娃哈哈集团营销策略研究
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毕业设计
题目：娃哈哈集团营销策略研究
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2013年6月8 日
娃哈哈集团的销策略研究
摘要
进入二十一世纪以来，我国的民营企业发展迅速，软饮料行业繁荣是民营企业昌盛的一个缩影。在这一市场上，作为国内饮料企业的娃哈哈应如何制定有效的管理和营销策略，提高公司管理效率以及产品的市场占有率是企业管理者应该关注的课题。
本文以娃哈哈公司为对象，针对管理和营销工作中的实际情况，综合运用SWOT分析方法以及品牌延伸等相关管理和营销理论，通过对公司内外部环境分析，识别出公司面临的机会与威胁以及相对于竞争对手的优势、劣势，最终提出公司的管理策略和营销策略的改进方向。
本论文共包括四个部分，其中第一部分主要就论文选题的背景及意义、国内外研究现状和研究思路进行简要说明；第二部分就娃哈哈集团发展演化之路与战略定位进行阐述及梳理；第三部分运用SWOT分析对公司的管理模式与营销模式行了详尽的分析；第四部份是对娃哈哈集团管理策略和营销策略改进提出建议。
本文系统地构建了娃哈哈集团的管理体系和营销体系，其中既有管理模式和营销模式分析框架，也有明确的改进方向，可以为饮料行业乃至快速消费品企业管理策略和营销策略制执行提供参考。
关键词管理策略；营销策略；娃哈哈集团
Research on the Marketing Strategy of Wahaha
Group
Abstract
Enter the twenty-first century, China's private enterprises developed rapidly. Soft drinks industry prosperity is the example of the prosperity of private enterprises. In the soft drink market, Wahaha Group as Domestic beverage business should be how to develop effective management and marketing strategy that will improve the efficiency of corporate governance and product market share ,managers should be concerned about the issue.
This paper based on Wahaha Group, targeted the actual managing work and marketing work, used Z theory, SWOT analysis as well as brand extension and other related management and marketing theory, through the company's external and internal environment analysis, has identified the opportunities and threats, advantages and disadvantage compared to competitors the company face with, finally decide the improving direction of management strategy and marketing strategy.
This paper includes seven parts. The first part, on the main topics of the paper’s background and meaning, rese arch condition at home and abroad and study ideas for a brief description; The second part, descript the road of Wahaha Group development and the strategic positioning. The third part, used Z theory and SWOT analysis to analysis the managing situation and marketing situation; The fourth part, descript the management and marketing problems, as well as the influence factors. The fifth part, by drawing on relevant experience at home and abroad to get inspiration. The sixth part, make recommendations to improve management strategy marketing strategy of Wahaha Group. The seventh part is the conclusion of this thesis, which summarized the practical problems the paper
solved by application of the theoretical knowledge and other problems which still need further study and discussion.
This paper systematically constructed Wahaha managing strategy and marketing strategy, including both managing and marketing framework for strategic analysis, and a clear system strategic plan of action, just as a reference for the beverage industry and even the FMCG industry enterprise's marketing strategy formulation and implementation.
