中钢集团案例分析
中钢集团案例分析
姓名：许喆学号：110514010534 班级：11级会计学5班
一、你认为该企业在什么方面出了问题？外部环境发生了什么变化？外部环境发生变化之后，企业内部是否进行了改变来适应外部环境的变化？
1、海外投资战略失败，使中钢集团债务缠身；
应收账款管理不善造成坏账风险，连续五年负债超九成；
总裁和高层团队频繁动荡，留下一大堆悬而待解的难题。这样也给企业内部和外界造成是非不一的舆论；
中钢集团盈利模式过于单一。近期，中钢集团一位内部人士在接受媒体采访时表示，中钢集团向来只是一家贸易公司，没有实际生产货物，买卖合同也会向外采购。
2、钢铁企业也由于行业不景气，以及铁矿石价格一直走低的原因，加大对矿石直销比例，这无疑大大削弱了中钢集团的市场份额。外部环境发生变化之后，企业内部没有实行有效的策略改变来适应外部环境的变化。
二、为什么国资委可以对中钢集团换帅，换帅的效果明显吗？除了换人之外，你还有别的建议吗？
1、国资委全称国务院国有资产监督管理委员会。代表政府履行国有企业出资人的职责，负责国有企业资产的监督与管理。
国资委的主要职责：
（一）根据国务院授权，依照《中华人民共和国公司法》等法律和行政法规履行出资人职责，指导推进国有企业改革和重组；对所监管企业国有资产的保值增值进行监督，加强国有资产的管理工作；推进国有企业的现代企业制度建设，完善公司治理结构；推动国有经济结构和布局的战略性调整。
（二）代表国家向部分大型企业派出监事会；负责监事会的日常管理工作。
（三）通过法定程序对企业负责人进行任免、考核并根据其经营业绩进行奖惩；建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人、用人机制，完善经营者激励和约束制度。
（四）通过统计、稽核对所监管国有资产的保值增值情况进行监管；建立和完善国有资产保值增值指标体系，拟订考核标准；维护国有资产出资人的权益。
（五）起草国有资产管理的法律、行政法规，制定有关规章制度；依法对地方国有资产管理进行指导和监督。
（六）承办国务院交办的其他事项。
所以国资委被称作是央企的“老板”，由此可以对中钢集团换帅。
2、前两次换帅效果都不明显，在钢铁行业不景气的大环境下第三度换帅，能否借此重获生机，走出泥潭仍是未知之数。
3、换帅带来的成效主要还是跟领导人的决策有关，中钢集团想借换帅让集团短时间焕然一新，难度很大。毕竟无论是谁来掌管中钢集团，在行业整体利润低下这个前提下，想背着包袱想脱颖而出，未免强人所难。
4、建议：首先是业务梳理，其次构建好各个板块的核心公司，第三步按照精简高效的原则
打造总部机构，第四步优化人员配置，第五步完善相应的机制。
先从贸易环节入手，贸易、钢铁、炉料三家公司在经营方式上较为接近，可以按照服务品种或服务对象进行整合。三家公司不是简单合并，而是通过整合提高运营效率，降低成本。
把现有的业务进行系统梳理，重点清理一些高风险低效益的业务，使存续下来的业务相对优质，风险相对低。
三、中钢集团早在上世纪90年代初就率先在南非投资建厂，目前中钢在南非的主要项目包括中钢南非铬业有限公司和中钢萨曼可铬业有限公司。请问中钢集团的战略决策是错误的吗？为什么中钢集团会陷入海外投资的困境？
战略决策有其正确性，不可全盘否认。但在强手云集的海外资源市场比拼，堪比战场，必须时刻处于备战状态，也如同下一盘棋，一着不慎全盘皆输，每一步棋子都可能为日后埋下或大或小的隐患。事实上，中国企业“走出去”至今，依然停留在计算销售收入的初级阶段，距离真正的国际化经营水平还比较远，海外业务潜藏的风险通常比较大。其中海外能源、能源类的运作难度及风险最为突出。
在资源领域，中钢集团曾是我国企业走出去的一面旗帜，仅在非洲就拥有近10家公司，所投资的资源种类主要为铁矿石和铬矿。然而，海外项目难有收益、进口红土镍矿等多业务组合失误等，曾被认为是中钢集团连续亏损的重要因素。
虚增销售，盲目扩张。过于急躁的扩张行为，使得中钢外强中干，岌岌可危，最终元气大伤。内控运行严重失效。无论是财务风险意识薄弱、战略意识缺失还是盲目扩张，均是由于中钢集团急于快速做大但又缺乏有效内部管控导致的。
战略风险管理不善，财务风险意识过于薄弱。
四、中钢集团的运营过程中，应收账款政策失去控制，给企业造成了巨大的风险，这说明了内部控制的重要性，请问企业应该如何加强应收账款的内部控制？
