素质模型的概念
素质模型在企业人力资源管理中的应用
【 文章 摘 要 】 本 文从 招 聘 甄选 培 训 ， 效 管 理 绩 人 员配 置 、 绩 效 管理 与 薪 酬 管理 、 员工
职 业 发展 管理 、 战略 人 力 资源 规 划 等 几
个 角度 分析 了如何 构 建 以素 质 模 型 为核 心 和起 点 的人 力 资 源 管理 体 系 ， 以期 对 企 业人 力资 源 管 理 实 践 有 所 借 鉴 。
四 、素 质 模 型在 人 力 资源 管 理 中的 地 位
与传统的工作分析相比 ，素质模型的 研 究 更 多 关 注 的 是工 作 中 的人 ，即工 作 分 析 要 看 的 是 完 成 了 “ 么 ” 而 素 质 模 型 要 什 ， 看的是 目标 “ 如何”达 成和工作是如何完 成 的 。通 过 提取 对 高绩 效 的取 得 起 关 键 作 用的素质形 成素质模型 ，从而对企业的招 聘、培训 、绩效管理 等方面进行指导。素 质 模型 由于 其 人 力 资源 管 理 与 开 发 中所 起 的 重 要作 用 ，逐渐 引起 实 际管 理 者 以及 理论研 究者 的关注 。可 以预 见随着知识 经 济 的 发 展 以 及 知 识 型 员 工 在 企 业 中 的 增 多 ，像 传统 的工 作分析 是企业 的基 础一 样 ，素 质模 型 的研 究 也 将 逐 渐 成 为 战略 性 人力 资源 管 理 的 基 础 ，在 人 力 资 源 战略 中 发挥重要的作用。对 于组织 ，素质模型对 组 织未 来 成 功 及 获得 竞 争 优 势 所要 求 的行 为进 行 描 述 ，因此 使 个 人 及 团 队 绩效 对 组 织 的愿景 、战略与市场机遇 紧密联系。对 于管理者而言 ，素质模型为人力资源管理 提 供 了基 石 。对 于 员 工 ，帮 助 员 工理 解 组 织 需 要 他 们 做 什 么 ， 明 确 高 绩 效 的标 准 ， 为 员工 提 供 清 晰 的通 向 成 功 的路 径 。 素 质模 型 可 以有 很 多 种 形 式 ，它 们为 管 理 者 、人力 资 源 开 发 实 践者 和其 他 员工 提 供 了 实 现 工 作 匹配 和 人 力 资 源管 理 方 面 的统一的标准。素质为整合人力资源的应 用提供 了一个整体框架 ，并 且可以作为一 种提升组织绩效和竞 争力 的手段 、一种沟 通工具 、 一 种实现变革和人力资源整合的 途径 。赫 弗南（ ｆ ｅ ｎａ 和 弗拉 德（ Ｈｅ ｆ ｒ ｎ） Ｆｏ ｄ，２ ０ ） ｌｏ ０ ０认为 ：如果优秀任职者的行 为标准成为 员工招募 、 甄选 、 绩效管理 、 薪 酬 、培 训、发展和晋升的基础 ，素质模型 就具有整合 人力资源管理 系统 的能力。设
美世：素质能力模型的应用
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
任职资格与素质模型的联系和区别
任职资格与素质模型的联系和区别素质模型，最初由麦克里兰教授所创，主要指胜任特定岗位所需的知识技能、个人特质、价值观、动机等因素的总和，又称胜任力、资质等。
当下流行的基于能力的人力资源管理，这里的能力，多指素质模型。
任职资格通常是指求职者要求得相关工作所必须具备的硬件设施，比如学历、相关工作经历等任职资格看重的是应聘者的工作经验，以及应聘者是否具备该职位要求的相关技能。
属于找萝卜填坑。
素质模型较适用于初出校门的学生。
他们没有成熟的工作经验以及技能，但在二十多年学校教育中，系统学习文化以及道德知识，具备一定的素质。
素质模型和任职资格的联系和区别：（1）共同点：首先承认两者是有共通之处的，都是在于对人员胜任或者完成某项工作所需要的能力、知识技能、价值观态度等方面的归纳总结，但是任职资格的面会广泛一些，它包含素质模型，它们是包含与被包含的关系。
他们建立的预期应用虽然是不同而且相对独立的方向，但是他们应用的考量和量化的模式非常相似，类似于我中有你、你中有我的特性。
（2）区别：二者的应用环境有所不同根据冰山模型的水面上和水面下概念，可能任职资格反应的更多是水面上的知识、技能等可以直观考量的东西，而素质模型更偏向于水面下得价值观、性格、动机等，所以目前招聘市场上用的更多的是任职资格这一项。
在假设市场上提供的人力资源有较高的职业化素养，公司内部的管理较为完善时，我们才能说基于能力进行人力资源管理；反过来，如果这两个条件都不具备，基于能力就无从谈起了，因为从具备较好的素质，到如何做事，到企业最需要的作出何种贡献，尚有较大的一段距离，说素质高就会有高业绩，仅素质而言，一个在校大学生较之一个在企业多年的主管，其领导力未必就低了，但他刚毕业时肯定做不了企业的团队领导工作；说基于能力考核，我们不能光看能力不看业绩，企业毕竟是一个商业组织；说基于能力付薪，事实证明更多企业还是基于岗位价值和业绩付薪，因为能力高低，确实存在诸多不确定因素；此外，素质是很难改变的东西，必须有系统的行为培训手段才能提升员工的工作能力，这恰是素质模型所涉及不到的，等等。
素质能力模型ppt课件
已经有此经验。
C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3 产业创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4 整个改善，对于企业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革； Schockley（修克利）发展转换器，引导电器工业等。