Keywords Management strategy；Marketing strategies；Soft drink；Wahaha Group
目录
摘要...................................................................................................................... I Abstract ............................................................................................................... II
第1章绪论 (1)
1.1 研究背景 (1)
1.2 研究目的及意义 (1)
1.3 国内外研究现状 (1)
1.3.1 国外研究现状 (1)
1.3.2 国内研究现状 (2)
1.4 研究内容及研究方法 (3)
第2章娃哈哈集团发展演化与战略定位 (4)
2.1 娃哈哈集团发展演化之路 (4)
2.1.1 背景分析 (4)
2.1.2 演化之路 (4)
2.2 娃哈哈集团战略定位 (6)
2.2.1 娃哈哈集团概述 (6)
2.2.2 娃哈哈集团战略定位及分析 (7)
第3章娃哈哈集团营销策略分析及制定 (9)
3.1 营销策略分析 (9)
3.1.1 SWOT分析框架 (9)
3.1.2 娃哈哈集团营销策略SWOT分析 (10)
3.2 娃哈哈集团营销策略制定 (14)
第4章娃哈哈集团营销对策实施 (15)
4.1 A治理转型期管理模式弊端 (15)
4.2 品牌延伸模式弊端 (15)
4.3 联销体销售模式弊端 (17)
4.4 娃哈哈集团营销对策及建议 (18)
结论 (21)
致谢 (22)
参考文献 (23)
第1章绪论
1.1研究背景
我国民营企业在改革开放后，经过二十多年的发展，已经成为国民经济的重要组成部分。20世纪90年代以来，民营经济成为中国经济增长的重要力量。民营企业的蓬勃发展，对推动我国经济发展和完善我国的经济体制改革具有十分重要的意义。
然而，据有关人士预测，中国民营企业有60%将在五年内破产，有85%将在十年内消失，就目前而言，我国民营企业的平均寿命只有2.9年。北京大学光华管理学院的张维迎教授认为，民营企业迅速消亡的原因在于缺乏有效的组织建设，没有建立职业化的管理队伍。这其实指出了我国民营企业的一大“软肋”，即草根出生的民营企业家极少将现代化的管理理念融合入企业管理之中。而历经数年发展而基业长青的民营企业无疑是其他同辈仰视的范本。
1.2研究目的及意义
在中国的饮料市场上，“娃哈哈”已成为一个著名的品牌。它1987年由个人靠14万元起家，经过近二十年的发展，由一个默默无闻的小厂，现已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，跻身全国大型工业企业百强之列。草根出生宗庆后无疑是现阶段杰出民营企业家的缩影。
本文将通过对娃哈哈集团管理与营销的优劣分析，探讨娃哈哈集团如何根据自身实际情况，制定有效的管理营销战略及相应的保障措施，以缓解企业目前不利局面。本论文主要的研究意义在于：
（1）对娃哈哈集团的管理与营销工作开展有一定的指导作用。
（2）为其他民营企业管理营销战略制定提供参考。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
在世界经济发展过程中，制造业的经营思想出现了三次阶段性演变，第一阶段为古典生产管理阶段；第二阶段为市场营销管理阶段；第三阶段为生产战略管理阶段。很难在时间上将三个阶段很清楚地划分，但演变的规律确实是普遍存在的。
第一阶段：古典生产阶段。
这一阶段出现在工业革命以后工业经济发展的前期阶段。这段时间不断出现的新技术使工业生产得到飞速发展。人口的增长、市场的不断扩大也加速了发展的趋势，在这种环境中，企业的中心任务是通过增加投资扩大生产规模来获得规模经济，企业的竞争优势在于不断采用最新的技术和工艺，企业的核心任务就是技术管理。在这种经营观念指导下，生产在为企业的核心职能部门，其工作目标是通过对生产资源的分配和使用，不断提高生产率，降低成本。生产管理采用的政策包括：高度自动化、大生产批量、大型生产设备、自动流水线、作业高度专业化、集权管理方式。
第二阶段：营销管理阶段。
20世纪50年代，营销学的发展趋于成熟，这种经营理念向传统的管理哲学提出了挑战。营销理论认为传统管理哲学己难于应付变幻莫测、日趋激烈的商业竞争，因为它无视人的存在，冷漠无情，将顾客的需求置之不理；必须将企业的经营理念从生产观念、产品观念以及推销观念转移到营销观念上来。营销理论假设人的欲望和需求是丰富多彩的，经济的停滞不前不是由于人们得到了过多的满足或停止了欲望而产生的，而是由于企业经营机制造成的。它强调企业的竞争优势在于适应新的市场需求。营销观念的核心是：注意观察不断变化的消费者需求、强调公司的产品、服务和分销分式，以满足新的需求。在企业的组织机构中，营销活动居于中心位置，其它活动，比如生产、人事、财务居于支持地位。