1、建立完善的内部控制制度
（1）建立赊销申报制度。公司要对应收账款加强管理,不能只从销售员口中了解情况,应当建立健全的赊销申报制度,严格控制应收账款的发生。如果客户需要延期付款时,各销售经办人员就须填制赊销申报单报销售部门审核,在申报单上除了要列明对方单位名称、地址、开户银行及账号等基本内容外,须重点表明要求赊销金额、赊销期限、有无担保等,销售部门在对客户资信情况调查后,作出赊销决策,在赊销申报单上签署意见,并申报企业法定代表人签字后方可列账。
（2）注重合同管理。销售合同的要素必须齐全而且符合国家法律规定, 特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任都应清楚、准确,最好是能够采用统一的合同范本。另外,销售部门还要将合同影印几分, 经有关部门或人员与原件核对无误后分别交给生产部门、财务部门,以利于其对销售合同的执行、跟踪、检查起监督和预警作用。
（3）设置独立的资信管理部门。设置相对独立的资信管理部门或配备自己专职的信用管理人员，须掌握信息、财务、管理、法律、统计、营销、公关等多方面的综合知识,同时实践能力和工作经历也必须出色,也可以借助于外力,也可以聘请有经验人员。
2、实行严格的坏账核销制度
（1 ）准确的判断是否为坏账。坏账的核销至少要经过两人之手，为防止舞弊提供可能。（2）已核销的坏账仍进行专门的管理。只要债务人不是死亡或破产,要就应在应收账款明细账中清晰的记载坏账的核销,为以后的核对及审查留下资料。
（3）已核销的坏账又重新回收进行严格的会计处理。
3、加强应收账款的日常管理
（1）做好基础记录工作。了解用户付款的及时程度,目前尚欠款数额以及用户信用等级变化等,企业只有掌握这些信息,才能及时采取相应的对策。
（2）检查用户是否突破信用额度
（3）掌握用户过去信用期限的债务密切监控用户到期债务的增减动态,以便及时采取措施提醒其尽快付款。
（4）分析应收账款周转率和平均收账期分析应收账款周转率和平均收账期看流动资金是否出于正常水平,借以评价应收账款管理中的成绩与不足,并修正信用条件。
（5）考察拒付情况考察应收账款被拒付的百分比,即坏账损失率,以决定企业信用政策是否应改变。
五、请分析中钢集团危机产生的原因，并预测其下一步的走势，以及你的建议。
央企巨头中钢集团之所以陷入债务危机、亏损泥潭双重困境，外因是整个国内外经济形势不佳，使整个钢铁行业处于低迷状态。但内因也更为重要，中钢经营比较呆板，业务主要在钢贸领域，就是靠赚取差价和中间服务，那只要这个行业不景气，中钢盈利就会大幅缩水。更为揪心的是，中钢集团由于之前的海外投资频频失败，造成了其大量债务积骤，则使中钢集团彻底陷入困境。虽然中钢集团新的领导已经任命，改革之幕也将拉开，但短时间内中钢集团也很难走出困境。
集团在快速发展的过程中，对于行业的变化没有同步适应，导致出现一些问题。未来要加大步伐，拓展新型领域。在削减成本费用的基础上，还要采取系统性的变革。
1、强化风险意识，建立健全相关的决策机制，提高决策的正确性；
2、建立和健全企业财务风险防御机制，培养和强化财务风险意识；
3、建立财务风险管理的有效领导体系，明确受托责任，完善公司治理；
4、完善风险管理机构，健全内部控制制度；
5、推行经营风险审计，客观评估企业风险
财务管理-巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施
工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中 有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力
多元化经营三九集团案例分析
2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析
第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多
案例分析
