市场之争-策略之争——光明、伊利、蒙牛营销策略解析

市场之争，策略之争——光明、伊利、蒙牛营销策略解析

http: 2006-9-18 11:05:35

1996年可以说是中国乳业发展的分水岭，经过1995年的调整期后，中国乳品市场进入了一个快速而持续的增长期：1995～2000年，以奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5％；1996～2000年，液态奶产量的年均增长率达到47.3％。这一期间，伴随中国乳品市场容量的扩张，呈现出四个显著特征：一是各乳品企业加紧奶源基地的建设，掀起新一轮“圈地”热潮；二是产品结构大调整，主流产品由奶粉转为液态奶；三是大型企业的市场地位进一步加强，市场份额愈来愈集中于几个大型乳品企业，市场集中度逐年提高，2000年液态奶前3名品牌市场集中度为41.3％，前10名品牌市场集中度为59％，这表明国内液态奶市场结构已由完全竞争过渡到了垄断竞争；四是企业间联合与兼并愈演愈烈，最近一年半时间在全国范围内收购与兼并事件多达30余次，促进了资源配置合理化，提高了优势企业与强势品牌在全国市场的影响力。

国内乳品市场的高速发展也带来了更加激烈的竞争，群雄纷争中一些优势企业脱颖而出，它们中的一些品牌正在努力朝成为全国性品牌的目标迈进；而另外一些企业正在努力扮演好某个细分市场中的重要角色。上海光明乳业、内蒙古伊利乳业和蒙牛乳业是这些企业中的代表。

一、光明乳业营销策略分析

1．确立企业的核心竞争力

核心竞争力表达了这样一种意思：在这个领域中我拥有能比任何人都干得好的资源。干得好的标准是指能为顾客创造最大的价值。对于冰淇淋、超高温灭菌奶，光明不如伊利干得出色；对于奶粉，光明也不比三鹿具有优势。在通过对企业内部的资源及所处市场环境的分析之后，光明乳业提出了企业的核心竞争力是生产保鲜牛奶，也就是说，光明乳业要在液态奶尤其是巴氏消毒液态奶领域中保持全国第一的位置。至少可以从三个方面来证明光明乳业选择这一核心竞争力的正确性：

(1)企业的经营历史与业绩。在光明乳业40余年的经营历史中，瓶装消毒牛奶一直占据销售收入中的较大比重。过去10年左右时间，保鲜盒装牛奶的销售呈直线增长态势，目前它在销售收入中比重已跃居第一位。在40多年中，光明乳业一直将保鲜牛奶作为当家产品，目前它的液态奶产销量占全国乳品行业第一位，在上海液态奶市场中它的份额高达84％，在华东地区市场份额也超过了50％。

(2)市场吸引力。近5年来液态奶尤其是巴氏消毒液态奶的需求量呈快速增长态势，在许多城市中这一需求增长率达到了年均50％的递增速度。市场规模的持续性膨胀为企业提供了良好的盈利机会。

(3)企业的区位优势。中国的乳品市场存在一种资源与市场隔离的特殊情况，即占全国80％奶源的北方地区，消费市场的容量只占全国牛奶消费量的10％。与此相反，只占奶

源总量20％的南方地区，牛奶消费量占全国消费总量的90％。光明乳业位于全国人均牛奶消费量最高的上海，又毗邻江、浙这两个牛奶消费市场较发达的省份，而这些省市的牛奶消费以巴氏消毒牛奶为主，为光明提供了得天独厚的市场资源。

2．确立扩大市场份额的营销模式

几年前光明乳业为了保护自己的市场份额，曾经与一个市场挑战者大打价格战，结果是市场份额虽然保住了，但在短短的十几天内却损失了100多万元的利润。这一经历是刻骨铭心的，它促使公司高层重新审视市场份额与利润之间的关系。毫无疑问，作为上海乃至华东市场的领导品牌，提高市场份额是光明乳业主要的营销战略之一，但关键是如何寻找一条能保证盈利前提下扩大市场份额的途径。有两种情况可以通过增加市场份额来保证盈利：一是扩大市场份额，带来规模经济，从而使单位成本下降；二是运用歧异化策略向顾客收取超过成本的溢价。歧异化策略的根本是企业更了解和更好地满足了顾客需求，具体表现为高质量产品、产品属性创新、扩大产品线、优质服务等。最近几年来光明乳业把毛利率、毛利额当作企业经营的核心目标，在这一目标引导下，扩大市场份额的营销组合倾向于歧异化战略：

(1)新产品活动：扩大液态奶的产品线。近几年相继推出了特浓牛奶、高钙牛奶、高铁牛奶、益菌奶以及几个酸奶新品，以满足不同细分市场的需求。

(2)规格多样化：每一种产品同时推出几种不同的规格，一般至少包括200ml、500ml、980ml三种规格，这样不仅占据了更多的零售货架位置、丰富产品陈列，更为顾客提供了多种选择。

(3)产品的高附加值：新开发的产品都是技术含量和附加值较高的功能保健型牛奶，以及口味与包装更适合年轻女性需求的酸奶，在向消费者提供特别利益的同时保证了向顾客收取溢价。