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一、成就和行为（续）
2、重视秩序、品质与精确（CO） 重视秩序反应出降低环境不确定性的潜在动机。 包括：监控和检查工作或咨讯；坚持清楚的角 色和功能；建立并维持咨讯系统。
提前2个月采取行动。透过特别的努力来开创机会或降低潜在的问题。
A5
提前3——12个月采取行动。在问题尚未浮现的时候，采取措施避免危机发生或创造良机。
A6
提前1——2年采取行动。避免问题发生和创造良机。
A7
提前2——5年采取行动。避免问题发生和创造良机。
A8
提前5——10年采取行动。避免问题发生和创造良机。
2
呈现一个整体的秩序和整齐。明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字形式记录。
3
检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及咨讯的精确度。
4
监控其他人的工作。检查其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存自己及他人清楚
而详细的活动记录。
5
监控资料及专案。依照计划表监控专案进度，检查资料，发现缺点和遗漏的资料，以及整体
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４、应变能力
应变能力指的是个人如何能更好地对将来的变化进行预期，为将来的变化制 定计划，并且对他们自己和其他人进行管理以便于能够很好地控制变化。 这种素质问到的问题是，“为了积极地控制变化的过程以得到建设性的 和有益的结果而对变革或个人变化进行管理的有效性怎样？”
１）和进行持续的改进一样寻找机会进行“阶段性变革”。 ２）把变革方案分成任务或可管理的部分。 ３）提前仔细地制定计划以确保意想不到的事情最小化。 ４）预测潜在的不利反应并计划如何处理它们。 ５）快速且适当地应对变革的阻力。 ６）寻找机会来认可和表扬成功的变革。
能力素质模型
能力素质模型一、能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
二、建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成，不断更新。
而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。
因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
胜任力模型和素质模型的区别
胜任力模型和素质模型的区别导读：胜任力模型和素质模型的区别是什么？胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。
知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。
素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。
胜任力模型和素质模型的区别素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的和有指导意义的，并且对员工的个人绩效和公司的成功有关键影响。
胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。
知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。
胜任能力是判断一个人是否胜任某项工作的起点，也是决定和区分绩效好坏的个人特征。
从作用的角度来看，胜任力模型和素质模型的区别有哪些?素质模型：基于质量的绩效管理和薪酬管理系统将素质模型作为科学考评的一部分，并将其作为评估组织成员质量的模板。
它根据组织成员在各方面的行为是否满足预定的目标，对组织成员进行客观的评价，能够为优秀员工实现业务目标，并将组织愿景、价值观和组织期望行为融入日常工作中。
当一个组织成员的行为符合素质模型时，我们认为该组织成员已经达到相应的质量要求或掌握了相关的质量，并在此基础上，我们可以决定其职务的晋升、工资调整的幅度或其他激励措施的实施。
胜任力模型：胜任力模型的前提是找到区分优秀和普通的指标。
基于胜任力模型建立的绩效评价指标是一个经过科学验证的系统评价体系，体现了绩效评价的本质，真实反映了员工的综合工作绩效。
让工作表现好的员工得到及时的回报，提高他们的工作热情。
对于工作绩效不理想的员工，公司可以根据考核标准和胜任力模型，通过培训或其他方式帮助员工提高工作绩效，以满足公司对员工的期望。
职业经理人能力素质模型
体现方式： 内在动力
区分条件 门槛条件
深层 动机
职业 操守
能力 素质
体现方式： 外在行为
知识 技能
很难辨别 需借助专家
较易辨别 可通过掌握面试技能
• 绩效只是门槛条件,而非区分条件 • 业绩优秀不代表员工完全优秀 • 人才考核：兼顾绩效与能力素质 • 潜质优秀可以创造持续绩效优秀
知识技能与素质能力
五、沟通影响
沟通 影响
沟通
协调
影响
沟通影响的定义
核心定义：这是每个岗位都应具备的基本能力,也是最重要的能力.根 据岗位的不同,其要求程度不同,职位越高,有效沟通的能力要求也越高, 该项能力体现的是一种人际沟通和人际影响的能力.沟通影响的能力 具有特定的明确的目的性.
