(绩效考核)绩效考核的困境和出路
绩效考核的困境和出路
绩效考核是按照壹定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的壹种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有俩层含义：壹是对人及其工作情况进行评价；二是对人的工作结果，即对人于组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。
从理论上应然的状态见，现代人力资源管理的绩效考核应该是于注重数量的同时更注重工作质量，于注重个人成就的同时更注重团队合作，于注重工作结果的同时更注重工作过程。可是于现实中，虽然很多组织已制定了完备的绩效考核标准，但主要是停留于事后考核的层次，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，且根据考核结果给予物质或精神的奖励或惩罚。这样以结果论英雄的绩效考核，见问题是见“点”，它既不见“线”，也不见“面”，存于诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题，经常产生绩效考核的结果和过程的严重冲突，使绩效考核背离组织初衷，甚至员工谈之色变。
因此，绩效考核对组织管理来说是壹柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则内部员工容易产生不公平感和冲突，甚至影响组织的长远发展。目前的绩效考核只是于工作结束后对工作效果进行的评估，属于壹种事后考核，过于注重结果。虽然，这种事后考核能够评价出工作项目的效果，有助于于今后的考核中完善考核项目，或预测考核项目的前景。可是，由于效果考核是于考核结束后才对绩效进行评估，没有将考核贯穿于考核的整个过程，即没有于工作分析、考核设计、实施的环节就对考核进行即时评估，因而，无法立即发现当前考核中所存于的不足，当然，也就不能根据考核中的不足，立即采取有效措施对当前考核进行修正。因此，现行绩效考核改革的任务应该是，将考核应贯穿于考核始终的理念引入到我国绩效考核建设中，构建壹种新型绩效考核机制和制度。
绩效考核的困境：结果和过程之冲突
壹般说来，侧重结果的考核，是组织目标利益驱动绩效考核行为的必然；但绩效考核活动是壹个连续的过程，是管理者用来确保自己下属员工的工作态度、工作行为和工作产出和组织的目标以及员工个体目标保持壹致的手段及过程。而于绩效考核实践中，忽视过程，造成结果和过程之冲突，主要表当下：
1.考核流程不完整。壹个循环性的绩效考核活动过程，包括界定组织运营目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估和面谈、绩效评估结果资讯的使用（关联人力资源决策、改善绩效问题以及员工的发展）等环节，目前，绩效考核大多处于对工作效果的事后考核层面，关注结果，没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程；于考核前，缺乏对具体工作岗位和职责的分析，考核标准是否适合本组织没有详细的考核；于考核中，缺乏对考核实施有效性的考核评估，使得考核活动不能够提高考核的质量。
2.指标体系不健全。由于绩效考核没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程，即缺乏壹个完整的考核体系，结果考核指标体系不健全。比如现行的考核指标体系壹般更多关注组织的目标数量、工作质量等层面，而采用这种不完整的指标体系烤出来的效果是很片面的，使人们不能完整地意识到自己的决策和行为的影响，从而导致次优化的决策。
3.考核结果不全面。以结果指标作为衡量业绩的标准将牺牲绩效评估的前瞻性和完整性，壹项工作行为对该部门的当前影响，不能够完整地反映出工作行为对组织整体以及长远的影响，同时也会使雇员采取那些更有利于提高局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。其次，以结果指标为绩效考核的唯壹内容不利于及时发现工作中的问题。结果指标所反映的绩效具有时间延迟，不利于我们及时发现工作中现存的问题。
“考核圈”模式：缓和冲突之通路
既然绩效考核面临着结果和过程的严重冲突，那么怎样缓和呢？近年来于西方国家普遍采用的关于培训和评估工作规则和管理的“培训圈”理论给了我们壹个独特的视角，基于此，提出针对过程导向的“考核圈”模式，以此作为缓和绩效考核结果和过程冲突的通路。所谓“考核圈”实质是指壹个考核循环，它包括工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核四个主要环节。于这个“考核圈”中，四个环节紧密联系，环环相扣，缺壹不可。实施后考核既是壹轮“考核圈”的结点，又是新壹轮“考核圈”的始点，如此考核形成壹种螺旋式上升趋向，步步推进。
1.“岗位”考核。于这个“考核圈”环节上，要重点解决“考核什么”的问题。绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据是岗位分析，这是整个绩效考核过程的起点，也是最首要的环节，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长。因此，要于对岗位进行分析的基础上制定职位说明书，因为绩效考核的许多信息和数据均是从员工的职位描述得来的。然后，确定根据组织的组织结构需要设多少岗位，每个岗位的于壹定时期内的工作职责是哪些，完成这些职责需要什么样的知识和能力等，必须针对每壹个岗位工作进行反复的考核分析。这也是整个绩效考核工作的基础。