第三阶段：生产战略管理阶段。
六、七十年代，美国制造业在国际竞争中失去领先地位。美国学者通过对日本企业和美国企业的对比研究发现日本企业的取胜之道在于注重生产战略管理，这正是美国企业的弱点。由此生产战略管理观念应运而生。这种管理哲学认为企业的竞争优势在于企业的内功是否扎实，即能否取得质量优势、速度优势、可靠性优势、灵活性优势和成本优势。该理论认为必须从战略高度对各项生产活动进行管理，生产战略是企业战略的重要支持。把生产管理的目标同企业的目标结合起来，认为生产目标决不仅仅是成本和效率，而是发展生产的竞争因素。把质量、速度、灵活性、可靠性、成本作为组织目标。采用的政策包括：注意开发高绩效的产品、运用TQC 提高产品质量、MRP与JIT的运用建立供应网络、生产柔性的提高、员工技能的培训、售后服务的提高，不断采用新技术，尤其是通过计算机信息技术的运用把生产各项活动有机整合起来（CIM）。由此可见，生产战略管理理论同传统生产观念有很大区别。
1.3.2国内研究现状
营销战略思想产生于20世纪70年代的美国。由于中国的市场经济建设相对滞后，企业的市场化行为发展缓慢，故而对营销战略的研究和运用
比较落后。
2001年甘碧群教授在其出版的营销管理前沿丛书中提出，在研讨最近数年间的研究成果时，发现近年来我国营销管理学者们的思想突破和创新思路。从差异化营销到定制化营销，从满足市场需求转为创造市场新需求，从管理营销组合到管理客户关系，从单向营销到互动营销，从对抗竞争到合作竞争，营销管理研究不断突破旧有框架，力图适应市场变化的要求，对指导企业实践，建立竞争优势具有重大意义。
而竞争营销理念则是由杨保军、杨斌在1998年中国文联出版社出版的《竞争营销论》中首次提出的概念，其后，在其2004年8月出版的《竞争营销∶分析．策略．执行》一书中，认为竞争营销即是在竞争市场中企业积累营销资源、培育营销能力、以竞争的思维和方式思考营销战略、营销战术和营销策略，最终实现营销竞争力提升的过程。
而张伟志出版的《竞争营销的策略与实例》一书中则提到竞争营销源于在企业营销活动中获得的不同于其他企业的竞争优势，而这些事情对于消费者是很重要的，如果把许多小的优势联合起来，那么企业就具有了充满潜力的竞争优势。有了竞争优势，企业就有了赢的能力。
1.4研究内容及研究方法
本论文通过对娃哈哈集团公司发展历程、营销策略的深入分析，找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，力图较为系统和科学地改进其营销策略，为未来的营销发展指明方向。本论文主体由四个部分构成。
第一部分主要就论文选题的背景、目的及意义、国内外研究现状和研究内容及方法进行简要说明。
第二部分就娃哈哈集团发展演化以及战略定位进行阐述及分析。
第三部分对公司主要营销策略进行阐述，通过SWOT详尽分析其营销模式。
第四部分就娃哈哈营销指出对策与建议。
第2章娃哈哈集团发展演化与战略定位
2.1娃哈哈集团发展演化之路
2.1.1背景分析
从1953年国家开始实施社会主义改造运动到1978年，我们整个国家被纳入到高度集中的社会主义计划经济体制当中，社会流动显得步履维艰。
1978年以来，随着我国的经济结构由单一的公有制（国有和集体）经济结构向公有制为主体、多种经济成分共同发展的经济结构的转化，社会流动加快，个体经济、私营经济在我国社会获得生存和发展。30年来，通过改革开放，我国实现三个巨大的转折：一是从高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变；二是从封闭半封闭的社会向全方位开放的社会转变；三是人民生活从温饱向基本小康的转变。
伴随着改革开放的深入发展、社会的巨大转折，民营经济在逐渐获得政治和法律上的通行证之后，得到了快速发展。民营经济领域的从业者逐渐从黑暗和恐惧中看见并获得了阳光，从地下走到了地上，从体制外的另类逐渐转化为体制的一部分。
在民营经济从荒芜到繁荣的过程中，一大批民营企业家的命运改变相生相伴。今天风光无限的民营企业家在30年前大多都是默默无闻的。30年前的1978年，新希望集团的刘永好，才26岁，中专毕业被分配到四川省机械工业管理干部学校当物理老师；柳传志，这年34岁的他只是一名工程技术员，依旧在中国科学院计算机研究所里忙碌着，还在为自己的工资不能养活家人而苦闷；这一年娃哈哈集团的董事长宗庆后的母亲退休，33岁的长子宗庆后终于结束了在舟山劳动农场16年的填海和晒盐的工作，回老家杭州“顶职”，成为了杭州农工校办纸箱厂的业务员，其实就是推着三轮车卖冰棍，卖作业本。