2.1 刺五加注射液污染引起的严重不良事件 【案情简介】2008年10月5日，云南省红河州第四人民医院使用黑龙江省 某制药厂（黑龙江某药业股份有限公司，下称某药业公司）刺五加注射液后发生严重不良事件。经查，这是一起由药品污染引起的严重不良事件。某药业公司生产的刺五加注射液部分药品在流通环节被雨水浸泡，使药品受到细菌污染，后被更换包装标签并销售。2008年7月1日，昆明特大暴雨造成库存的刺五加注射液被雨水浸泡。某药业公司云南销售人员张某从某药业公司调来包装标签，更换后销售；中国药品生物制品检定所、云南省食品药品检验所在被雨水浸泡药品的部分样品中检出多种细菌。此外，某药业公司包装标签管理存在严重缺陷,管理人员质量意识淡薄，包装标签管理不严，提供包装标签说明书给销售人员在厂外重新贴签包装。 2008年10月6日，国家食品药品监督管理局接到云南省食品药品监督管理局报告，云南省红河州6名患者使用了标示为黑龙江省某制药厂（2008年1月更名为黑龙江某药业公司）生产的两批刺五加注射液（批号： 200712272 1、200712151 1，规格：100ml/瓶）出现严重不良反应，其中有3例死亡。 【案例分析】 1. 案例性质 该药业公司的行为严重违反《药品管理法》的规定，刺五加注射液事件是一起由药品污染引起的严重不良事件，依法应按假药论处。 2. 案例处理 依据《药品管理法》的规定，对该药业公司刺五加不良事件的处理如下：行政责任：（1）按照《药品召回管理办法》的有关规定，食品药品监管局责令并监督黑龙江某制药厂召回2007121511和2007122721两个批次的100ml刺五加注射液，查封、扣押以上两个批次药品的库存成品和留样。 （2）由黑龙江省食品药品监管局责令该药业公司全面停产，收回药品GMP证书，对该企业违法违规行为依法处罚，直至吊销《药品生产许可证》。 （3）由黑龙江省食品药品监管局依法处理企业直接责任人，在十年内不得从事药品生产、经营活动。建议该企业主管部门追究企业管理者的管理责任。刑事责任： 该药业公司销售人员张某等人的行为涉嫌违法犯罪，应追究其刑事责任。 2.2 03年8月15日上午8点半至9点，根据群众举报，武汉市药品监督管理局局执法人员在书剑苑现场聆听了都江堰市弘泰生物工程有限公司其产品“泰元胶囊”的宣传讲座，经发现都江堰市弘泰生物工程有限公司夸大其产品“泰元胶囊”（保健食品）能够治疗各种风湿病、颈椎病、腰腿疼等疾病，并现场卖“药”，并现场销售了两天，出售了50盒，获得违法所得4000.00元。 问题： 1、本案违法主体是谁？ 2、有何违法行为，应定性为什么？ 3、应承担什么法律责任？ 案例分析： 本案中都江堰市弘泰生物工程有限公司的行为有以下违法之处： 1、销售假药的行为。《中华人民共和国药品管理法》第四十八条规定：禁止生产（包括配制，下同）、 销售假药。有下列情形之一的，为假药：（一）药品所含成份与国家药品标准规定的成份不符的；（二）以非药品冒充药品或者以他种药品冒充此种药品的。都江堰市弘泰生物工程有限公司夸大其产品“泰元胶囊”（保健食品）能够治疗各种风湿病、颈椎病、腰腿疼等疾病，是以保健食品冒充药品，属于假药。 2、虚假广告的行为。《中华人民共和国药品管理法》第六十一条第三款规定：非药品广告不得有涉及药品的宣传。都江堰市弘泰生物工程有限公司宣传其“泰元胶囊”能治疗人体疾病，属于非法的虚假宣传。
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。
ST华龙债务重组案例分析
ST华龙债务重组案例分析 提要本文描述了ST华龙通过债务重组确认巨额收益而实现扭亏达到避免退市的案例。该案例说明债务重组会计准则又一次成为亏损上市公司扭亏的重要手段,监管机构应完善相关制度规范避免类似事件发生。 关键词:债务重组;恢复上市;营业外收入 基金项目:辽宁省教育厅一般项目“辽宁上市公司并购重组的绩效评价与预测研究”(2008523)阶段性研究成果 中图分类号:F27文献标识码:A 广东华龙集团股份有限公司(以下简称ST华龙)于2000年12月在上海证券交易所上市流通。自该公司上市后围绕它的是不断的出局和重组、债务和抵押、拍卖和收购,连续多年没有任何利润分配、送配股,每股亏损最高达3.04元。经过2007年和2008年的一番重组后,2008年确定的每股收益高达1.09元,成为备受关注的复牌ST股。ST华龙在长达1年半的停牌后于2009年首个交易日再度“复出”,该公司完成的神奇蜕变与我国2006年颁布的《债务重组》准则密切相关。 