2.“指标”考核。于这个“考核圈”环节上，要重点解决“对照什么”的问题。许多岗位特别是管理技术岗位壹直是我们考核工作的难点，因为管理技术人员的工作和生产工人、操作人员相比更复杂更具有创造性，于考核实施中有壹定的难度。但管理技术岗位上的员工也确实需要得到科学、有效的岗位分析，确认每个岗位和人员的绩效考核指标，是确保绩效考核成功的关键。因此，要通过德尔菲法、头脑风暴等方法，对考核指标进行调查了解，结合实际，对照指标，反复考核。以此为前提，根据不同的工作岗位，不同的职责，决定考核指标也理应有所不同。
3.“指导”考核。于这个“考核圈”环节中要重点解决“考核时效”的问题。“指导”考核，是指管理人员于整个时间周期均要对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的考察和指导。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样能够避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。所以，“指导”考核是提供鼓励、方向、指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标，对于这壹环节，许多组织怕繁琐而往往不愿意认真执行，是造成目前重结果忽视过程或者形成二者冲突的关键因素。根据“考核圈”模式，有必要加强绩效“指导”或者说管理控制方面的考核，设立全程指导的机制和制度。
4.“激励”考核。于这个“考核圈”环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。记录和跟踪是绩效考核中考察员工工作行为和工作态度的重要手段，更是激励员工提高自身能力和实现组织目标的有力工具。管理者和员工均需要花大量时间记录工作表现，且尽量做到图表化、例行化和信息化。壹方面为各个考核环节提供依据，促进指导及反馈的科学化，避免拍脑袋的绩效考核；另壹方面，绩效表现记录本身对工作是壹种有力的推动确保员工实现绩效目标，发展员工改进和提高的能力。
5.“反馈”考核。于这个“考核圈”环节中要重点解决“到底为什么考核”的问题。绩效考核且不是以得出绩效考核结果为主要目的，而应将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够达到于让员工了解自己的绩效情况的同时，将管理者的期望传递给员工的目的。组织应该通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决；如果原因于于员工存于知识、技能或态度上的不足，那么能够诉诸正式或非正式的辅导以补足。无论采取何种方式，评估后的反馈处于绩效考核的中心位置，是开发人力资源的关键所于。
6.“救济”考核。于这个“考核圈”环节中要重点解决“有没有设置员工权利补救机制”的问题。考核完毕，被考核员工可能对考核结果不满；也可能考核过程中，被考核者认为考核者对考核标准运用不当、有失偏颇。因此，组织是否设立考核救济程序，关系到从制度上促进绩效考核工作的合理化。于处理考核申诉时，要注意尊重关联申诉人。同时，如果是考核体系方面的问题，则必须对被考核者提出的问题加以重视，且着手提出绩效考核修正方案，以此作为新壹轮“考核圈”的始点。
推行“考核圈”模式：关键于于提高考核者的内生力
构建“考核圈”模式，步步推进，螺旋式上升的工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核是及其重要的环节，它组成了绩效“考核圈”模式整体框架，然而培育考核者自身质量，提高内生力，更是其中的壹个关键环节。
1.树立考核责任观。没有责任就无从谈起考核权力。无论是各部门横向上的配合、制衡和监督，或是纵向的授权和管理，考核者要本着对员工负责，洞察员工的意愿，了解员工的实际工作态度、工作行为和工作绩效，维护员工和组织的利益。强调积极的目标、强调绩效工作的行为过程，分析投入和产出，才能更好地为员工和组织负责和服务。
2.考核“考核者”。通过考核使考核者了解绩效考核的目的、作用和原则；了解各岗位的绩效考核的内容；使考核者更好地理解考评制度的构成；统壹考核者的评价标准，同时仍能让考核者掌握进行考核操作的方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差。因此于确定考核人之后，组织仍要对其进行考核，用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作、考核人的技能和考核人的思想素质等方面进行全方位的考核。
3.提高执行力。壹个成功的组织，5于于决策，95于于执行。加强过程考核，就是考核组织制度、流程和技术的执行力。我们认为壹要大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，真正把绩效考核工作的着力点放于强化执行意识、坚决克服不于状态的现象；二要加大执行力度、完善执行机制、改进执行方式上，不断提高执行的能力，使执行规范化、程序化；三要建立壹套科学、合理的奖惩机制，推进“问责”制度。
