企业变革管理与创新.pptx
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(完整版)企业管理创新与组织变革课件整理
交往需求，重点在于加强两个方面的管理： A、强调“约束性”； B、提供“宣泄”机会；
注：越基层，越需要“宣泄”，交往是提供“宣泄”，最好的方式。
“宣泄”最好的渠道——企业文化建 设
关于企业文化，由以下几个层面组成： A、精神层面 B、视觉识别 C、行为层面 D、制度层面 E、物质文化
c
目标管理之“WBS”延伸运用
工作计时进程表 图不仅是对任务 时间的要求， 还体现了任务间 的逻辑关系及组 织内资源分布情 况。
任务时间进程表图（甘特图）
A B C D E F a
b
c
企业管理创新之二——人事相符
1、人事相符即因岗设人，人岗匹配。 2、组织战略目标 设定项目任务 业务流程 组织结构 岗 位 工作分析（包括：岗位说明书、作业指导书、任职资格） 3、企业成本来源于固定成本与可变成本。可变成本中主要 分为人工成本与流程成本 4、流程管理十六字方针： “关注流程、优化流程、精减 流程、流程再造” 5、发展创新才是硬道理！ 6、 信息化是流程再造之利器！
每个人都是生产链上的一个环节，为了保证 生产链正常运作，企业须遵守共同的规则。
企业管理创新之五：科学培训
用科学培训手段在短期内解决低端中员工技 能的均衡性。 由专家分析业务流程、分解业务流程至动作 研究、合理动作进行有机排序，最终形成标 准化、程序化、精细化的《作业指导书》模 版。 低成本管理：及时纠偏，工作中提倡一次就 做好。
企业资源计划——ERP的演进
MRP:物料需求计划，仅涉及物流
MRPII:制造资源计划，涉及销售流、物流、 生产、技术、资金流 ERP：资源整合管理系统，整合企业管理理 念，业务流程、基础数据、人力物力，计算 机软硬件为一体的企业资源管理系统
注：越基层，越需要“宣泄”，交往是提供“宣泄”，最好的方式。
“宣泄”最好的渠道——企业文化建 设
关于企业文化，由以下几个层面组成： A、精神层面 B、视觉识别 C、行为层面 D、制度层面 E、物质文化
c
目标管理之“WBS”延伸运用
工作计时进程表 图不仅是对任务 时间的要求， 还体现了任务间 的逻辑关系及组 织内资源分布情 况。
任务时间进程表图（甘特图）
A B C D E F a
b
c
企业管理创新之二——人事相符
1、人事相符即因岗设人，人岗匹配。 2、组织战略目标 设定项目任务 业务流程 组织结构 岗 位 工作分析（包括：岗位说明书、作业指导书、任职资格） 3、企业成本来源于固定成本与可变成本。可变成本中主要 分为人工成本与流程成本 4、流程管理十六字方针： “关注流程、优化流程、精减 流程、流程再造” 5、发展创新才是硬道理！ 6、 信息化是流程再造之利器！
每个人都是生产链上的一个环节，为了保证 生产链正常运作，企业须遵守共同的规则。
企业管理创新之五：科学培训
用科学培训手段在短期内解决低端中员工技 能的均衡性。 由专家分析业务流程、分解业务流程至动作 研究、合理动作进行有机排序，最终形成标 准化、程序化、精细化的《作业指导书》模 版。 低成本管理：及时纠偏，工作中提倡一次就 做好。
企业资源计划——ERP的演进
MRP:物料需求计划，仅涉及物流
MRPII:制造资源计划，涉及销售流、物流、 生产、技术、资金流 ERP：资源整合管理系统，整合企业管理理 念，业务流程、基础数据、人力物力，计算 机软硬件为一体的企业资源管理系统
企业变革与创新 PPT
8
认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
。
25
应对方法:上下夹击,克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中,瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描 写为“对变革的阻力”;
高层管理应将变革的策略直截了当下达到一些枢纽岗位,即“那些通 过她们您能够对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理与高级 监工。在这些岗位上她们获得理解,也承担责任,录用员工并授权给 她们;
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关怀 给她们空间 鼓舞她们与完全接受变革的员工交谈
鼓舞提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪她人 生气
轻易地拒绝不人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力,令其全盘接受 拿不人的感受开玩笑 显得过度快乐
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
。
25
应对方法:上下夹击,克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中,瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描 写为“对变革的阻力”;
高层管理应将变革的策略直截了当下达到一些枢纽岗位,即“那些通 过她们您能够对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理与高级 监工。在这些岗位上她们获得理解,也承担责任,录用员工并授权给 她们;
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关怀 给她们空间 鼓舞她们与完全接受变革的员工交谈
鼓舞提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪她人 生气
轻易地拒绝不人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力,令其全盘接受 拿不人的感受开玩笑 显得过度快乐
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
变革与创新主题的企业培训PPT
一方面 二方面
三方面
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
各个部门都能带来我们的 利益、不一定是账面上的 还有潜在的。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
创新与变革管理ppt课件
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业 模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业 模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
商业模式创新的构成条件
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的， 因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考 察，看出商业模式创新的三个构成条件。 商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件： 1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品 或服务。 2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。 3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
