第三讲 战略性的成本管理

第三讲战略性的成本管理（下）

1、正六边形管理

2、高端品牌如何玩转价格利刃

3、供应商营销

第一节正六边形管理

大家好，欢迎回到时代光华管理课程，下面我们看看由采购定位的方阵来看采购它的不同的策略，我们把战略采购放在核心，刚才我们举过例子，然后我们把合作关系，把全球采购、最优价格评估、采购量集中以及产品规格改进，还有联合程序改进放在一起，这个管理我们把它称为正六边形的管理。

正六边形管理

采购经理人，应该站在正六边形的这个角，应该站在任何一个角的外部，对整个采购系统进行一个全面的体系性的判断，这个判断我们把它称为决策，一般把它称为决策知识管理，所以作为一个管理体系的管理人员，在某些状况下应该要把管理的一些职别，职位给它区别开，所以在分类及判断的时候，我们给出很多管理体系，在调整的时候，要给出很多管理办法和管理策略，那么所以我们要把数据放在第一位，刚才说过，要把体系性改进放在第二位，我们现在就说什么叫体系性改进，我们把整个六个模块打包，放在一起和大家探讨。

刚才说到我替那个Johnson，就是强生买了一台空气净化设备，其实这个事情我做得很不漂亮，最后以失败而告终，这个事情我最后亏了差不多300万人民币，出事的时候我已经到了现场，当时我在香港出差，我回到现场的时候，是在上海的一个郊区，叫嘉定，这个地方盛产葡萄，所以我觉得这个地方很好，但是对我来说感觉很不妙，出事现场的时候，我到了这个现场，这是一台卡车，集装箱卡车，这个轮胎的直径是一米四，我量过，一米四十，轮胎的直径一米四一，算一米四，这个集装箱卡车的那个车板的厚度，就像咱们北京的板车的那个板的厚度是35公分，我们给它算30公分，产品集装箱的高度，这个产品的高度，加上木头箱子的高度是四米一，这个产品的纯高度是五米八，我们一会说，这个司机开着这个高度是从地面到产品，就是到包装最高的高度五米八的这辆车，就从上海港出来，然后上海是高架路，它是在晚上走的，这个司机那天晚上不知道怎么回事，这个路是限高的，它限高，

这个高度是四米七，我这个宝贝司机看都没看，咬着牙就干过去了，出事情之后，我说，我问我的主管，问我的经理，我说货代有没有人在现场，那个经理就说了，当时就给我一个存折，他说马总，这是我们家全部的家当，就剩10万块了，全部给你，我说放这儿，肯定放这儿嘛，这个设备600万欧元呢，你赔得起吗，你10万块肯定不够，连塞牙缝都不够，放这儿，然后说公路运输车是谁找的，我们物流部一个主管就过来了，我找的，司机呢，跑了，车呢，警察说过，这个车最多两万块钱，放这儿，好，我马上打电话到供应商那里，俄罗斯海参崴，他来了15个工程师，住在南京西路，上海的南京西路，相当于北京的王府井的半岛大酒店，我给他开了10个套房，给他租了4台奔驰，每天就往返于嘉定和市中心之间，他们整整在上海干了28天，所有的费用都是我来出，又换了换部件，这个部件的成本差不多用在15万美金左右，这个差旅费用掉了我10万美金，然后等我把这个产品做好以后，放到车间上，几乎可以正常使用了，我收到了嘉定区，就是像咱们昌平或者顺义区的一个市政公司的一个维修路桥的一个通知单，要我赔偿它39.8万，我当时就真的差点儿哭了，我心里想着点咋这么背，打麻将都没这么背过。

为什么这样，说明我的日常跟踪的管理，在联合改进程序方面，我落后于这些竞争对手，作为一个职业经理人，我犯了一个很大的错误，我没有跟踪好，就是没有做好授权。

所以自从有了这个事情，我就晓得做采购，如果是大件产品，在管理供应商的时候，在对客户进行沟通的时候，以及在管理物流供应商的时候，我知道战略采购意味着什么，这意味着就是把六个条件集中的放在一起，给出最优的结构，给出最好的采购系统，给出最好的合作公共关系整合，给出最好的联合程序改进，所以在这里边，为什么要提醒大家，要做一个正六边形的管理，是一定要提醒我们，在正六边形动作的时候，一定有一个筹码，或者有一个条件，这个条件就是我们的经理人，给一个很好的授权，要把很多保险，要把很多利益，要把很多风险，该防范的防范，该转移的转移，该转嫁的转嫁，所以通过这张图我们可以看出，在很多程序性管理的时候，我们管人或者管业务，不应该用人来管人，一定要用制度，公司里边一定要有健全的管理制度才能管理好采购的业务。

