中小企业供应链风险管理

中小企业的供应链风险管理

谈到供应链风险管理，首先得明确什么是供应链风险。比如，一个供应商毫无征兆（不可能毫无征兆，但隐藏得好，不容易被外界察觉是有可能的）地宣布不合作，或破产倒闭了。这是供应链风险吗？严格意义上，它一定是。但如果这家供应商只是供应贴纸的，可能没有哪个供应链管理者会认为这是风险，把它放在心上，因为打个电话或发布个信息，半个小时内可能就有10家8家同类供应商找上门，这个风险根本不叫个事。所以，供应链风险管理第一步：识别风险。

关于供应链风险的识别，可以有不同的分类方法。对于大公司，甚至上升到全球布局，战略层面。但对于中小企业来说，远没有那么高大上，脚踏实地来说，无外乎5种：“天灾”，“人祸”，成本，品质，交期。下面我们就针对这5种供应链风险来谈谈欣博阅是如何应对的。

一．天灾

提到天灾对供应链的影响，恐怕2011年3月的日本地震，10月份的泰国水灾，大家还记忆犹新。在电子制造业，“地球村”的感受可能比别的领域更明显一点：芯片是美国的，电子元件在日本，屏是韩国的，还有一部份物料可能来源于东南亚工厂，组装在中国，销售在欧洲。那么，任何一个环节的风吹草动，都会带来整个供应链的波动。

地震，水灾这些自然灾害只是狭义的“天灾”，广义上，汇率波动，贸易摩擦，地缘政治乃至战争，这些都可以归类于“天灾”，属于不可抗力。那这些真的可以管理吗？理论上，答案是肯定的。因为总可以做些事来减小这些风险带来的损失。

问题是，付出和收益是否合理。

就拿地震来说吧。日本，它代表了制造业的一个时代，甚至至今仍是制造业

尖端的代表，它也是全球供应链中重要的一环，太多的日本元件和产品被作为业内第一选择。那我们真的会考虑日本是地震活动频繁的岛国，出于风险管理，而将它排除在合格供应商名录之外吗？相信很多公司都不会。

地震在天灾中算是频繁的了，但它仍是一个小概率事件。有影响不假，但造成供应链致命影响的机率还是少。另一方面，就算想管控此风险，地震监测局都搞不定的事，一个公司的采购部门能做的也有限。与此同时，二八原则无处不在，我们不能因为那20%的异常（事实也没这么高），就放弃那正常的80%。战争或政治也是一样，我们完全没法预测普京哪天突然心情不好，要搞个军事演习解解闷。

结论：关于“天灾”这种不可抗力的供应链风险，欣博阅的对策是基本忽略，因为投入与收益不成比例。只是建立一个应急机制，当有影响的天灾出现时，及时采取合理的应对措施，将损失减小到最少，就算是风险管理成功。

二．人祸

有个供应商，突然关门跑路了，或接到一个大客户，马上不跟其它小客户玩了；

有个客户由于自身销售情况不好，直接取消订单不提货了。我们把这些无关产品本身，无关天灾的风险，叫人祸。它产生的根源在于人，最常见表现为没有诚信，背弃合约。

时代呼唤什么，就表示缺少什么。不知道从什么时候起，“人”好象被拔到一个最重要的高度。比如说销售：四流销售卖产品，三流销售卖服务，二流销售卖理念，一流销售卖的是自己的人品。再比如天使投资，不看项目看团队，看的也是人。即使一个普通的打工仔，HR也会说：在我们公司，先做人，后做事。也就是，可靠可信赖的“人”，在这个时代是稀少的，难能且贵的。因为，这是一个缺

乏诚信的时代。

供应链的第一大风险也是如此。中国“无商不奸”的说法古来以之，而资本主义“有100％利润，就会使人不顾一切法律；有300％，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险”（马克思）。所以，供应链一切风险的来源，在于人本身。

而风险管理的第一步，也是最重要的一步，供应商的选择。

关于供应商选择的技巧有很多，各种各样各方面的资讯调研，企业背景，员工满意度，经营发展方向，财务状况，行业信誉美誉，人力资源，客户信息，设备规模等等。这里不做供应商评审的专题讨论。只说一点，这些评审也只能看到表象，真正要看的，还是这些表象后面隐藏的人。除了企业的所有者（创始人），还有这个企业的核心团队。

一个企业就象一个人，如果手脚不协调，那不用说，一定是有病嘛，要么手脚残疾，要么大脑有问题（团队精神与执行力）。如果手脚到是很协调，穿着也很光鲜亮丽，但举止轻浮，流里流气，也未见得是可以信托之人（老板意志的外在体现—企业文化）。

所以，选择一个供应商，其实就是选择这个供应商的老板和他的团队。

首先，老板本人要被认可，其基本人品素质，眼界格局，理想抱负，胸襟气度，思维力与行动力等，是否与公司要求相符，与公司能匹配。其次是他的团队是否认可，是否有能力实现老板的理念。这两点缺一不可。选对了人，其它的什么体系呀，工具呀，方法呀之类，根本不是问题。不会？没有关系，大家一起学习，一起成长就好了。但如果选错了人，其它的再好也无用，因为背弃随时发生。

简单点说，选择一个供应商，就应该是这样，在心里问一句：如果要和这个

老板做儿女亲家，我是否愿意？如果答案是肯定的，基本上，突然中止合作的，悄悄关门跑路的，或者开始很好，后面偷工减料越做越差的，这些现象都不会有。

为什么？因为这个老板人不错。人不错，事一定不会做得很难看。话说回来，做亲家是双向，一方肯娶，另一方未必肯嫁呢，所以，选择供应商，门当户对很重要。

题外话，至于怎么去认识一个人，那每个人都自有心得，各有法门了。喝喝酒可以，打打牌也可以，中国各种“国粹”不一而足，在帮助你怎样认识一个人方面，绝对是有“放大镜”或“照妖镜”的效果。

最关键的第一步做好了，以下的三个问题都不重要，都只是技术性问题，解决起来相当容易。

三．成本

成本恐怕是供应链风险管理无法避开的一环，控制成本是采购的天职。那么，成本行业最低，是供应链管理的目标，低于平均水平，是最基本要求。等于平均水平那就是一种风险。高于平均水平？那啥也不用说了，因为企业很快就会死掉。

关于控制供应链成本，常规来说有5种方法：

1.货比三家

这相当于中小企业的“招标”了。利用供应商之间的竞争，避免一些供应商暴利

或不合理利润的情况发生。

但这三家的选择，要注意两点，一是要符合上一节说的，关于人的选择，也

就是，这三家要在合格供应商名录中。第二是，不要拿一些不在同一档次的，

或与公司根本不匹配的供应商来比价，那毫无意义。