联想 组织架构
联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。
2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。
3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。
4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。
5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。
6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。
7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。
总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。
联想集团国际化经营分析
目录 一、企业国际化战略概述........................................................................................ 二、联想集团的背景资料........................................................................................ 一联想公司概述.................................................................................................... 二联想集团的产品与业务范围......................................................................... 三、联想集团进行跨国经营的主要原因 ............................................................ 四、联想集团进行跨国经营的战略...................................................................... 一联想集团的国际化经营战略........................................................................... 1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资...................................... 2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合............................. 3. 市场营销战略——体育营销 ................................................................. 二联想集团的国际化经营步骤......................................................................... 五、联想公司国际化战略效果分析...................................................................... 一国际化战略对联想公司的有利影响 ........................................................... 二国际化战略对联想公司的不利影响 ........................................................... 六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持............................................... 一联想集团的竞争优势 ...................................................................................... 二联想集团竞争优势的保持 ............................................................................. 七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化............................................... 一联想集团的国际化战略与组织结构.............................................................. 1. 国际化战略与组织结构的关系.............................................................
6大科技公司组织架构
封面
作者：PanHongliang 仅供个人学习 6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序。谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱。Facebook
架构分散，就像一张散开的网络。微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓。苹果一个人说了算，而那个人路人皆知。庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为： 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴： 你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方M以上
联想公司组织结构
联想公司组织结构 联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。 一、总部 联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。 二、业务部门 1. 个人电脑事业部（PCSD） 个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。 2. 数据中心业务部（DCG） 数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。 3. 移动业务部（MBG） 移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，
不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。 4. 智能设备业务部（IDG） 智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。 5. 网络业务部（NWG） 网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。 6. 其他业务部门 除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。 三、地区分部 联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。这些地区分部根据不同地区的特点和需求，制定相应的市场策略，并与总部及各个业务部门进行紧密合作。 四、研发中心 为了推动创新和技术进步，联想公司设有多个研发中心，专注于产品研发和技术创新。这些研发中心涵盖各个业务领域，由一支高素质的研发团队组成，他们致力于开发出具有竞争力的产品和解决方案。 五、销售渠道 联想公司拥有广泛的销售渠道，包括在线销售、线下零售、合作伙伴渠道等。公司通过与合作伙伴和零售商的合作，扩大产品在市场上的覆盖面，并提供优质的售前和售后服务。 六、员工组织
6大科技公司组织架构