一、ST华龙的特别处理、停牌和复牌历程 由于2004年和2005年连续两个会计年度亏损,根据上海证券交易所的有关规定,ST华龙股票于2006年5月8日停牌一天,自2006年5月9日起实行退市风险警示的特别处理,股票简称相应变更为:“*ST华龙”。由于公司2006年继续亏损,公司股票自2007年5月25日起暂停上市交易。2008年4月30日公司披露2007年年度报告,经武汉众环会计师事务所有限责任公司审计,2007年度公司实现净利润720.32万元,扣除非经常性损益后的净利润为-3,646.42万元。该公司于2008年5月8日向上海证券交易所提交了股票恢复上市的申请。经上海证券交易所审核并结合公司股权分置改革,公司股票于2009年1月5日起在上海证券交易所恢复上
三九集团内部控制案例
三九集团内部控制案例分析
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导
致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因
内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
债务重组案例分析
江山易主的无奈与双料冠军的沦陷 ——揭开债务重组的神秘面纱 1.进行债务重组时，债务人和债权人双方应如何进行会计处理？ 一、以资产清偿债务 （一）以现金清偿债务 债务人以现金清偿债务的，债务人应当将重组债务的账面价值与支付的现金之间的差额确认为债务重组利得，作为营业外收入，计入当期损益，其中，相关债务重组应当在满足金融负债终止确认条件时予以终止确认。 债务人以现金清偿债务的，债权人应当将重组债务的账面余额与收到的现金之间的差额确认为债务重组损失，作为营业外支出，计入当期损益，其中，相关重组债权应当在满足金融资产终止确认条件时予以终止确认。 （二）以非现金资产清偿某项债务 债务人以非现金资产清偿某项债务的，债务人应当将重组债务的账面价值与转入的非现金资产的公允价值之间的差额确认为债务重组利得，作为营业外收入，计入当期损益，其中，相关债务重组应当在满足金融负债终止确认条件时予以终止确认。 债务人以非现金资产清偿某项债务的，债权人应当对受让的非现金资产按其公允价值入账，重组债权的账面余额与受让的非现金资产的公允价值之间的差额，确认为债务重组损失，作为营业外支出，计入当期损益，其中，相关重组债权应当在满足金融资产终止确认条件时予以终止确认。 二、债务转为资本 债务人为股份有限公司时，债务人应将债权人因放弃债权而享有股份的面值总额确认为股本；股份的公允价值总额与股本之间的差额确认为资本公积。重组债务的账面价值与股份的公允价值总额之间的差额确认为债务重组利得，确认为当期损益。 债务人将债务转为资本，即债权人将债权转为股权。在这种方式下，债务人应将重组债权的账面余额与因放弃债权而享有的股权的公允价值之间的差额，先冲减以提取的减值准备，减值准备不足以冲减的部分，或未提取减值准备的，将该差额确认为债务重组损失。
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
战略管理案例分析 巨人集团的衰落
战略管理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人
佳兆业债务重组财务案例分析
佳兆业集团控股有限公司 债务重组案例分析 小组成员：李亚光李析航王传璞沈乐天 苏洁靳腾蔓 一、案例目标 3 二、案例介绍 3 （一）公司简介 3 （二）公司问题披露 4 三、案例分析 4 （一）债务重组的作用 4 （二）公司债务危机解决方案 5 一、案例目标 通过本案例的分析，我们将债权人与目标公司债务重组这一缔约过程的核心进行剖析。进而了解在债务重组的过程中双方如何实现利益均衡、互利共赢的问题。
