生产计划与排程管理
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大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？
8
公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争 对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该 订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计 划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。 对此类问题，你有什么好的解决思路吗？
A
LT=1 Wk
预计可用库存 20
A
净需求
LT=1 Wk
B （2） LT=1 Wks C（3）
计划收到 订单发布 毛需求
D（1） LT=1 Wk E（2） LT=1 Wk
预计可用库存 10
B
净需求
计划收到
订单发布
毛需求
预计可用库存 200
C
净需求
计划收到
订单发布
毛需求
预计可用库存
D
净需求
计划收到
订单发布
31
2 做初步的主生产计划
批量（Lot size） = 50 units
期初库存：40
时期
123456
预测
30 30 30 30 30 30
预计可用库存
40 10 30 0 20 40 10
主生产计划
50
50 50
预计可用库存 Projected Available Balance 计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量
Original Equipment Manufacturer
20
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
预测来自百度文库
80
100
120
120
100
80
计 追逐生产 80
100
120
120
100
80
划 生
均衡生产
100
100
100
100
100
100
产 混合生产 90
100
110
110
100
90
思考：不同的策略对库存和产能的影响？
有二种需求 --独立需求
和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测. --关联需求
需求数量可以根据父零件的数量计算而来。
38
1 MRP需要输入的数据
主生产计划
库存数据
物料需求计划
物料清单 （BOM）
其他数据 （例如LT)
如何确定lead time?
39
2 例题
LT=1 Wk
编号
毛需求
1
2
3
4
5
50
产品计划 月份 天数 计划量
主生产计划 周数 X 产品 Y 产品 总量
一月 21 21,000
1 2,000 3,000 5,000
二月 19 19,000
三月 23 23,000
四月份
2
3
4,000
5,000
1,000
5,000
5,000
四月 20 20,000
4 2,500 25,00 5,000
小批量的特点 生产订单多，计算量更大 共用资源多，凸显出优先级的重要性 瓶颈工序制约了产能 来单不均，物料和产能的配备难
11
五、生产计划的职能和组织架构
公司 销售部 生产部 sourcing 计划部 物流仓储 其他
生产计划 物料计划
12
六、趣味游戏
ABCDE
FGHIJ
鼓、孩子、狗、书
13
课程大纲
时间
组件
中间体 或组件
最终产 品
大块产品或 子装配件 中间体或 装配件
原料
36
3 时间区域
Frozen 冻结期 客户订单
一般不接受主生 产计划的变动
Slushy 泥泞期 客户订单和预测
可以变动主生产计 划，但会产生额外 费用
Liquid 流动期 预测
可以在产品计划的范 围内，变动主生产计 划
37
三、物料需求计划（MRP)
21
三、需求的特征
• 趋势性 • 季节性 • 随机性 • 周期性
Demand
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
Month
22
1 预测的特点
➢ 预测很难100%准确 ➢ 在预测中应该包含一个预计的错误范围 ➢ 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 ➢ 预测近期的比预测远期的准确
按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直 接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用 户的需要。
特点： ➢ 由生产者进行产品的功能开发与设计； ➢ 一般为标准产品或产品系列，且品种有限； ➢ 产品价格由生产者根椐市场情况事先确定； ➢ 产品生产批量很大。
5
2 按订单生产方式（MTO）
Jan
10
Feb
20
Mar
30
Apr
40
May
50
Jun
60
Jul
70
Aug
80
Sep
90
Oct
100
Nov
110
Dec
25
4 季节性调整法
2003
Jan
100
Feb
110
Mar
120
Apr
400
May
800
Jun
1300
Jul
1200
Aug
900
Sep
10
Oct
100
Nov
110
Dec
100
2004 110 120 120 140 150 160 160 140 130 120 110 110
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
生产计划导论 产品计划与预测 主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
14
一、计划体系
计划管理
产品计划
主生产计划
物料需求计划 （MRP)
生产活动控制 (PAC)
产能管理
资源需求计划 (RRP)
人力资源管理，固定设 备，产品设计等
生产计划导论 产品计划与预测 主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
3
一、生产模式的分类
➢备货型生产（MTS） ➢订货生产方式（MTO） ➢混合型生产（MTS+MTO） ➢按订单设计生产（ETO)
通常是大批量 通常是小批量
通常是小批量
4
1 备货型生产（Make-to-stock）
生产计划导论 产品计划与预测 主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
29
一、主生产计划 (MPS)
➢ 决定最终产品的数量和日期的需求 ➢ 受制于产品计划, 同时也是对产品计划 的细化
✓ 它可以用来确认订单。 ✓ 它在销售和生产之间建立联系。
30
1 主生产计划和产品计划的关系
• 有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、 人员配备、设施资金预算等。
• 针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能 否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源 配备。
27
案例分析
• 阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划
28
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。 它适用于： ➢客户愿意等待商品制造所需的时间。 ➢最终的成品品种较多。 ➢成品的储存费用和难度较高。
6
3 混合型生产（MTS+MTO）
半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订 单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照 MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生 产（ATO）
毛需求
预计可用库存
E