上海有一家公司，在北京有一个工厂，我亲自去它们天竺工业区的时候，他们的经理跟我这样讲，采购今天下的单子，明天就要要货，是神仙也做不出来，是，明明知道神仙也做不出来，你们公司为什么还有这样的业务体系，老板就会说那我不管，你想办法让我把产品搞出来，所有的老板都是如此，所以你千万不要认为老板错了，你一定要认为你错了，你怎么来改进这种产品的管理模式，记住，你改变的其实是一种体系，告诉你的采购，告诉你的仓库，告诉你的生产，告诉你的销售，以后凡是有突发管理的时候，我们要给出足够多的备货，这就是我们所说的，战略采购不同的策略，所以这里边我们给出的核心，应该是分类，Label。

第二节高端品牌如何玩转价格利刃

好，我们下面通过，来看我们大纲的第三部分，我们看一看宝马反击，高端品牌如何玩转价格利刃。

我最相信的是数据，我最迷信的还是数据，我是告诉大家，做采购你一定要数据，看看

人家宝马是怎么做的。

案例一：宝马的反击

宝马在2004年陡降了15.3%，这是第一组数据，看第二，到2005年，宝马的中国销量已经达到了23595辆，增长52.4%，大家一定要学会去减，宝马2005年全球销量平均增幅不过9.9%，我们现在去减，如果同期销量比上期增长，这说了80%，我减去9.9%，再减去15.3%，得出的数据，同比增高可以达90.7%，OK，我们现在去总结这组数据。

在座的先生们和小姐们，我特别想问你，采购好做不好做，说实话，凭良心说采购不好做，好么采购管理好不好管，凭良心说好管，但是它有一个条件，这个条件还不是很难，就是量化。我现在想知道，你们公司在第一季度，2006年第一季度，或者在2006年第二季度，你卖出去了多少东西，你不要跟我说卖出去了5箱，我告诉你你卖出去了多少钱，就是你的营业收入是多少，然后你告诉我，你最近你为这些产品，付出去了多少原材料的钱，你还告诉我，你还有多少应收账款收不回来，你再告诉我，同期的毛利比，就是你第二季度的制造费用，比第一季度高多少，这四组数据拿出来，就是宝马的这个数据，看看人家宝马是怎么做的。

2005年宝马部分车型降价一览表，BMW318i，BMW325i，BMW520i，BMW525i，BMW530i，它的降价幅度分别是13%，13%，14%，13%和14%。

宝马一个事业部，在中国的产品销量，最多刚才看到过，高达23595台，这个数据人家可以给出到，它精确到个数，你肯定跟我讲，宝马这种车买的人不多，所以可以精确到个数，我告诉你，你随便拿出我们仓库的任何物资，我都可以把它精确到个数，我现在从仓库里边，拿出一个东西，我会问他，麻烦你告诉我这是什么，他就跟我讲马总，这个是来自俄罗斯海参崴的克瓦斯空气转换器，单位采购成本五块钱，我们从俄罗斯运到上海港，每平方米是五块六美金，拉到我们的工厂，用自己的集装箱，每吨每公里是一块三毛钱，总价人民币放在我们仓库里边，是七十八块钱，我们仓库，每平方米的固定资产折旧是八块钱，我可以给出数据的，告诉我这个产品每放一个月，它的总资产成本周转率是八十一块六，Good，非常好，我就马上告诉埃克，听清楚了，这个人适合做采购，他脑子里随时装着数据，每次在发现一组数据出现，每次在发现一个业务出现的时候，他能给出很好的量化点，他能告诉我这个东西从哪儿来，到哪儿去，它值了多少钱，公司花了多少成本，对它进行管理，你能算出来。