1、沟通：能够倾听、聆听和理解对方表达出来的想法和情绪,并捕捉 别人没有直接表露或只是部分表达出来想法和情绪的能力,并与对方 进行有效沟通同时对沟通结果进行跟踪和反馈的能力.还体现在能在 对方之前主动沟通,在事情或问题爆发之前沟通和处理. 2、协调：为了达到一定的工作目标或结果,在工作和业务活动中与他 人建立或保持友好, 互益, 融洽, 和轻松自然的关系的能力. 建立和维持 有助于工作和业务的与他人联系接触的网络.能够有效积极的利用人 脉关系和各项资源,帮助自己达成目的. 3、影响：通过持续不断的与同事或客户顺畅的沟通,和平常帮助同事 或客户解决问题中建立自己的威信,在团队中建立他人对自己的信任 与威望.这样有助于日常工作的展开,大家都能抱着信任和积极的态度 配合工作.
职业经理人 能力素质模型
一、能力素质模型的概念
思维路径
• 有两间房子,一间有三个灯泡,分别由另一 间的三个开关控制.
• 在任何一间房子内都看不见另一间房子内 的东东
胜任素质模型在人力资源管理中的作用
胜任素质模型在人力资源管理中的作用以胜任素质模型在人力资源管理中的作用为标题一、胜任素质模型的概念和特点胜任素质模型是指根据企业岗位的要求和员工的工作能力，确定出一套可衡量胜任能力的指标体系。
胜任素质模型主要包括技术能力、知识水平、个人特质、工作态度和团队合作等方面的要素，它通过对这些要素的评估，帮助企业在招聘、选拔、培训和绩效管理等方面进行科学决策。
胜任素质模型的特点主要有以下几个方面：1. 针对性强：胜任素质模型是根据具体岗位要求而设计的，因此具有很强的针对性，能够准确地反映出员工在该岗位上需要具备的能力和素质。
2. 可量化：胜任素质模型通过对不同要素进行评估，可以将员工的能力和素质量化，使评价结果更加客观和可比较。
3. 预测性强：胜任素质模型主要从岗位要求出发，对应聘者或员工的能力进行评估，从而预测其在岗位上的表现和发展潜力。
4. 可操作性强：胜任素质模型具有明确的指标和评估方法，使得企业能够根据模型结果采取相应的招聘、选拔、培训和绩效管理策略。
二、胜任素质模型在招聘中的作用1. 提高招聘效率：胜任素质模型能够明确岗位要求和候选人的能力匹配程度，从而帮助企业筛选出更符合要求的候选人，提高招聘效率。
2. 降低员工流失率：通过胜任素质模型的应用，企业能够更加准确地评估候选人的胜任能力和适应度，降低因人岗不匹配而导致的员工流失率。
3. 促进多样化招聘：胜任素质模型能够客观地评估候选人的能力和素质，避免主观因素对招聘过程的影响，从而促进多样化的招聘。
三、胜任素质模型在选拔中的作用1. 评价候选人的综合素质：胜任素质模型能够全面评估候选人的技术能力、知识水平、个人特质和工作态度等方面的素质，帮助企业选拔出最适合岗位的员工。
2. 预测候选人的职业发展潜力：胜任素质模型能够评估候选人的能力和素质，从而预测其在岗位上的表现和职业发展潜力，帮助企业做出合理的选拔决策。
四、胜任素质模型在培训中的作用1. 确定培训需求：胜任素质模型可以帮助企业明确员工在各项胜任能力上的差距，从而确定培训的重点和方向。
XX公司能力素质模型手册.docx
XX公司能力素质模型手册企业管理系列/A4格式/范文精选目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质1.2能力素质的分类1.3什么是能力素质模型第二节掂力素质模型与人力资源管理整体框架2.1人力资源管理整体框架2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力索质模型数据库制定/更新流程第二节范用第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力索质模型数据库制定/更新流程图第六节能力索旗模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节或力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库笫九节能力索质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范用第二节控制目标第三节能力素侦模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职费分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一，能力素质模型应用流程，能力素质模里数据底制定/更新流程附件二，员工考核管理流程图（HR-F1.-6）附件三，能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考坪表第一章能力素质模量概述“企业不应仅仅板干成产品和康务的怛合,有该是能力的赳铲一《为了未来的竞争》，GaryHame1.和CKPrahaIad哈佛两学院出版社,1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为「实现其故略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指抗工为r峡利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经5佥所掌握的事实、信息、和对事物的看法：能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等.通过反笑的训练和不断的经脸累积，员工可以逐渐掌握必要的能力：职业素养则是指组织在员工个人素J贞方面的要求，如：诚实、正直等.如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的.但是它们与行为表现的关系又不同•职业能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。
中石油素质模型
中石油素质模型摘要中石油素质模型是中石油公司在管理和培养员工方面的一种重要工具。
该模型通过对员工的素质进行全面评估和分析，制定个性化的培训和提升计划，以实现员工和公司双方的共赢。
本文将从中石油素质模型的概念、原理、实施步骤和成效等方面进行详细介绍。
概念中石油素质模型是指通过对员工素质（包括知识、技能、能力、态度、价值观等）进行综合评估和分析，以明确其个人优势和不足，并制定个性化的培训、提升计划，以提高员工的素质和综合能力，使其在工作中更加出色。
综合素质评估是中石油公司进行人才选拔和晋升的一个重要手段。
原理中石油素质模型的核心原理是通过对员工全面的素质评估和分析来制定个性化的培训和提升计划。
素质评估主要分为以下几个方面：1.知识知识是指员工所具备的专业知识和技能，包括学历、专业技能、语言技能、电脑技能等。
评估员工的知识水平和技能熟练度，以明确其专业优势和不足。
2.能力能力是指员工处理工作任务的能力，包括思维能力、决策能力、沟通能力、领导能力等。
评估员工的能力水平和潜力，以明确其在岗位上的优势和不足。
3.态度态度是指员工对待工作和他人的态度，包括责任心、合作精神、团队意识、服务意识等。
评估员工的态度和价值观，以明确其在企业文化和团队协作方面的表现和问题。
实施步骤中石油素质模型的实施步骤主要包括以下几个方面：1.确定评估标准评估标准是指评估员工素质的依据和标准，可以根据岗位要求和公司文化制定，并应根据实际情况不断更新和完善。
2.开展素质测评通过各种测评工具（如问卷调查、测试等）对员工进行素质评估，以获得全面、客观、科学的评估结果。
3.制定个性化的培训和提升计划根据评估结果，制定个性化的培训和提升计划，包括培训课程、学习资料和实践机会等，以满足员工的培训和提升需求。
4.跟踪评估成效定期对员工进行跟踪评估，以确定培训和提升效果，并在需要时进行调整和改进。
成效中石油素质模型的实施成效主要表现在以下几个方面：1.提高员工素质和综合能力中石油素质模型通过制定个性化的培训和提升计划，不断提高员工的素质和综合能力，使其在工作中更加出色。