净需求
计划收到
订单发布
40
3 采购时机和采购数量
min-max
特点
操作简单，库存高
适用于
C类、辅料
采购时机
Min（ROP）
多品种小批量的 生产计划与排程管理
生产计划 与物料管理
柔性生产 计划与排程
采购人员 核心技能训练
多批少量 的生产计划
库存控制 与需求预测
供应生产销售 物流一体化
1
提问
计划员扮演的角色就像绿茵场 的哪个位置？前锋？中场？后 卫？守门员？
生产计划的目标是什么呢？
2
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
•多技能的员工 考虑 •多功能的设备
•制造外包的可能
•原料供应
原料 供应
产能 规划
差异
Buy to order JIT\寄售\VMI 供应商按预测备货
客户订单
交 货物 期料
订单驱动
主计划
解决
输出
生产成本、 物料、交货 期与产能
车间计划
Setup time 17
2 engineer to order
32
3 粗产能计划（rough-cut capacity plan)
粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划， 并对瓶颈处产能提出预警。 如果需求的产能大于可用产能 要么增加产能 要么更改计划
33
二、主生产计划和订单确认(ATP)
Units
客户订单 时间
主生产计划
Available-toPromise 可确认量
19
二、产品计划 Production Plan
产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未 来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。
预测方法
定性分析
定量分析
内部分析法
外部分析法
23
2 数据准备和收集
➢ 收集的数据必须和预测相一致 ➢ 记录下当时的客观因素 ➢ 数据记录要区分不同的客户
24
3 移动平均预测
月份
demand
➢ 能够筛选出随机偏差
➢ 取长期数据的移动平均，可以减少 随机偏差的影响
➢ 如果某种趋势存在，移动平均很难 察觉
9
三、交货期管理
• 不同生产模式的交货期 • 交货期的权威性和合理性 • 交货期应该由那个部门管理？ • 如何缩短交货期
10
四、多品种小批量生产的特点
阅读《案例一》，思考： 1. 多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？ 2. 大批量生产和小批量生产的有哪些差异？
相同点 都是根据需求量、产 能、生产时间、物料 状况等基础数据而进 行的一个计算过程
特点： ➢ 半成品通用化和标准化； ➢ 能为顾客提供个性化的产品； ➢ 能更迅速地满足顾客的要求。
7
二、讨论：
某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设 计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上 临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到 生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已 经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个 个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆 大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部 门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下 一番话。。。。。。
50
50
40
30
90
40
100
30
50
50
30
10
90
40
100
60
当前时期的ATP = 目前库存+当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量
其他时期的ATP =当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量
35
2 计划跨度（ Planning Horizon）
BOM
层次 0 1 2 3 4
5
最短的MPS 计划跨度为“ 已计划累计提前天数” .
• 当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。
• 没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-toPromise（ATP)
34
1 ATP的计算方法
期初库存：100
lot size：100
wk1
wk2
wk3
wk4
wk5
销售预测
50
已确认交货 订单
60
预计库存
40
计划产出量
ATP
40
粗产能计划 (RCCP)
对瓶颈处和关键性物料 提出预警
产能需求计划 (CRP)
输入输出控制 操作顺序
具体到每一张订单在每 一个车间的产能需求
15
16
1 make to order
原材料供 解决 应问题
考虑 •安全库存 •供应方式
销售预测 产品计划
输出
主预测
输出
MRP
决定
* 交货期 * 供应量 * 产能规划
销售预测
大类计划
长期 产能规划
通用物料 采购计划
订单
BOM
研发
BOM
工艺
采购特殊 物料
采购单次 需求物料
特殊物料处理方式
生产计划
• 采购周期短——按单采购
• 采购周期长——价值低 考虑库存
价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本
短期 产能规划
18
3 engineer to order关键点
• 组织架构，考虑矩阵制、项目管理制 • 突出计划的地位，协调、主导各个环节 • 详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径 • 大类预测，配备产能和通用物料 • 早期参与 • 注意buffer • 跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要
产品计划的策略： ➢ 追逐生产（ chase ） ：完全根据需求进行生产。 ➢ 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 ➢ 混合生产 （ Combination ） ➢ 转包生产（ Subcontracting ）——Original Design Manufacturer
2005 120 120 140 150 170 180 180 170 160 140 120 120
2006
26
四、资源计划
• 资源需求计划（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立 长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的 需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。
8
公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争 对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该 订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计 划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。 对此类问题，你有什么好的解决思路吗？
A
LT=1 Wk
预计可用库存 20
A
净需求
LT=1 Wk
B （2） LT=1 Wks C（3）
计划收到 订单发布 毛需求
D（1） LT=1 Wk E（2） LT=1 Wk
预计可用库存 10
B
净需求
计划收到
订单发布
毛需求
预计可用库存 200
C
净需求
计划收到