“考核圈”模式的构建为我们社会中的组织缓和目前绩效考核中结果和过程矛盾、冲突和悖论指出了壹个可行的路径，且进行了相当有益的探索性实践。可是，我们要见到绩效考核体系的构建和成功使用是壹项长期的、复杂的工作，面临的困难仍很多，需要组织管理层更深入的认识和大量的实践。能够预见，随着我们对绩效考核体系的掌握加深，组织的管理壹定会有长足的进步。
发电厂员工绩效考评设计探讨
刘雪钊（河北大唐国际王滩发电有限责任公司063611）
［摘要］本文结合发电企业的现状，以王滩发电厂为例，重点阐述了发电企业绩效考评体系构建方案、实施的目的和原则，分别针对发电厂壹般管理人员、检修、运行人员的绩效考评内容进行了分析和总结，客观总结了绩效考评于发电企业中存于的问题，为发电企业绩效考评的设计和实施提供了可供借鉴的经验。
［关键词］绩效考评职务评价
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业均面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业均于探索通过组织结构调整、组织裁员、组织结构扁平化、组织结构分散化等来提高生产力和改善组织绩效等途径来提高自己的竞争能力和适应能力，即通过对组织的绩效进行考评来提升自身的核心竞争力，于激烈的市场竞争中求得生存和发展。
那什么是绩效考评呢？管理学界没有壹个统壹的定义，本人认为，所谓绩效考评，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务工作要求，考评该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊牲，且于对人进行评价的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。
绩效考评是壹项系统性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。绩效考评本身不是目的，而是手段，建立科学适用的绩效考评体系是现代企业管理发展的需要。绩效考评是企业衡量员工工作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止。且且通过反馈指出企业期望和员工实际的差距，指引员工学习和提高以符合要求。其概念的外延和内涵应该随运营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人和事的评价，有俩层含义：1．是对人及其工作情况进行评价。2．是对人的工作结果，即人于组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，有三层含义：1．是从企业运营目标出发进行评价，且使评价以及评价的人事管理有助于企业运营目标的实现。2．是作为人力资源管理系统的组成部分，运用壹套系统的壹贯制的规范、程序和方法进行评价。3．是对组织成员于日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
于新厂新制体制下，发电厂投资大、人员少、自动化程度高，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。
下面以王滩发电厂为例谈壹下新厂新制体制下电厂员工绩效考评系统设计。
王滩发电厂壹期建设俩台2×600MW发电机组，含二期筹建人员共计定员199人，采用扁平式的机构设置。下属八个职能部门和俩个职权部门，是壹个典型的新厂新制体制下的大型发电企业。
壹、实行绩效考评的目的
1、提高管理效率、改进工作质量。员工绩效考评通过检查工作和任务完成情况，找出差距、困难等需要改进工作质量的地方。同时，建立管理者和员工之间的沟通管道，增进员工对企业、对管理层以及对本岗位工作的认同感，调动员工积极性。
2、帮助员工改进工作、谋求发展。通过考评，让员工明确自己的工作任务、工作职责，了解企业对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务。
3、为日常人力资源管理工作提供依据。考评结果作为员工岗位动态管理（岗位晋升／降职／备岗／待岗）和员工调整工资（薪点工资晋升／降低）福利待遇（奖励／处罚）等的重要依据。
4、通过全员绩效考评结果发现职工队伍现存的问题和不足，及时采取有针对性的措施加以改进，最终实现提高员工整体素质的目的。
二、绩效考评的原则
1、坚持公平、公正、公开的原则。
2、坚持重于落实的原则，以岗位职责为主要依据，落实责任，促进有计划、有序、有效的工作。
3、坚持激励和约束相结合的原则。
4、可靠性和准确性统壹的原则。
5、坚持分级管理，逐级考核的原则，建立公司级考核到部门级、部门级考核到值和点检级、值和点检级考核到个人，逐级建立和完善绩效考核管理体系。
三、参加绩效考评人员的范围
绩效考评人员的范围为除副厂级之上领导外全体于册且于岗的正式职工。
四、员工绩效考评的方式和主体（考评者）
1、考核的方式：对于管理岗位员工，主要采用主观测评的方式。对于运行、检修员工采用主观测评和客观考核俩种方式，前部分主要是对员工于壹定时期内的总体评价，后部分主要是对考试成绩和指标考核的动态测评。
2、考核的主体及方式
（1）由主管领导进行评价，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。且负有管理的责任。能够从全局的观念观察员工，具有壹定的公平性。
（2）由员工同事来进行评价
这种考评办法能够有效地预示某人的发展潜力和工作业绩，相对比较公正，能听到群众的声音。