二、案例介绍 （一）公司简介 佳兆业集团控股有限公司成立于1999年，是一家大型综合性地产企业，并于2009年12月在香港联合交易所主板上市（股票代码：1638.HK）。公司成立以来，集团坚持“佳居乐业”的企业理念，秉承“专业、创新、价值、责任”的核心价值观，致力于城市运营，业务领域涉及地产开发、商业运营、酒店管理和物业服务四大板块，产品覆盖普通住宅、别墅、高档写字楼、酒店式公寓、综合商业及大型城市综合体。 佳兆业在发展过程中获得无数荣誉，2010“中国房地产上市公司综合价值中资港股TOP 10”、“2010中国蓝筹地产最具投资价值上市公司”、“2010年中国最佳雇主企业”、“2010年度最具投资价值地产上市公司” 2005年-2010年，连续六年获得中国华南房地产公司品牌价值TOP10；2007年-2011年，连续五年获得中国房地产百强企业，并于2011年3月以卓越的表现荣列中国房地产百强企业第30名；2012年跻身全国房地产企业综合实力20强——在“2012中国房地产开发企业500强”测评位列第17名。 （二）公司问题披露 2016年12月19日深夜，佳兆业公告发布富事高对于审核其2014年财报的调查报告，此报告由佳兆业董事会主席郭英成签发。 富事高以擅长处理财务丑闻、恢复公司声誉为业内所知，如达进东方照明(00515.HK)就曾为复牌而聘请富事高为其独立法证专家进行财务调查。2015年10月，富事高正式进入佳兆业进行年报审计调查。此前一个月，时任佳兆业核数师的普华永道曝光了佳兆业“明股实债”及关联交易的6大问题。
华润华源集团收购医院案例1.doc
华润华源集团收购医院案例1 标题：中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2009-05-01 21:34 作者：120.92.250.* 中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。 华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。 负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们, “与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一”。
2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。 最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的 医院将品牌覆盖下去。然而,计划刚一推行就碰了壁。2003年,华源生命产业公司跟上海一家著名医院及美国哈佛医学院商洽合作成立医疗集团。在谈判过程中,媒体的报道却引来一片抗议声,逼得原来非常重视跟华源合作的上海市副市长杨晓渡只好公开表态:上海医院暂时不会跟华源合作。在北京,华源的收购也不顺利，合资建立的北京首都国际医院也在缓慢推进中。 “华源遭遇的一个法律风险似乎更棘手。在多数市场化国家,特别在美国反垄断法案规定，不允许一家公司既开药厂又办医院，控制上下游企业获得垄断利润，但在我国，目前还没有法律在这方面的规定，为此，我们法律部门做了大量的法律可行性研究工作。”法律部长刘铭纲强调说，“当初我们华源意图并购全国著名的三甲医院上海华山医院时,上海市政府领导就有人以国外的法律规定为理论上的理由强烈反对”。 中国以后会不会出台类似的政策或法规?对此,黄伯明的回答是:“国内可能出台类似的限制政策、法律,也可能不出台。即
郑百文债务重组案例
郑百文债务重组案例 谢德仁 （清华大学经济管理学院，100084） 一、案例背景 1987.06 郑州市百货文化用品公司(由郑州市百货公司与郑州市钟表文化用品公司合并而成) 1988.12 郑州市百货文化用品股份有限公司（作为股份制试点企业） 向社会公开发行股票400万元（20000股，每股200元） 1992.07 更名为郑州百文股份有限公司（集团） 1992.12 增资扩股（详细情况不明） 1993.02 由国家体制改革委员会认定为“继续进行规范化的股份制试点企业” 1996.04 在上海证券交易所公开上市（代号：600898，发行价格：2.50元）1996年4月经中国证监会批准上市时，郑百文公布的一些数字无不让人称奇：1986年至1996年的10年间，其销售收入增长45倍，利润增长36倍；1996年实现销售收入41亿元。按照郑百文公布的数字，1997年其主营规模和资产收益率等指标在深沪上市的所有商业公司中均排序第一，成为国内上市企业100强之一。而且，郑百文还是郑州市的第一家上市企业和河南省首家商业股票上市公司。这些数字和这些第一，使郑百文在当时的证券市场声名大噪，股价也从刚上市时的6.50元左右上涨至1997年5月12日的22.70元。