2004年6月，该公司在纽约证券交易所成功 上市，2004年的收入达到1.75亿美元。
截至2010年4月30日为止， 已经拥有92,300名客户，遍布包括金融服务、 传播传媒、能源、医疗健康和零售在内的多“云计算”的概念下，企业用户想 的是最好的不花钱购买设备，不想花钱购置一个数据中心，也不想购买非常昂贵的服务器 来存储数据……在这些方面，企业不想花费任何的投资，也不想花费任何的资金去支持或 者是维护所购买的硬件设备。
一、围绕提高产品质量等级品率的工艺创新
二、围绕减少质量损失率的工艺创新
三、围绕提高工业产品销售率的工艺创新
四、围绕提高新产品产值率的工艺创新
五、围绕节约资源、降低成本的工艺创新
六、围绕有益于环境的工艺创新
工艺创新的策略
一、工艺创新的策略根据不同目标与标准可分为以下几种：
1、市场导向策略
2、技术导向策略
Salesforce通过平台把多租户架构的优点扩大到其他软件开发人员；该平台让 第三方公司可以使用其软件的原始构建模块和高级应用程序组件，开发自己的多租户应用程 序。这种模式被称为“平台即服务”（Platform-as-a-Service）。
商业模式创新的构成条件
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的， 因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考 察，看出商业模式创新的三个构成条件。 商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件： 1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品 或服务。 2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。 3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
2004年6月，该公司在纽约证券交易所成功 上市，2004年的收入达到1.75亿美元。
截至2010年4月30日为止， 已经拥有92,300名客户，遍布包括金融服务、 传播传媒、能源、医疗健康和零售在内的多“云计算”的概念下，企业用户想 的是最好的不花钱购买设备，不想花钱购置一个数据中心，也不想购买非常昂贵的服务器 来存储数据……在这些方面，企业不想花费任何的投资，也不想花费任何的资金去支持或 者是维护所购买的硬件设备。
一、围绕提高产品质量等级品率的工艺创新
二、围绕减少质量损失率的工艺创新
三、围绕提高工业产品销售率的工艺创新
四、围绕提高新产品产值率的工艺创新
五、围绕节约资源、降低成本的工艺创新
六、围绕有益于环境的工艺创新
工艺创新的策略
一、工艺创新的策略根据不同目标与标准可分为以下几种：
1、市场导向策略
2、技术导向策略
Salesforce通过平台把多租户架构的优点扩大到其他软件开发人员；该平台让 第三方公司可以使用其软件的原始构建模块和高级应用程序组件，开发自己的多租户应用程 序。这种模式被称为“平台即服务”（Platform-as-a-Service）。
变革与创新管理培训课件(PPT56页)
节省仓库成本
新增码头
在商业模式中也有很多的组合实例。
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状
设施布局 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。 全自动洗碗机是减一种少先员进的工厨房家用电器，是发明家适应生活现代化的创新杰减作。少员工
如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 在商业模式中也有很多的组合实例。 的特性。 与此同时，还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工顾虑。 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。
什么是JIT库存控制系统？ 实施JIT的驱动力量是什么？ 实施JIT的抑制力量是什么？ 如何克服抑制力量？
传统库存向JIT库存转变
驱动力量 抵制力量 驱动力量 财权、人权全部收归到中央政府，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
传统库存向JIT库存转变
被削弱的抵 制力量
创四新、的 组高织风变节险革性三省是步由骤仓创模库新型自成身的本不确定性所决运定。货系统
第一节 组织变革
组织变革-----是指组织采纳新思想或新的行为
准则。 组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变
的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地 进行调整和改革，从而提高组织的效能。 应对变革是绝大多数管理者工作中不可或缺的内容。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
第7章-变革与创新管理PPT课件
• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
完整版企业管理创新与组织变革课件
▪ 组织架构主要分“扁平式”与“层级式”
▪ 扁平化中一定存在矩阵式组织架构，矩阵式 不一定只存在于扁平化的组织架构中，也可 能存在于层级式的组织架构中。
▪ 企业能够设计成为扁平化，尽量扁平化设计 之。
▪ 不足处： ▪ 1、责、权、利不分明 ▪ 2、管理失控 ▪ 3、工作流程不清晰 ▪ 4、不利于员工升迁
▪ 1、发公告：名单、数额、占比、价格
▪ 2、价格;以公告起至要求交钱日止，期间价格的二分之一
▪ 3、交钱日起至可出售为期1-3年，称为封闭期
▪ 4、解禁日只能售出三分之一；出售的那一天叫行权日；
▪ 5、解禁期一年内必须售出三分之一，否则此三分之一作废 处理
▪ 6、行权至解禁期为窗口期；
▪ 7、行权条件还可以设定：市场上涨率达 %； 利润率达到 %方可行权，否则，当年度三分之一弃权;
▪ 科学管理 管理科学 行为科学
▪ A\管理基础之科学管理：制度化 、层级化
▪ B\管理科学：标准化 、精细化 、个性化管理
▪ C\行为科学：组织行为学（道）、人力资源管理 （术）组织行为学是人力资源先行之学，故先有“道”后有“术”。
▪ 第一：工作量化管理 ▪ 第二：人事相符 ▪ 第三：差别工资 ▪ 第四：劳动纪律 ▪ 第五：科学培训
▪ 我们提倡：要获得尊重最重要的前提是自我 尊重，做好你自己，扮演好你应该扮演的角 色再来要求别人对你的尊重。
▪ 人之最常见的最基础的角色有：社会成员、 职业者、为人家人、为人子女
▪ 自我实现，不分阶层，满足感呈“边际效益” 递减。
▪ 一个目标达成后，这个目标就消失了。所以， 激励的另外一种重要的方式就是不断设定新 的清晰的、可量化、可达成的目标！
——丘磐老师（秀金整理）
▪ 扁平化中一定存在矩阵式组织架构，矩阵式 不一定只存在于扁平化的组织架构中，也可 能存在于层级式的组织架构中。
▪ 企业能够设计成为扁平化，尽量扁平化设计 之。
▪ 不足处： ▪ 1、责、权、利不分明 ▪ 2、管理失控 ▪ 3、工作流程不清晰 ▪ 4、不利于员工升迁
▪ 1、发公告：名单、数额、占比、价格
▪ 2、价格;以公告起至要求交钱日止，期间价格的二分之一
▪ 3、交钱日起至可出售为期1-3年，称为封闭期
▪ 4、解禁日只能售出三分之一；出售的那一天叫行权日；
▪ 5、解禁期一年内必须售出三分之一，否则此三分之一作废 处理
▪ 6、行权至解禁期为窗口期；
▪ 7、行权条件还可以设定：市场上涨率达 %； 利润率达到 %方可行权，否则，当年度三分之一弃权;
▪ 科学管理 管理科学 行为科学
▪ A\管理基础之科学管理：制度化 、层级化