具体到娃哈哈以及宗庆后，其成就与财富源于中国开放和改革的政策，也源于从商业意识到商业行为的精彩表现。与此同时，创业前期长时间的草根生存，从无到有的创造过程，从小到大的发展过程，又赋予娃哈哈以及宗庆后以独特的气质特征。
2.1.2演化之路
娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段。
艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人
家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注
历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。
娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。
战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
挑战两乐——1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国
际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
多元发展——2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。
达娃之争——经过数年高速发展，娃哈哈集团已经成为中国最大的食品饮料生产企业。2007年，达能提出以40亿元人民币的低价强行收购娃哈哈旗下所有非合资公司51%的股权。理由是：在最初合资39家公司时，合资协议规定了“娃哈哈”这一品牌只能归合资企业所有，其他企业不得使用。这一行为直接导致娃哈哈达能直到今天的对耗局面。2008年8月4日，杭州市中级人民法院下达了终审裁定书，娃哈哈达能之争的焦点问题——娃哈哈商标归属权似乎一锤定音了，宗庆后最终抱得商标归，赢的了最关键的一局。但达能并没有低头认输，向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出对娃哈哈的8项仲裁申请。达能娃哈哈之争对娃哈哈集团公司影响巨大，与达能长期对耗，消耗的成本巨大。但消耗的同时，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。
2.2娃哈哈集团战略定位
2.2.1娃哈哈集团概述
娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。娃哈哈集团公司将自己定位于“全方位饮料公司”。娃哈哈集团公司在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构。娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。2006年，娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元，2007年，实现营业收入258亿元，2008年，实现营业收入328亿元，2009年第一季度，实现营业收入103亿元。娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈集团公司获得的主要荣誉包括：国务院520家国家重点企业、中国企业500强，连续三年荣获“全国
质量效益型先进企业”，连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”，全国质量管理先进企业，全国实施卓越绩效模式先进企业，全国对口支援三峡工程移民工作先进单位，全国东西扶贫协作先进集体，中国企业管理杰出贡献奖，中国企业信息化500强，全国首批“守合同、重信用”企业，全国工商企业信用评级AAA级信用单位，2001－2005连续五年获中国“最受尊敬企业”称号，“娃哈哈”为中国驰名商标。
2006年，娃哈哈集团共实现营业收入187亿元，利税32亿元，上缴税金12亿元；2007年，共实现营业收入258亿元，利税50亿元，上缴税金20亿元，分别比上年增长38%，56%和63%，尤其是营养快线，由2006年的26亿猛增到2007年的60亿；2008年，在全球金融危机影响之下，娃哈哈依然保持了快速增长，完成饮料产量832万吨，占全国饮料总量的13%，实现营业收入328亿元，比上年增长27.2%；2009年一季度公司实现营业收入103亿元、利税29亿元，同比分别增长37.22%和95.68%，均创下22年来单季最大增幅。娃哈哈创建22年来始终保持着年平均增长70%以上的发展速度。
2.2.2娃哈哈集团战略定位及分析
娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品，娃哈哈集团所生产的产品，可以简单分为两类：饮料类和非饮料类。由于非饮料类产品所占比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。且从2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。所以现阶段娃哈哈集团的战略定位以饮料类产品为主。
作为消费品市场上作为活跃的领域之一，饮料市场正经历着新的变化，机遇和挑战并存。我国饮料市场的主要发展趋势为：1、饮料市场的需求将保持稳定上升，但呈现出更为“多元化”的细分市场格局；2、消费者的“偏好”结构任然不稳定，成熟的消费结构尚未形成，风险与机会并存；3、新产品的不断涌入将导致消费的分流，加剧市场竞争，缩短产品的生命周期；
4、“诸侯纷争”和国际饮料业巨头的市场渗透将导致饮料业边际利润率递减；
5、竞争的结果直接导致行业集中度的提高，唯有实力雄厚者方能立于不败之地。
娃哈哈的战略发展历经三个阶段，经过前两个阶段的探索，现阶段娃哈哈集团的战略定位相对成熟。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集团战略定位于市场细分，推出儿童口服液，开拓乳酸饮料市场，推出果奶。90年代中期至2000年初，战略定位于多元化战略，进入瓶装饮用水和八宝粥细分市场，涉足酒类和其他食品市场，推出娃哈哈童装系列。由于多元化战略不尽如人意，娃哈哈集团调整思路。现阶段，娃哈哈集团的战略定位于品牌延伸战略，推出营养快线，HELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤儿茶
爽等一系列产品。
结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。
总结娃哈哈品牌延伸的战略定位，跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握，值得借鉴。但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权制度，则值得反思。
模仿跟进，是娃哈哈战略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这是娃哈哈产品跟进策略的真正核心。
虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的创新产品。当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经三年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。
速度制胜。这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。一般而言，纵观娃哈哈的发展，一两年推出新产品或者一年推一两个产品，这样企业有时间，有精力，有资源，成功的概率比较大。
与此同时，娃哈哈并没有严谨的产品品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。尽管，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，但却不一定有维护产品的心思。但娃哈哈高度集权的管理模式决定，面临八大类，近300个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。高度集权的组织架构，决定了宗庆后的绝对权威与铁腕政策。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格的确具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供做出大刀阔斧经营决策的环境，为企业积累尽可能多的原始资本。但当公司进入成长、成熟期，在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，这种个人英雄主义的表现就会成为公司发展的障碍。
第3章娃哈哈集团营销策略分析及制定
3.1营销策略分析
3.1.1SWOT分析框架
安德鲁斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一书中首次提出：公司应具有独特的竞争力。为此他创造了SWOT分析框架，即分析企业的强项、弱项、机遇和威胁。安德鲁斯认为，企业的外部环境对企业的竞争战略形成重大影响，企业通过对这四方面的深入分析会对自身所处的内外部环境有更清楚的认识，而战略形成过程实际上就是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。一直以来，SWOT分析框架都被视为现代企业战略的理论基础。