不仅如此，当时的郑百文还被塑造成为当地企业界耀眼的改革新星和率先建立现代企业制度的典型。1997年7月，郑州市委、市政府召开全市大会，把郑百文树为全市国有企业改革的一面红旗。河南省有关部门把它定为全省商业企业学习的榜样。同年10月，郑百文经验被大张旗鼓地推向全国。 继1997年郑百文宣称每股盈利0.448元以后的第二年，郑百文在中国创下净亏2.54亿元的最高纪录。根据公司年报，1999年郑百文一年亏损达9.6亿元，每股收益（摊薄）-4.8435元，再创深沪股市亏损之最，审计事务所出具的审计意见是“拒绝发表意见”。中国信达资产管理公司于1999年12月与中国建设银行签订债权转让协议，受让193558.4万元的郑州百文债权。中国信达此次申请债权共计人民币213021万元。2000年2月23日，郑百文临时股东大会通过决议，
巨人集团案例分析 答案
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
债务重组案例分析
债务重组案例分析 ST中福 ST中福前身为*ST昌源，于2006年4月28日暂停上市，停市时股价0.68元。公司股票于今年4月14日恢复上市，复牌首日最高见8.99元，收盘8.60元，创下暴涨11.6倍的惊人纪录。 2008年3月，ST中福通过非公开发行股票方式以资抵债，向山田林业开发（福建）有限公司定向增发2.58亿股，以购买山田林业相关资产。年报显示，公司2007年度营业收入18.93万元，为房地产租赁业务收入和物业管理收入，净利润却达3.78亿元，每股收益1.29元，净利润的主要来源就是债务重组。“这样的交易公允性存在一定问题，操纵利润变得直接和容易。”业内人士分析说。 浪莎股份
浪莎股份曾被喻为“牛市第一股”。公司原名*ST长控，经重组后更名浪莎股份。 公司股票曾因重组而于2006年12月20日开始停牌，停牌时的收盘价为7.80元。4个月后复牌，复牌当天股价最高冲击85元天价，收盘68.16元，收盘价涨幅达773％。2007年5月30日起更名*ST浪莎，此后经涨涨跌跌，昨日收盘8.83元。 重组后该公司2007年第一季度实现净利润28694.04万元；每股收益4.73元，同比增长6756.34％。而当期公司的营业收入仅为455.36万元。 很明显，公司盈利大增，主要是因为所豁免的公司债务28536.83万元，确认为债务重组收益，按照新会计准则，债务重组收益计入公司当期损益。但该部分利润不会给公司带来实际的现金收入。 虽然重组后公司资产负债率恢复到正常水平，又有新东家股改承诺（2008年和2009年若每年实现的净利润增长率低于25％，则差额部分将由新东家补足），但公司的实际盈利能力还要经受考验，公司今年上半年每股收益0.18元。
三九集团的案例分析报告
三九集团的案例分析 一、三九集团背景 三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。 三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程 （一）创立初期的发展 深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。 1.定位准确，产品卓越，技术领先 三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。三九集团就找准定位，专营中医药，通过三九胃泰打开了市场。三九集团最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰这个核心产品的成功。通过三九胃泰，三九集团在中医药行业取得了领先的优势，很快便树立起了自己的核心竞争优势，为培养三九品牌打下了良好的基础。 创业之初，赵新先就关注科研，把资源都重点投入到了技术研究上。中药自动化生产线的建成，大大地提高了集团的劳动生产力，保证了其核心产品市场占有率的提高。而之后乘胜追击推出的壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品销量在一年内就分别超过了1
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。