（3）自我评价
如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清楚自己于工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。出于员工自我发展需要，员工的自我考评会变得更加积极和主动。他们就会客观地批评他们自己的工作业绩且采取必要的措施进行改进。
（4）由下属对主管领导进行考评
用不记名的方式对他们的主管领导的工作行为进行评估，这壹过程又称为“向上的反馈”。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。这种方法壹般采用无记名方式。
3、对绩效考评主体的要求
绩效考核是壹项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。所以，为了使绩效考评更加真实、精确，有必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。
（1）要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体，更应该是壹位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存于偏见。否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。
（2）要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。通过精确的了解，能够正确，直观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，体现差异性原则。
（3）要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及关联实务，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。
（4）、要求绩效考评者主体能和被考评者进行有效的沟通和交流。由于绩效考评主体和被考评者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异，如和上级进行沟通，就具有壹定的难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。
五、绩效考评内容的确定和权重
企业员工绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考评的质量。壹般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。于实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及运营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中壹项或几项。比如，企业管理工
作的重心于于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升壹些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。结合王滩发电厂管理特点和实际情况，王滩发电厂员工绩效考评内容分为“工作业绩”考评、“工作能力”考评、“工作态度”“工作潜力”“职业道德”“创新意识”“岗位适应性”考评七个主要方面。另外由于新厂新制下电厂对于廉正要求的特殊性，对中层及壹般管理人员于“职业道德”方面增加廉正考核条款。
权重是壹个相对的概念，是针对某壹指标而言。某壹指标的权重是指该指标于整体评价中的相对重要程度。由于不同的考评目的对考评指标的侧重点不壹样，不同的考评主体于考评中的影响力不壹样，不同条件下达成工作成果所需的时间、努力度和困难度均不壹样，因此确定各考评指标相应的权重是十分重要的。
王滩发电厂员工绩效考评的目的主要为提高王滩发电厂管理效率、改进王滩发电厂工作质量，帮助员工改进工作、谋求发展以及为日常人力资源管理工作提供依据，考核指标的权重因人员的分类而不同，管理人员的权重偏向于领导和同事的评分，而检修、运行人员考试成绩和岗位考核的权重更大壹些。
3、员工绩效考评结果的确定
考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。可用下式表示为：
W=∑ni=1AiWi(i=1,…,n)
式中，W——评价对象总得分值
Wi——评价对象i项指标得分值
Ai——i项指标权重
且∑ni=1Ai=1,0≤Ai≤1
六、员工绩效考核的方法确定
当下流行的员工绩效考核方法，主要有主观排序法、成队比较法、硬性分配法、关键事件法、行为对照表法、平衡记分卡法、目标管理法和行为锚定法等，各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，每壹种绩效考评的方法均有其不同的侧重点，适用的范围和重点均有差异。从王滩发电厂绩效考核的目的来见，主要是为了提高王滩发电厂管理效率、改进王滩发电厂工作质量，帮助员工改进工作、谋求发展，为日常人力资源管理工作提供依据。采用目标管理法和行为锚定法作为员工绩效考核的主要方法。