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部和外部环境的各种因素并进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
在SWOT分析中，由企业内外部环境分析产生了四种可供选择的战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。
优势-机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况，即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。企业通常采用WO、ST或者WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
劣势–机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部的机会，但企业有一些内部的弱点阻碍着它利用这些外部机会。
优势–威胁（ST）战略是利用本企业固有的优势回避或者减轻外部威胁的影响。
劣势–威胁（WT）战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性的战略。
在使用SWOT组合分析方法的过程中，有机的将企业内部和外部因素结合起来通常是很困难的，在组合过程中，要求要有很好的判断力和洞察力，而且对于同一个企业是没有标准答案，只能提供可供选择的战略。
在竞争激烈的市场中，没有准确可行的战略是致命的。SWOT分析其
过程在于分析企业的现行战略、企业具有的实力和弱点。其目标又可以归纳为把关键性的机会和威胁突现出来，同时通过对环境变化适应能力的分析，真正确认企业的优势和劣势。
SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的众多因素的差别程度及其发生概率很难在定性分析中得以体现，这就不利于企业战略的选择；影响企业的因素很多，关键因素的选择是否合理科学，对战略的选择也是不利的；影响企业的因素在未来的环境中会发生改变，如只用现在所处的相关因素进行分析，会对战略的选择不利。
3.1.2娃哈哈集团营销策略SWOT分析
娃哈哈集团的竞争优势如下：
（1）良好的品牌信誉。从1987年开始，娃哈哈品牌在中华大地上屹立不倒。凭借产品线的全面开花，娃哈哈20年间成长为我国饮料行业的“超级航母”，其年产量占到全国总量的六分之一，具有举足轻重的地位。从1998年开始，娃哈哈的销售收入、利税、利润等各项经济指标连续10年位居中国饮料行业首位，撑起“中国饮料十强”的半壁江山，龙头地位日益稳固。
（2）良好的财务状况。娃哈哈每年的营业收入相当高。09年第一季度的营业收入为103亿元。联销体的保证金制度有效地杜绝了坏账、呆账的产生，打款发货保证了资金回笼的及时、可靠，使娃哈哈的资产结构更加合理。娃哈哈的财务状况良好，流动性极强。
（3）一定的开发和创新能力。从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、到激活，娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者，等产品概念成熟了，娃哈哈在跟进中创新，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速产品化的也有10多个。在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
（4）宗庆后强大的个人感召力。宗庆后是一位极为强势的领导，大权独揽且开明。娃哈哈集团内部高度集权和“家长制”管理方式，以及宗庆后本人极强的商业敏感和罕见的商业判断力，造就了宗庆后的绝对权威。并由娃哈哈集团兴盛不衰，在娃哈哈集团的员工以及经销商队伍中，宗庆后拥有极为强大的个人感召力。
（5）遍布全国的联销网络。娃哈哈在全国31个省，选择了1000多家具有先进理念，较强经济实力，较高忠诚度，能控制一方的经销商，组成了几乎能够覆盖全国每一个乡镇的厂商联合销售网络。在一级经销商网络
的基础之上，娃哈哈建立特约二批商营销网络。娃哈哈逐步编织起了一个封闭式蜘蛛网态营销体系，既加强了公司产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的控制力。
娃哈哈集团的核心优势为其遍布全国的营销网络。宗庆后长时间浸润于销售之中。起家于校办企业，长时间的草根生涯，使其对终端经销商感同身受；一年有200天以上在全国各地奔波以关注市场，使其可以从宏观方面更好地把握市场。通过努力，娃哈哈构建了极为强大的网络营销模式。联销体，保证金制度，“蜘蛛战役”等方法使散落的经营环节融合为一个强大而紧密的分销网络渠道。
娃哈哈集团的竞争劣势如下：