6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook 架构分散，就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算，而那个人路人皆知;庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为： 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴：
你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。” 新浪：
联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变
联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变 卫虎林 最近，看了一些联想发展的有关书籍，根据有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变依次经历了以下阶段： 1.“平底快船”模式 上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。 创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”。即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。 2. “大船结构” “大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。主要特点是“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。“大船结构”部门管理者和工作人员的积极性，避免了在这一阶段中关村企业惯有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失等现象的发生。 3. “舰队结构” 1993前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。面对选速发展的公司业务，联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，这种组织结构已经严重阻碍了联想的发展。因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。 4、子公司管理体制 进入2000年后，针对“舰队结构”存在的弊端，联想再次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。其基本内容是：将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。实行子公司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域，；同时，使集团下属企业真正适应竞争环境，让年富力强、充满创新和激情的年轻领军人物独挑大梁。 从上述资料可以看出，联想在不同时期分别采用了直线制、直线职能制、事业部制和子公司管理的组织模式。根据葛瑞纳（Larry E.Greiner）的企业生命周期理论：企业成长要依次经历创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细化阶段。在创业阶段，联想采用了直线制和直线职能制，过渡到集合阶段，采用了事业部制，到后来采用子公司管理体制，应该说已经过渡到了精细化阶段。有很多民营企业，恰恰是在创业阶段向集合阶段的过渡过程中，因为无法走出“创业者陷阱”，所以倒闭了。联想的发展说明，随着企业规模和业务的不断扩大，企业的组织设计必须与时俱进，不断创新，企业才能持续成长。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史
联想公司在香港的组织架构
联想公司在香港的组织架构 一、引言 作为全球知名的科技企业，联想公司在香港建立了相对独立的组织架构。本文将对联想公司在香港的组织架构进行详细介绍。 二、总部和分支机构 联想公司在香港设有总部和多个分支机构，总部负责整体战略规划和决策，分支机构则负责具体的业务运营。总部位于香港中环的联想大厦，该大厦是联想公司在香港的标志性建筑之一。 三、组织部门 1. 香港区域部门 香港区域部门是联想公司在香港的核心机构，负责协调和管理香港地区的业务。该部门下设销售、市场、人力资源、财务、法务等多个职能部门，分别负责不同方面的工作。 2. 销售部门 销售部门是联想公司在香港的重要组成部分，主要负责产品的销售和渠道管理。该部门下设企业销售、消费者销售和渠道管理三个分部，分别负责不同客户群体的销售工作。 3. 市场部门 市场部门负责联想公司在香港的市场推广和品牌建设工作。该部门下设市场研究、产品营销和品牌管理三个分部，通过市场调研和营
销策略的制定，提高品牌知名度和市场份额。 4. 人力资源部门 人力资源部门是联想公司在香港的重要支持部门，负责人员招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等工作。该部门下设招聘、培训、绩效和薪酬四个分部，通过有效的人力资源管理，保证公司员工的素质和士气。 5. 财务部门 财务部门负责联想公司在香港的财务管理和会计核算工作。该部门下设财务规划、会计核算和内部控制三个分部，通过科学的财务管理，保障公司的财务稳定和合规运营。 6. 法务部门 法务部门负责联想公司在香港的法律事务和合规管理工作。该部门下设合规管理、合同管理和知识产权三个分部，通过法律风险的预防和处理，维护公司的合法权益。 四、团队和职责 联想公司在香港的组织架构中，各部门都有相应的团队和职责。每个部门都有一支由经验丰富的专业人员组成的团队，负责执行相应的工作任务。团队成员之间紧密合作，共同为公司的发展贡献力量。 五、决策层和执行层 联想公司在香港的组织架构中，决策层和执行层分工明确。决策层
联想组织结构分析
联想组织结构分析 想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天 已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿 港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指 数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第 一，至2003年3月底，联想集Array团已连续12个季度获得亚太市 场（除日本外）第一（数据来源： IDC）；2002年第二季度，联想 台式电脑销量首次进入全球前 五，其中消费电脑世界排名第三。 在过去的十几年里，联想集 团一贯秉承“让用户用得更好” 的理念，始终致力于为中国用户 提供最新最好的科技产品，推动 中国信息产业的发展。面向未来， 作为IT技术与服务的提供者， 联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万 亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行 发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。2003年7月31日联想科技巡展2003（Lenovo Tech Show）在“东方明珠”上海成功启航。巡展历经全国三十余个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。 2002财年（2002年4月1日至2003年3月31日）内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年9月，联想凭借先进 的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一 的IT企业。立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。
联想组织结构
联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图
公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司 融科智地 弘毅投资 志勤美集科技 中国科学院 联想控股职工持股会
