划,在实施基础上,努力实现预期目 标过程.
步骤五 : 实施对策
按照既定计划进行实施.执行过程中没有特殊情况不得改 变计划,遇有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划. 在这一阶段除了按计划和方案实施外,还必须要对过程进 行测量,确保工作能够按计划进度实施.同时建立起数据采 集,收集起过程原始记录和数据等项目文档.
PDCA循环流程图
PDCA cycle flow chart
PDCA循环流程图
PDCA cycle flow chart
PDCA —— P计划阶段
步骤一 : 分析现状,找出问题
需要是对现状把握和发现题目意识、能力,发现问题是 解决问题第 一步,是分析问题条件.尽可能用数据说 明,并确定需要改进主要问题.
PDCA循环流程图
PDCA cycle flow chart
计划内容如何完成好,需要将方案步骤具体化,逐一制定对策,明确回答出方案 中“五W一H”即:
为什么制定该措施(Why)?
达到什么目标(What)?
五W一 H
在何处执行(Where)? 由谁负责完成(Who)? 什么时间完成(When)?
如何完成(How)?
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50+16 个基础人事和行政管理流程图 （全配图超详细！）
- 1 - 行政人事部工作流程图（总图） 组织 结构图 机构职责
职位说明书 年度编制计划
招聘 绩效管理 薪酬福利 薪酬 福利 培训发展 …… 岗位 调整 考核
评估 人才
储备
培训 职业 生涯
奖惩 离职
员工活动
员工入职程序 劳动合同 入职培训
试用 享受公司支持 薪福培奖 酬利训惩 转正
正常工作 执行公司制度
接受岗位调整
- 2 - 待晋降转调 岗升职岗薪
公司发展战略 组织结构设置 工作分析 定岗定编
员工关系 劳动合同
入职 试用转正 考勤 休假 档案
招聘 入职
考请考评… 勤假核估… 招聘 用人部门 人事行政部 职位说明书 主管领导 总经理 关联流程
人员空缺 工作分析
Y 有无编制 确定招聘
方式
N 外部 内部
Y Y 发布招聘信息
N 增补申请 审批 审批
推荐自荐信 招聘会 N
取消或
延期
媒体 猎头 校园
确定招聘渠 道
发布招聘信息 收集筛选简历
初试/笔试 简历
存档 通过
复试 未通过 资格验证
未
通 过
通过 复试
特殊岗位人 员复试 通过
通过 确定录用人 录用
通知 选
待遇谈判 薪酬 不接受 接受
入职 档案 录用
- 3 - 绩效管理——考核 被考核人 考核人 行政人事部 总经理 关联流程
考核 启动
公司考核项 目申请表 审批
公司考核项目申请
员工考核项目指定 公司考核项目 申请结束 员工考核
项目自定
员工考核项目 确定 当月考核 填写结束
当月考 核评审 启动
员工考核
项目自评 公司考核项目
评分
考核评审 确认 考核表
考核人评审
公司考核项目评 分表
当月考核评 审结束 考核表反
馈
考核记录 发布/归档 绩效评价
考勤 薪酬 考核考勤表
- 4 - 绩效管理——评估 被评估人 评估人 行政人事部 公司领导 关联规程
工作表现
自评
个人 报告 书
评价 绩效考核
绩效是否符合 岗位要求
N 保持
Y 劳动合同
人才储备 岗位调整
培养
晋升 奖励 奖惩
培训 奖惩
培训
处罚 待岗 不续签 岗位调整
劳动合同 离职 辞退 沟通 评价结论
改进计划 确认 评价
备案 同意 不
同 意
绩效评
估表 档案
一次申诉 受理调查 N Y 维持原
结论
- 5 - 薪酬 外部信息 员工 行政人事部 公司领导 关联流程
工作分析 职位
说明书
岗位级别 表 岗位评价
地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统
计数据
岗位津贴 基数 国家法律
法规
绩效评 估表 绩效评估
N 薪金调整方案
制定年度薪 金调整方案 审批 浮动工资调整
方案
Y 销售人员奖金
调整方案
实施年度薪 金调整方案
岗位津贴基 数调整通知 制作通知
发布文件 签字确认 人事通知 单 考核
考勤 考勤考核
表
福利 奖惩 保险 N
计算制表月薪金表
月工资明细 审批
Y 财务部 接收
- 6 - 福利——社保 参保人员 行政人事部 主管领导 总经理 关联规程
福利 制订年度社保基数
调整方案 国家政策
审批 审批
年度社保基数调整 方案执行和备案
个人自行 缴费申请 审批 签署意见
缴纳标准备案 集体户参 保/停缴/ 申请 档案
办理社保增员/减 员/汇缴手续
社保缴纳月报表 财务部
转账
社保发票 原件提供 给公司人 事部
社保个人扣缴/报 销明细表 薪酬
- 7 - 奖惩 员工 部门经理 行政人事部 公司领导 总经理 关联流程
绩效评估 相关部门 规程
行为表现 总经理指派调 查取证并作书 面结论 及结果
主管公司领导 或相关部门调 查取证并作书 面结论
行为表现 及结果 行为表现 及结果 部门经理或相
关部门调查取 证并作书面结 论 奖惩决定 审批
Y N 终止并通知
提名人
一次申诉 机会
书面形式 提交 理由是否
成立 Y
N 维持原决定
取消或改变原决定 审批 Y N 终止并通
知提名人
发布文件 通报表扬 奖励专项奖励 优秀员工 …… 薪酬
实 施 通报批评
处罚 罚款
开除 薪酬
离职 起诉 法律程序
文件存档 档案
- 8 - 岗位调整 员工 主管领导/总 部门/地区 行政人事部 关联流程 经理
考核 评估 固定时间的 岗位调整 部门经理会讨论，综合评价全体员工
评价结果
告知相关人员 签字确认 人事通知单
（评价结果）
档案 存档
非固定时间
的岗位调整
根据业务规划和工 作计划，或员工不胜 任岗位工作，提出岗 位调整的书面报告
根据公司发展或规划需 要，提出岗位调整议案 因个人爱好特长
等提出岗位调整 的书面申请
汇总并形成处理意见 经理例会讨论决定 书面意见
审批 Y
N 获知 获知 取消岗位调整
获知 执行批示
调薪 晋升 薪酬 劳动合同 降职 转岗 待岗 劳动合同 劳动合同 劳动合同
- 9 - 人才储备 员工/主管 部门经理 行政人事部 公司领导 总经理 关联流程
绩效评估
表现 提名
表现 提名 提名 提交讨论
表现 编入人才 发展名单 Y 审批 审批
N Y 终止并通知
提名人 N
素质测评 考察 培训计划 工作内容拓 展计划
编制培养 计划 确认 确认
计划实施 培训
工作表现
工作表现 考察 考察
考察报告 考察报告 考察报告 N
审批 条件突出但 暂未加盟公 Y
储备人才库
人才储备报告书 岗位调整
提交总经理 反馈给各
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