订单发布
毛需求
预计可用库存
D
净需求
计划收到
订单发布
31
2 做初步的主生产计划
批量（Lot size） = 50 units
期初库存：40
时期
123456
预测
30 30 30 30 30 30
预计可用库存
40 10 30 0 20 40 10
主生产计划
50
50 50
预计可用库存 Projected Available Balance 计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量
Original Equipment Manufacturer
20
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
预测来自百度文库
80
100
120
120
100
80
计 追逐生产 80
100
120
120
100
80
划 生
均衡生产
100
100
100
100
100
100
产 混合生产 90
100
110
110
100
90
思考：不同的策略对库存和产能的影响？
有二种需求 --独立需求
和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测. --关联需求
需求数量可以根据父零件的数量计算而来。
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1 MRP需要输入的数据
主生产计划
库存数据
物料需求计划
物料清单 （BOM）
其他数据 （例如LT)
如何确定lead time?
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2 例题
LT=1 Wk
编号
毛需求
1
2
3
4
5
50
产品计划 月份 天数 计划量
主生产计划 周数 X 产品 Y 产品 总量
一月 21 21,000
1 2,000 3,000 5,000
二月 19 19,000
三月 23 23,000
四月份
2
3
4,000
5,000
1,000
5,000
5,000
四月 20 20,000
4 2,500 25,00 5,000
小批量的特点 生产订单多，计算量更大 共用资源多，凸显出优先级的重要性 瓶颈工序制约了产能 来单不均，物料和产能的配备难
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五、生产计划的职能和组织架构
公司 销售部 生产部 sourcing 计划部 物流仓储 其他
生产计划 物料计划
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六、趣味游戏
ABCDE
FGHIJ
鼓、孩子、狗、书
13
课程大纲
时间
组件
中间体 或组件
最终产 品
大块产品或 子装配件 中间体或 装配件
原料
36
3 时间区域
Frozen 冻结期 客户订单
一般不接受主生 产计划的变动
Slushy 泥泞期 客户订单和预测
可以变动主生产计 划，但会产生额外 费用
Liquid 流动期 预测
可以在产品计划的范 围内，变动主生产计 划
37
三、物料需求计划（MRP)
21
三、需求的特征
• 趋势性 • 季节性 • 随机性 • 周期性
Demand
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
Month
22
1 预测的特点
➢ 预测很难100%准确 ➢ 在预测中应该包含一个预计的错误范围 ➢ 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 ➢ 预测近期的比预测远期的准确
按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直 接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用 户的需要。
特点： ➢ 由生产者进行产品的功能开发与设计； ➢ 一般为标准产品或产品系列，且品种有限； ➢ 产品价格由生产者根椐市场情况事先确定； ➢ 产品生产批量很大。
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2 按订单生产方式（MTO）
Jan
10
Feb
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Mar
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Apr
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May
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Jul
70
Aug
80
Sep
90
Oct
100
Nov
110
Dec
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4 季节性调整法
2003
Jan
100
Feb
110
Mar
120
Apr
400
May
800
Jun
1300
Jul
1200
Aug
900
Sep
10
Oct
100
Nov
110
Dec
100
2004 110 120 120 140 150 160 160 140 130 120 110 110
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
生产计划导论 产品计划与预测 主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
14
一、计划体系
计划管理
产品计划
主生产计划
物料需求计划 （MRP)
生产活动控制 (PAC)
产能管理
资源需求计划 (RRP)
人力资源管理，固定设 备，产品设计等
生产计划导论 产品计划与预测 主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
3
一、生产模式的分类
➢备货型生产（MTS） ➢订货生产方式（MTO） ➢混合型生产（MTS+MTO） ➢按订单设计生产（ETO)
通常是大批量 通常是小批量
通常是小批量
4
1 备货型生产（Make-to-stock）
生产计划导论 产品计划与预测 主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
29
一、主生产计划 (MPS)
➢ 决定最终产品的数量和日期的需求 ➢ 受制于产品计划, 同时也是对产品计划 的细化
✓ 它可以用来确认订单。 ✓ 它在销售和生产之间建立联系。
30
1 主生产计划和产品计划的关系
• 有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、 人员配备、设施资金预算等。
• 针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能 否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源 配备。
27
案例分析
• 阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划
28
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。 它适用于： ➢客户愿意等待商品制造所需的时间。 ➢最终的成品品种较多。 ➢成品的储存费用和难度较高。
6
3 混合型生产（MTS+MTO）
半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订 单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照 MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生 产（ATO）
毛需求
预计可用库存
E
净需求
计划收到
订单发布