1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划
（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用
联想联想HR转型与HRBP模式
联想联想HR转型与HRBP模式 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门要紧是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003年，联想建立了矩阵制组织架构，要紧三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包含制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度与决心 3、并购中的双组织架构 2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的有关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。 这个组织架构汲取继承了IBM组织架构的特色与优点，将组织架构的多种设立方法冇机
结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳表达。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、EMEA 市场(欧洲、中东及非洲) 与亚太拉美市场。 2013年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo业务集团与Think业务集团。 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本连续了三维矩阵的架构模式，这既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业级业务与生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年1月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获77 项大奖，遍及联想全线产品，本年3月在西班牙MWC 世界移动通信展上，联想与摩托罗拉共获33 项大奖，展示联想产品在广度与深度上特殊的创新。 3、卓著的运营 优化特殊的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务模式服务中满足小型企业与消费群体。此外，自主生产与代工制造相结合的混合生产制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层，12 人来自7 个不一致的国家；前100名高管来自20个国家，多元视野有
联想集团组织结构变革简析
简析联想集团组织结构变革历程国际医药商学院08473 04 徐卓环【各时期结构】 一、.计算所时代（1984～1988） 1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品→“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销 →技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级 二、Legend时代 1、1988年～1994年： 香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品 销售方式上：以直销为主 →销售部门：行业：一部、二部、三部、四部 大区：华东、中南、北方、西南、西北 →批发代理部：从事部分分销业务 2、1994～2001年： 成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌 →销售体系：完全代理制 →成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。 →2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。
3、2001年～2004.2 2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。 →6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。 三、Lenovo时代 1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组 →营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式 零售客户和中小企业客户：渠道营销模式→原有的五个大区下加设18个省级小区 2、并购IBM的PC业务 联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。
→（高级副总裁兼首席运营官）弗兰·奥沙立文：全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团： →（高级副总裁兼首席运营官）刘军：供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。 →高级副总裁拉维·马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个 →首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起 3、2009年3月：宣布了新的组织架构 →以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团： 成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户 新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非 洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。 →对产品组织进行调整： Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场 Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商 用客户。
联想组织六要素组织职责流程
联想组织六要素组织职责流程 联想组织六要素组织职责流程 一、背景介绍 随着经济全球化和信息化的发展，企业经营环境发生了很大变化。在这样的大背景下，联想集团作为世界级跨国公司，需要应对全球化经营带来的各种挑战和机遇，要根据企业 战略和奋斗目标，制定相应的组织架构和职责分工，并不断进行调整和优化，以确保企业 的持续发展。 为此，本文将从联想集团的六要素（使命、愿景、价值观、战略规划、企业文化、人 才管理）出发，结合联想的组织职责流程，分析其在全球化经营中的应对策略和优势。 二、联想组织六要素 1. 使命 联想集团的使命是“惠及全球的先进科技，让普通人更容易地进行数字化生活”。这 一使命体现了联想集团对数字化生活的理解和追求，也为企业提供了发展方向和指引。 2. 愿景 联想集团的愿景是“创新驱动，打造全球领先的智能设备和数字化解决方案提供商”。这一愿景是对联想集团未来发展的期望和目标，也为企业提供了战略规划的方向。 3. 价值观 联想集团的价值观有三个方面：客户至上、持之以恒、言出必行。这三条价值观体现 了联想集团重视客户需求、坚持不懈地追求卓越、言出必行的工作作风和行为准则。 4. 战略规划 联想集团的战略规划包括两方面：一是向智能化转型，这是联想集团在数字化时代面 临的重大机遇和挑战，需要加快推进；二是探索新的业务模式，包括服务型企业、云计算 和大数据等方面，这是联想集团在智能化转型中应对巨大的机遇和挑战的重要途径。 5. 企业文化 联想集团的企业文化有四个方面：坚韧、开放、创新、尊重。这四个方面分别代表着 联想集团在不同方面的文化特征，包括坚韧的品质、开放的精神、创新的思维和尊重的态度。
联想公司组织结构