（1）企业的膨胀所带来的管理复杂度的上升。娃哈哈集团多年高速发展，企业的膨胀速度极快。在企业规模日益壮大的过程中，管理半径越来越宽，管理事务负荷增加。同时，企业发展的领域和环境也发生了根本的变化，从技术到产品，从市场到融资等等各个方面都对管理者提出了新的要求。
（2）城市营销网络薄弱。娃哈哈现阶段关注重点开始从农村市场向城市倾斜，从二三线城市向一线城市倾斜。但娃哈哈的“联销体”营销模式网络优势在二三线城市，在一线城市并无优势，娃哈哈面临重新开拓局面的现状。
（3）品牌延伸所带来的品牌形象的模糊。过于追求现实利益的宗庆后，在品牌建设、维护方面关注不足，以至于娃哈哈品牌核心价值不明。娃哈哈集团现在战略定位于品牌延伸战略，多副品牌的出现必然使“娃哈哈”这一主品牌的形象模糊。与此同时，与达能关于品牌之争诉讼仍未结束。娃哈哈集团推出“启力”品牌以备不时之需，进一步削弱了“娃哈哈”品牌的影响力。
（4）宗庆后的个人瓶颈。不可否认，娃哈哈集团的长时间兴盛，已经证明从商业意识到商业行为，宗庆后表现出色。但宗庆后难以把企业的命运和个人的命运截然分开。高度集权的管理模式决定了宗庆后的一言九鼎，绝对权威是一种现实的诱惑与梦想的陷进。现在，宗庆后已然是生涯末年，宗庆后的个人瓶颈直接影响娃哈哈集团的发展。
娃哈哈集团的核心劣势为宗庆后的个人瓶颈。的确，宗庆后已经用他二十多年来骄人的业绩证明了他的优秀。娃哈哈已经从昔日的一个校办小厂发展为今天的饮料巨头（校办言者，也大多是改革初期的‘挂靠’行为，事实上娃哈哈从来都应该只是宗的私人企业）。如果一个企业家，当其习惯于控制命令式的个人统治而不习惯制度化的管理时，未必就无法获得井然有序的组织秩序。但是，必须知道的是，个人牢牢控制组织的统治能力，仅仅证明了个人控制能力的娴熟和地位的稳固，但却不能自动地带来组织利益的实现；假使你不能摆脱传统的个人统治观而走向现代化的组织管理
观，你就无法摆脱组织依赖个人的局面从而无法使组织的基业长青。
从这个角度讲，娃哈哈也只能属于我们这个时代，宗庆后也终究无法走出属于他的时代。
娃哈哈集团的机会如下：
（1）中国饮料市场的潜力巨大。改革开放30年来，中国饮料产量呈几何级数增长，新品日新月异、产品质量不断提升，企业规模不断扩大，知名品牌不断成熟，外贸出口快速增加，科技创新成果突出，中国饮料行业在为百姓提供健康饮品、为国家贡献税收、带动相关产业发展、为社会增加就业等方面取得辉煌成就。根据中国饮料工业协会预计，2008年我国饮料消费总量突破6000万吨，是1980年的210倍，年均增幅达21%。我国已经成为世界第二大饮料生产国。预计到“十一五”期末，中国将成为世界第一饮料大国。
（2）各个细分市场尚未进入成熟期。饮料市场经过30多年的发展以后，各种产品层出不穷，各个细分市场纷乱繁杂。但随着碳酸饮料日渐式微，果汁饮料伺机而动，细分市场格局会因此改变。外资大举进入我国市场，会进一步改变细分市场。此外还有尚未开发的细分蓝海，也会改变细分市场格局。
（3）消费者“偏好结构”的不稳定导致许多市场营销机会。数年来，伴随着经济的快速发展，中国商品市场供应充裕、消费规模不断扩大，消费结构升级明显加快。消费者“偏好结构”随着消费结构升级而改变。此外，中国流通体制改革不断走向深化：专卖店、专业店、超级市场、便利店、百货店、折扣店等各种业态遍地开花，稳定增长；农村现代化流通网络不断完善，并进入全面加速发展阶段。这将进一步影响消费者的“偏好结构”。
娃哈哈集团的主要机会为中国饮料市场潜力巨大。我国人均饮料饮用量远远低于世界平均水平。比如在果汁类饮料中，我国人均消费量很低。世界果汁的年人均消费量最高的15个国家，平均消费量已达到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中国果汁的年人均消费量不到1升。
随着我国综合国力的不断提高，消费能力不断调高，我国人均饮料饮用量并然大幅上扬，市场容量不断扩大。娃哈哈集团如果把握得当，将进入长时间的繁荣期。
娃哈哈集团的威胁如下：
（1）国际大型饮料制造商把中国市场作为其重点市场。中国市场的巨大吸引力，外资大举进入，东方艾格高级分析师陈树韦指出，2009-2010年将是我国软饮料行业框架结构重构时期。
最大饮料生产企业可口可乐的在华动态可以说明国际大型饮料制造商对中国市场的关注度。可口可乐亚洲最大的创新与技术中心已经在上海正式开幕，而这座斥资9000万美元建成的全球研发中心只不过是可口可乐公
司未来3年在华投资的一部分。可口可乐公司总裁兼首席执行官穆康泰表示，未来3年，可口可乐公司将继续在华投入20亿美元，用以开拓新厂、建设分销渠道以及市场销售和产品研发等。这一数字超过可口可乐入华30年来全部的投资总和。
（2）国内各个细分市场的领先者积极地开拓全国市场。目前中国市场正在处于快速增长的阶段，而国内包括可口可乐、百事、康师傅、统一、农夫山泉等在内的各家饮料公司也动作不断，积极开拓全国市场，以争取更大的市场份额。