40
3 采购时机和采购数量
min-max
特点
操作简单，库存高
适用于
C类、辅料
采购时机
Min（ROP）
多品种小批量的 生产计划与排程管理
生产计划 与物料管理
柔性生产 计划与排程
采购人员 核心技能训练
多批少量 的生产计划
库存控制 与需求预测
供应生产销售 物流一体化
1
提问
计划员扮演的角色就像绿茵场 的哪个位置？前锋？中场？后 卫？守门员？
生产计划的目标是什么呢？
2
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
•多技能的员工 考虑 •多功能的设备
•制造外包的可能
•原料供应
原料 供应
产能 规划
差异
Buy to order JIT\寄售\VMI 供应商按预测备货
客户订单
交 货物 期料
订单驱动
主计划
解决
输出
生产成本、 物料、交货 期与产能
车间计划
Setup time 17
2 engineer to order
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3 粗产能计划（rough-cut capacity plan)
粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划， 并对瓶颈处产能提出预警。 如果需求的产能大于可用产能 要么增加产能 要么更改计划
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二、主生产计划和订单确认(ATP)
Units
客户订单 时间
主生产计划
Available-toPromise 可确认量
19
二、产品计划 Production Plan
产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未 来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。
预测方法
定性分析
定量分析
内部分析法
外部分析法
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2 数据准备和收集
➢ 收集的数据必须和预测相一致 ➢ 记录下当时的客观因素 ➢ 数据记录要区分不同的客户
24
3 移动平均预测
月份
demand
➢ 能够筛选出随机偏差
➢ 取长期数据的移动平均，可以减少 随机偏差的影响
➢ 如果某种趋势存在，移动平均很难 察觉
9
三、交货期管理
• 不同生产模式的交货期 • 交货期的权威性和合理性 • 交货期应该由那个部门管理？ • 如何缩短交货期
10
四、多品种小批量生产的特点
阅读《案例一》，思考： 1. 多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？ 2. 大批量生产和小批量生产的有哪些差异？
相同点 都是根据需求量、产 能、生产时间、物料 状况等基础数据而进 行的一个计算过程
特点： ➢ 半成品通用化和标准化； ➢ 能为顾客提供个性化的产品； ➢ 能更迅速地满足顾客的要求。
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二、讨论：
某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设 计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上 临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到 生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已 经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个 个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆 大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部 门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下 一番话。。。。。。
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当前时期的ATP = 目前库存+当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量
其他时期的ATP =当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量
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2 计划跨度（ Planning Horizon）
BOM
层次 0 1 2 3 4
5
最短的MPS 计划跨度为“ 已计划累计提前天数” .
• 当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。
• 没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-toPromise（ATP)
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1 ATP的计算方法
期初库存：100
lot size：100
wk1
wk2
wk3
wk4
wk5
销售预测
50
已确认交货 订单
60
预计库存
40
计划产出量
ATP
40
粗产能计划 (RCCP)
对瓶颈处和关键性物料 提出预警
产能需求计划 (CRP)
输入输出控制 操作顺序
具体到每一张订单在每 一个车间的产能需求
15
16
1 make to order
原材料供 解决 应问题
考虑 •安全库存 •供应方式
销售预测 产品计划
输出
主预测
输出
MRP
决定
* 交货期 * 供应量 * 产能规划
销售预测
大类计划
长期 产能规划
通用物料 采购计划
订单
BOM
研发
BOM
工艺
采购特殊 物料
采购单次 需求物料
特殊物料处理方式
生产计划
• 采购周期短——按单采购
• 采购周期长——价值低 考虑库存
价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本
短期 产能规划
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3 engineer to order关键点
• 组织架构，考虑矩阵制、项目管理制 • 突出计划的地位，协调、主导各个环节 • 详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径 • 大类预测，配备产能和通用物料 • 早期参与 • 注意buffer • 跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要
产品计划的策略： ➢ 追逐生产（ chase ） ：完全根据需求进行生产。 ➢ 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 ➢ 混合生产 （ Combination ） ➢ 转包生产（ Subcontracting ）——Original Design Manufacturer
2005 120 120 140 150 170 180 180 170 160 140 120 120
2006
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四、资源计划
• 资源需求计划（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立 长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的 需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。