▪ B\管理科学：标准化 、精细化 、个性化管理
▪ C\行为科学：组织行为学（道）、人力资源管理 （术）组织行为学是人力资源先行之学，故先有“道”后有“术”。
▪ 第一：工作量化管理 ▪ 第二：人事相符 ▪ 第三：差别工资 ▪ 第四：劳动纪律 ▪ 第五：科学培训
▪ 我们提倡：要获得尊重最重要的前提是自我 尊重，做好你自己，扮演好你应该扮演的角 色再来要求别人对你的尊重。
▪ 人之最常见的最基础的角色有：社会成员、 职业者、为人家人、为人子女
▪ 自我实现，不分阶层，满足感呈“边际效益” 递减。
▪ 一个目标达成后，这个目标就消失了。所以， 激励的另外一种重要的方式就是不断设定新 的清晰的、可量化、可达成的目标！
——丘磐老师（秀金整理）
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Smart Change
企业变革—–管Thi理ngs T与o K创now新About
Professor Wei Lu
Sch吕ool 巍of Ma教nag授ement 上海交通Jiao大To学ng 安Uni泰vers管ity理学院
好企业为什么会变坏？
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
引言
信念: 万事万物都处于不断变化之中
• 一切都会变 • 没有人能阻止变化 • 没有人能颠覆变化 • 组织之中，变化无处不在 • 没有不忠实的员工 • 除了我们以往行为的产物 • 任何事物都可以改变
引言
我们可以改变现实
• 我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 • 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信
- 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？
- 现在你的竞争对手是谁？
- 未来你的竞争对手是谁？
- 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？
- 现在你的利润来源是哪些？
- 未来你的利润来源是哪些？
- 现在使你得以与众不同的技能和能 - 未来使你得以与众不同的技能和能
走下坡路的原因
• 管理上的固执导致竞争力的下降 • 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随
已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思 维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
过程变成例行公事
• 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
利益分享制度决定了公司文化
盲人 例行公事 镣铐 教条
战略构架成了盲人
• 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识 这个世界。
– 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些 顾客是关键的？
• 2000年中国最流行的书为“大败局” • “安然”出了什么问题？“安达讯”又
出了什么问题？还有“世界通信”？
企业的生命周期和成长类型
类型C 类型B
大中型企业
小企业 企业规模
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
为什么好公司会走下坡路
• 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能 有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效 地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐 减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。
调整企业部门 并裁减人员
谋求竞争力
改进工作程序 并不断改进
彻底改造企业 并重新建立战略
变小
变好
于众不同
目录
引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声
引言
现实地面对变革
• 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 • 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 • 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 • 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 • 我们同变革的关系一直很融洽
息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变 自身的机会 • 或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解
引言
基本原则
1. 意识 • 意识到自己想要什么 • 意识到自己的处境 2. 协调一致 • 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 • 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 • 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 • 这些原则说起来简单，做起来并不容易
变革——魔术师手中的魔术球
❖ 同时关注不同事物 ❖ 总是不能牢固把握任何事 ❖ 总是通过发展变化的方式处理问题 ❖ 总是不能掌握控制 ❖ 总是在不断修正、调整 ❖ 很少松懈，总是高度关注动态发展
今日领导，抑或未来的领导？
❖ 现在
❖ 5-10 年后
- 现在你为什么样的客户服务？
- 未来你为什么样的客户服务？
力是什么？
力是什么？
- 现在你参与的终端产品市场是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？
曾施行产业调整或战略再造的公司
CNN Wal-Mart ISS Service Corp. Int’l At&T Compaq J.P. Morgan Bankers Trust Merck Bell Atlantic British Airways Hewlett-Packard
关系网变成了锁链
• 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应 商、分销商和投资商建立起良好的关系。
• 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链， 限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
价值观变成教条
• 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
• 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
改造企业并不是尽善之法，需 重建企业发展战略
– 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始 信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。
• 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也 在使他们迷失方向。