（3）小型饮料制造商拥有区域性的品牌优势。因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者也表现出很大的差异性。不同区域经济发展水平的差异，影响着市场机制对区域经济发展的作用程度，也影响着区域市场的发育、发展，从而决定着不同区域的经济发展速度和水平。因此小型饮料制造商拥有的区域性品牌，相对于娃哈哈这样的品牌，有一定的优势。
娃哈哈集团的主要威胁来自于国外大型饮料商。国外大型饮料商经过数年积淀，品牌、市场运作等诸多方面均十分成熟。此外，由于宗庆后以及娃哈哈起家于草根，对手的强大与自身能力、经验积淀有限，难免捉襟见肘。娃哈哈达能之争可以从一个侧面说明国外大型饮料商的威胁。
通过SWOT分析，不难看出，对娃哈哈最大的影响因素来自于竞争对手。面对竞争对手的强大实力，娃哈哈只有充分运用自身网络优势获得竞争优势，才可以保证基业长青。
娃哈哈现阶段战略定位于品牌延伸，具体操作方法为：跟进中创新，适当的自主创新与开发。娃哈哈现阶段采用的营销策略正是一种ST方向的竞争战略。
对于市场化起步远落后于西方发达国家的中国大陆民营企业来说，要创立一个富有竞争力、可和跨国公司同台竞技的企业是需要交学费的。这样的学费无疑是昂贵的，以至于娃哈哈集团在与达能的纷争中几乎失去“娃哈哈”这一驰名二十年的优良品牌。在这场竞技中，跟进创新对于娃哈哈迅速做大企业规模，跻身国际知名、国内一流企业行列起到不容小觑的作用。
跟进中创新，通过产品的差异化与强大的营销网络获得竞争优势，固然可以使企业存活下来。但不可回避的是，跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。2005年，娃哈哈凭着自主开发的创新产品--营养快线，创下“上市当年销售近8亿”的奇迹。如今，营养快线已成长为娃哈哈系列产品中单品销售额最高、利润贡献率最大的产品。
凭借自身一定的创新能力，娃哈哈已经推出营养快线、乳娃娃、爽歪歪、啤儿茶爽等一系列自主创新产品。自主创新产品使娃哈哈率先走出行
业低价竞争的困境，有力促进了企业产品结构的提升。
3.2娃哈哈集团营销策略制定
渠道为王——娃哈哈的“联销体”其运作模式如是：
（1）每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
（2）批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
（3）集团还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
第4章娃哈哈集团营销对策实施
4.1A治理转型期管理模式弊端
企业的本质是通过不同产权，比如管理、技术、资本等的合作一起做大蛋糕的问题。但是做大蛋糕必须以合理分配蛋糕为前提。否则无法做大蛋糕。
不同时期，不同发展阶段的企业需要跟管理、资本、技术等其他产权主体联盟合作一起做大蛋糕。但是产权的比较优势会不断发生变化。产权在不同时期，企业发展不同阶段、不同战略，不同人力资源结构下具有不同的比较优势。这将诱导制度变迁，需要重新调整权责利关系，也就是说产权比较优势的变化将导致旧的公司治理结构变得不适应，需要建立新的制度均衡，需要动态治理和治理转型。正因为如此，企业做大后会发生合伙人闹独立分家，股东内讧、创业元老出走、职业经理人频频跳槽、技术骨干流失等问题。
娃哈哈集团多年高速发展，企业的膨胀速度极快。同时，企业发展的领域和环境也发生了根本的变化，从技术到产品，从市场到融资等等各个方面都对管理者提出了新的要求。而娃哈哈高度集权的管理模式，宗庆后个人经验积淀与能力的有限，决定了娃哈哈集团现代企业制度建立的缺失。
宗庆后在娃哈哈集团中扮演了三个角色：国资背景的职业经理人、民资背景的企业家、合资背景的公司高管。这种复杂而特殊的股权结构至少牵涉到了杭州政府、娃哈哈、法国达能三方主体。不同的角色对宗亲后要求不同，现代企业制度的缺失致使娃哈哈集团固定的管理模式难以适应不同产权主体的不同诉求。
纵观娃哈哈集团的管理团队。宗庆后的下属中不缺乏执行性人才，缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。如果将宗庆后与李嘉诚作对比，可以发现：李是企业的精神领袖，企业运作依靠的是世界级的经理人队伍，而宗庆后不仅是企业的精神领袖，同时也是经营者、管理者、执行者——“四位一体”，没有人能够取代宗庆后的任何一项职能。已经60多岁进入生涯末年的宗庆后，对娃哈哈的管理模式而言，将是极大的隐忧。
4.2品牌延伸模式弊端
（1）正确定义企业的品牌内涵对企业品牌战略起到十分重要的作用。娃哈哈在刚开始对其产品的品牌内涵理解过于狭窄。娃哈哈最初是生产儿童营养液的厂家，在最初给娃哈哈进行品牌定位的时候就把产品定位在儿童营养液和儿童饮食健康上，在其产品上打上了与品牌相匹配的红帽子的