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素质模型的概念
素质特征的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任
素质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。
美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合
格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
1. 深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基
本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
2. 因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反
应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
3. 效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
4. 一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及
价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。如下图所示：
素质模型的作用
素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战
略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组
织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点
的调整及时对素质模型进行调整。
此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可
衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。
1. 招聘选拔：根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定
候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。
2. 绩效管理：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方
面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组
织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施
的实施。
3. 人才储备建设：利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供
强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。
4. 个性化培训：根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，
以综合降低培训I成本或提高同等培训开始的收益，增强人力资源培训的有效性。
5. 职业发展：帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，
从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。
因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相
关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展
目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员素质提升的指导原则。
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从企业角度来看，素质模型是推进企业核心竞争优势的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行
人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为
企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或
对经营影响重大的素质培训和发展；建立了素质发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展
路径的规划。
从员工角度来看，素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人
的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
素质模型建立方法
企业建立自身的素质模型时一般有五个步骤：
1. 明确目标，定义绩效标准
2. 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业
务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工
作的重点能够放在核心素质和和关键行为上，确定适合企业的素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明
确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度等等）。企
业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。
3. 选取样本进行分析
4. 根据绩效标准与员工的实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任素质但是业绩不够突出的人；另
一组为绩优人员，其中绩优人员3~6名，一般人员2~3名。研究方法可以综合运用BEI法（行为事件访谈法）、专家小组
讨论法、问卷调查法、评价中心、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关素质特征数据。
5. 建立素质模型
6. 通过对访谈结果编码、调查问卷分析等各种方法分析的结果，总结提炼素质特征，通过对不同素质特征在调查分析中出现
的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义素质、素质级别及各级具体行为描述
的基础上起草出素质模型。
7. 评估确认
8. 通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型。对不同性质的素质采用不
同的方法评估：全员核心素质按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用素质按照员工不同行为方式的表现频率进
行评估；专业技术素质由经理/专家根据专业技术模式评审确定。
9. 使用和完善
10. 素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，
打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进至关重要。通过选取
最初确定的绩效标准，对素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。
北森素质模型项目实施示意