– 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们 相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人 员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
企业变革—–管Thi理ngs T与o K创now新About
Professor Wei Lu
Sch吕ool 巍of Ma教nag授ement 上海交通Jiao大To学ng 安Uni泰vers管ity理学院
好企业为什么会变坏？
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
引言
信念: 万事万物都处于不断变化之中
• 一切都会变 • 没有人能阻止变化 • 没有人能颠覆变化 • 组织之中，变化无处不在 • 没有不忠实的员工 • 除了我们以往行为的产物 • 任何事物都可以改变
引言
我们可以改变现实
• 我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 • 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信
- 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？
- 现在你的竞争对手是谁？
- 未来你的竞争对手是谁？
- 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？
- 现在你的利润来源是哪些？
- 未来你的利润来源是哪些？
- 现在使你得以与众不同的技能和能 - 未来使你得以与众不同的技能和能
走下坡路的原因
• 管理上的固执导致竞争力的下降 • 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随
已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思 维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
过程变成例行公事
• 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
利益分享制度决定了公司文化
盲人 例行公事 镣铐 教条
战略构架成了盲人
• 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识 这个世界。
– 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些 顾客是关键的？
• 2000年中国最流行的书为“大败局” • “安然”出了什么问题？“安达讯”又
出了什么问题？还有“世界通信”？
企业的生命周期和成长类型
类型C 类型B
大中型企业
小企业 企业规模
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
为什么好公司会走下坡路
• 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能 有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效 地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐 减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。
调整企业部门 并裁减人员
谋求竞争力
改进工作程序 并不断改进
彻底改造企业 并重新建立战略
变小
变好
于众不同
目录
引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声
引言
现实地面对变革
• 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 • 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 • 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 • 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 • 我们同变革的关系一直很融洽
息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变 自身的机会 • 或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解
引言
基本原则
1. 意识 • 意识到自己想要什么 • 意识到自己的处境 2. 协调一致 • 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 • 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 • 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 • 这些原则说起来简单，做起来并不容易
变革——魔术师手中的魔术球
❖ 同时关注不同事物 ❖ 总是不能牢固把握任何事 ❖ 总是通过发展变化的方式处理问题 ❖ 总是不能掌握控制 ❖ 总是在不断修正、调整 ❖ 很少松懈，总是高度关注动态发展
今日领导，抑或未来的领导？
❖ 现在
❖ 5-10 年后
- 现在你为什么样的客户服务？
- 未来你为什么样的客户服务？
力是什么？
力是什么？
- 现在你参与的终端产品市场是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？
曾施行产业调整或战略再造的公司
CNN Wal-Mart ISS Service Corp. Int’l At&T Compaq J.P. Morgan Bankers Trust Merck Bell Atlantic British Airways Hewlett-Packard
关系网变成了锁链
• 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应 商、分销商和投资商建立起良好的关系。
• 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链， 限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
价值观变成教条
• 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
• 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
改造企业并不是尽善之法，需 重建企业发展战略
– 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始 信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。
• 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也 在使他们迷失方向。
– 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们 相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人 员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。