联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8
联想中国组织架构 -回复
联想中国组织架构-回复 联想中国，作为全球知名的科技企业，拥有庞大的组织架构。在本文中，我们将逐步回答“联想中国组织架构”的主题，并探讨其对企业运营和管理的影响。 一、总部架构体系 联想中国的总部架构体系由高层管理团队组成，其职能是领导和指导整个组织的战略、政策和规划。总部架构体系由以下几个关键部门组成： 1. 总裁办公室：总裁办公室负责联想中国的日常运营和决策制定，高度关注战略规划和市场营销等方面的事务。 2. 董事会：董事会是联想中国的最高决策机构，由一组核心高管和董事组成，负责确保公司的长期发展和利益最大化。 3. 高级管理层：高级管理层由副总裁、总监和高级主管组成，负责各个具体部门的日常管理和战略决策。这包括营销、研发、供应链、财务、人力资源等。 4. 支持部门：总部还设有各种专业支持部门，如法务、审计、信息技术等，为各个部门提供必要的支持和服务。
二、业务部门架构 联想中国的业务部门架构是基于产品和服务的不同领域而设立的。如下所示： 1. 个人电脑事业部：这是联想中国最主要的业务部门之一，负责设计、研发、制造和销售个人电脑和相关配件。 2. 手机事业部：联想中国的手机事业部负责设计、研发、制造和销售智能手机和移动设备。 3. 数据中心事业部：该部门致力于为企业提供数据存储、处理和云计算解决方案，以满足不断增长的企业需求。 4. 智能物联事业部：智能物联事业部专注于连接各种设备和系统，通过物联网技术为用户提供智能化解决方案。 5. 服务事业部：联想中国的服务事业部致力于提供高质量的售后服务，包括维修、咨询和技术支持等。 6. 其他部门：除了以上几个主要业务部门外，联想中国还设有其他不同领
企业战略导向下的组织结构设计
企业战略导向下的组织结构设计 企业战略导向下的组织结构设计 xxxx 战略为先,结构后行,这是设计一个企业组织结构的科学方法。联想集团正是以这种思考方式行事,并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构,以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源,达成战略目标。 随着世界经济一体化发展日益加剧,中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人,然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误,组织结构紊乱,资源使用低效等问题,本文从组织结构角度出发,剖析成功企业的发展之路,为民营企业的转型、发展提供参考。 一、联想面临的环境分析 （一）社会发展趋势分析 中国自2011年开始实行"十二五"规划,并在纲要"第三篇--转型升级,提高企业核心竞争力"中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导,对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者,更要顺应国家经济发展政策,并结合本企业特色,做好产业升级与产品研发,为国家和人民提供优质服务。与此同时,在纲要"第十二篇--互利共赢,提高对外开放水平"中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作,并深化统筹发展"引进来"与"走出去"战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说,即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势,分析环境发展动态,为企业的继续发展明确方向。 （二）环境不确定性分析 造成环境不确定性的因素很多,但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态,争夺本来属于企业的机会。而一个失误,又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系,是仅以为竞争为导向,还是既竞争又合作,这对于一个企业的战略选择至关重要。 1．国内竞争对手分析 联想在国内微机市场中处于领先水平,但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
漫画版公司组织结构参照图
漫画版公司组织结构参照图 世界500强公司组织结构图一览：华为，阿里，腾讯，百度，新浪…… 如果把那些大名鼎鼎的科技公司的复杂的业务架构用漫画的方式来呈现，会是什么样子？ 6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为：
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴：
你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B 和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。” 新浪： 2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年，这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以发生内容，同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。
联想企业简介最终版
联想企业简介最终版
1. 企业简介 1.1 企业现状及发展历程 1.1.1 企业现状 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT 技 术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。 联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。2002年9月，联想凭借先进的
联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计 一、公司背景介绍 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展(de)大型企业集团.2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市,是香港恒生指数成份股.2003年,联想电脑(de)市场份额达％,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年,联想台式电脑销量全球排名第五. 在过去(de)近二十年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”(de)理念,始终致力于为中国用户提供最新最好(de)科技产品,推动中国信息产业(de)发展.面向未来,作为IT技术与服务(de)提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户(de)需求,为其提供针对性(de)信息产品和服务. 二、联想集团组织结构图
三、联想公司薪酬战略分析 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统(de)一种新(de)概念.它着眼于薪酬(de)战略支持功能.作为激励工具之一(de)联想薪酬体系一直都在不对(de)优化调整.对于薪酬(de)设计最怕固有(de)政策,体系不变化,人力资源从业者最需要专业能力是变革管理(de)能力,当企业发生变革时,自己不能处于被动状态,而是要为企业战略转型先期提供重要(de)支持.为IT服务员工确定薪酬时,首先就要调整市场比较对象,考核时间也不能像以往按季度进行,而是按照项目周期开展,并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评.随着公司战略转型进一步深入,要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化,使它更公平,更合理,更有效. 四、重要岗位 总经理、销售经理、人力资源主管 五、重要岗位工作分析 （一）总经理工作分析表