1、所谓目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法是当前比较流行的壹种员工绩效考评方法。其基本程序为：
（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2）于考评期间，监督者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，且讨论失败的原因。
（4）监督者和员工共同制定下壹考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点于于员工绩效考评人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参和者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以壹种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
2、行为锚定法是将每壹职务的各考评维度均设计出壹个评分量表，且有壹些典型行为描述性说明词和量表上的壹定刻度相对应和联系，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些典型说明词数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，壹般很难做到被考评者的实际表现恰好和说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能深刻信服地了解自身的现状，仍能够找到具体的改进目标。
七、员工绩效考核表的设计
1、管理岗位系列
对于管理岗位考核根据实际情况及经济责任制实施方案的考核细则制定合理有效的指标考核标准,对管理人员的业务指标完成情况、日常工作表现进行减分考核。
2、运行岗位、检修岗位系列
运行岗位、检修岗位的考试考核测评包括岗位考试和岗位考核俩部分。岗位考试指厂内组织的岗位竞争考试、岗位测评考试等，每年至少进行壹次，各考试成绩录入个人绩效考评档案，通过平均计算得出当期岗位考试成绩。岗位考核由根据实际情况及经济责任制实施方案的考核细则制定合理有效的指标考核标准,对检修、运行人员的工作完成情况、日常工作表现进行减分考核。
（1）运行岗位绩效考核指标体系
①工作量管理
包括：设备缺陷、机组启停、电气操作、俩票管理等
②工作质量管理
包括：全能值班员安全性指标和经济性指标。
（2）点检定修岗位绩效考核指标体系
①日常管理包括：安全管理、生产管理、经常工作、综合管理、其他。
②动态指标包括：主机可靠性、辅机可靠性、技术监控等。
③检修管理包括：机组大、小修规范性工作任务
（3）检修、运行人员考核方法
通过计算机耗差管理系统和生产管理信息系统以百分制按月累加计算全能值班岗位和点检定修岗位员工绩效考核得分。运行岗位“工作量管理”考核得分权重为15%，“工作质量管理”考核得分权重为85%左右，工作量管理中，俩票考核权重为7％，重大操作管理为8％；工作质量管理中，安全考核占40％，发电量占20%,其余指标占25％；点检定修岗位于100分的基础上减去“日常管理”、“检修管理”、“动态指标”考核分。
运行岗位绩效考核得分=“工作量管理”考核得分+“工作质量管理”考核得分。
点检员绩效考核得分=100±“日常管理”考核分±“动态指标”考核分±“检修管理”考核分。
点检长绩效考核得分＝∑本专业点检员得分/本专业点检员人数
3、对违章违纪者的减分处罚
对所有人员发生安全生产壹类异常及之上责任者，考核扣分标准统壹规定如下：发生壹类异常的责任者减5分/次；发生二类障碍的责任者减10分/次；发生壹类障碍的责任者减15分/次；壹般事故及之上责任者岗位考核成绩按零分计。因违章违纪受到行政处分者，考核扣分标准取高限。
八、绩效考评结果的反馈及运用
1、绩效考评结果定期反馈员工，使员工能够从客观角度了解自己的成绩和存于的不足，有助于员工对自己的工作状态和工作方法进行优化调整。各部门领导要对总成绩较低或单项成绩较低的职工进行针对性的帮助和指导，及时掌握和调整职工的思想状态。
2、绩效考评结果是进行岗位调整的重要依据，最终形成优胜劣汰的岗位竞争机制；员工岗位异动、提升、晋升、提职、干部选拔任用以绩效考评总成绩或单项成绩作为重要参考指标，优先从绩效考评成绩排名靠前的员工中选拔
3、绩效考评成绩和职工奖金挂钩，以绩效考评成绩为依据，对考评成绩好的员工给予奖励，对考评差的给予考核。
九、绩效效考评中应注意的问题
壹次绩效考评的成和败，关键于于执行的好和坏，绩效考核的过程中考评主体的心理作用。于绩效考核的过程中，时常存于着诸如晕轮效应、感情效应、居中趋势、个人偏见、偏松或偏紧倾向等几种偏差，需要组织选择有责任心的人担任考评主体，且对考评主体加强培训。
1、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容。
2、做好和被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作。
3、调动被考核者的积极性，以“怀柔”模式替代“高压”。
十、总结
企业的整体绩效，和员工个人的工作绩效密不可分。因此，通过对员工工作绩效的评价，且保持有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展和潜能开发，形成壹支高效率的工作团队。员工绩效考评理应成为现代企业的壹种高效管理工具,使企业于激烈的市场竞争中得以生存和发展。