(4)改进服务：作为一个领导品牌需要有低、中、高档产品来覆盖整个市场，这样可堵住挑战者进攻时利用的漏洞，并且通过发展低端产品以追求更大的市场份额。光明乳业运用服务策略来提高与巩固低端产品(瓶装牛奶)的市场份额，这一策略为顾客创造了订奶的便利，同时在很大程度上迎合了享受型消费的趋势。它新开辟了一条社区直营渠道，执行的是上门收款、送奶到户的运作模式。服务提升赋予了低端产品新的特色，更好地满足了顾客需求，这就是所谓服务增值的实质。通过服务策略，光明瓶装牛奶的日供量从60万瓶增长到了100余万瓶。

(5)品牌战略：在过去很长一段时期，光明乳业的广告投放量很少，甚至对保鲜奶这个主力产品的品牌宣传也十分有限。但近一两年这种现象有了很大改观，不仅广告费大幅增长，并且确定了保鲜奶作为主品宣传的基调，这与它的核心竞争力定位相吻合。主品的广告诉求突出品质，这是基于“高科技光明”的品牌定位，因为高科技能带给消费者的利益是品质更高、功能更特殊的牛奶。广告为品牌在消费者心中创造了与其他品牌的差异化，加强了消费者偏好与品牌忠诚度，并且从广告的表现风格来看，广告诉求表现形式独特且统一，引起了极高的注目率及良好的广告效果累积效应。

3．侧翼防御与主动出击

酸奶是光明乳业一个新的利润增长点，但公司的目的并非仅限于此。从全国市场来看，酸奶的大品牌还比较少，前三名品牌的市场集中度要远远低于液态奶。所以，光明乳业近一两年加大了酸奶新品的开发力度，不断扩大酸奶产品线，力争占据更多的份额。这一策略除了能获得较为理想的利润外，更重要的目的是想加强侧翼防御。从市场竞争战略角度分析，保鲜纯牛奶市场是光明乳业的正面阵地，而酸奶市场则是它的侧翼阵地，如果侧翼防御松懈，给了竞争者侵入市场的机会的话，最终将会侵害光明乳业的正面阵地，动摇它在保鲜液态奶领域中的领导地位。所以，光明乳业要趁当前酸奶市场还未出现强势品牌之际，增强自己在这一市场的实力，加强侧翼防御，扼制竞争者进入。

最好的防守就是进攻。当有挑战者向保鲜纯牛奶市场进攻时，光明乳业做出的反应是主动出击。从前几年开始，不断有低价保鲜盒装牛奶进入市场，它们夺走了光明的一部分顾客。为了应付这一挑战，光明乳业迅速将收购来的副品牌“三岛”牛奶以与挑战者相同的价格参与竞争，不仅从挑战者那里夺回了愈来愈多的低端保鲜盒装牛奶的市场份额，还有效地保护了光明牌保鲜盒装牛奶在高端市场中一枝独秀的领导地位。

4．目前缺乏扩大市场总规模的营销策略

作为保鲜液态奶的领导品牌，光明乳业的营销策略过分偏重于增加与保护市场份额方面，而缺乏有效地扩大市场总需求的营销策略。以目前上海牛奶消费现状分析，虽然液态奶的渗透率达到84％，重级消费者(一周饮用牛奶7次或更多)的比例也接近50％，但在扩大市场需求规模方面仍有不少机会，如30％多的中度和轻度消费者中，以及每天只饮用1杯牛奶的重度消费者中，都存在增加饮用量的机会，另外上海11～55岁人群中有15％左右的人因患乳糖不耐症很少或根本不喝牛奶，如能开发低乳糖牛奶就能满足这部分人的消费需求。

5．品质理念没有贯彻到低端产品

由于品质下降，光明瓶装牛奶的性价比在下降，这直接侵害到光明品牌的定位与形象。作为光明品牌旗下的瓶装牛奶不仅品种多，而且拥有庞大的消费群体，但其近几年对这类低端产品的营销运作只重视了由强化服务所带来的网络改造，而忽视了产品的品质提升，制约了由服务增值所带来的产品性价比的提高。尤其严重的是，由于低端产品的品质下降直接影响了消费者对光明品牌的信任度与美誉度，对它高端产品的忠诚度也开始下降。

二、伊利乳业营销策略分析

伊利放言争做中国乳业第一，全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容：1．地域扩张，进行全国性市场布局。2．选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3．配合扩张策略实施销售渠道改造。4．品牌重新定位，以适应全国性市场策略。

1．地域扩张策略

在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略，突出资本运作与新产品策略的威力。2001年9月16日，伊利北京乳品厂一期工程建成投产，占地面积4.7万平方米，投资1.1亿元，日处理生奶能力200吨，主要生产保鲜盒装奶、酸奶，这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始，正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展，日处理生奶能力达500吨之后，在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头，尤其是伊利与三元，究竟谁最终执市场之牛耳，目前成为一个悬念。

伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场，通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的，这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析，杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2000年的统计表明，杀菌奶产量占液奶总量的55％，而灭菌奶产量占比只有25％；农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌奶的生产、销售作为强项来培养，而在保鲜奶领域的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话，势必会受到市场规模的限制，尤其会限制在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说，即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一，伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域，通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力，实现全国性扩张的目标。因此，除北京厂外，伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。

2．正面进攻策略

伊利是一家有实力的大公司，况且它现有的各种营销资源，包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势，所以，它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略，面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上，伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边，并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略，在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端，拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置，它的价格接近于该市场中的领导品牌，摆开了与光明一决高低的架势。

虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略，但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件，对正面进攻策略做一些修正，具体有三种模式：

(1)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场尚未有强势品牌；进入该市场的战略意义一般。

正面进攻策略：采取高价高质的声望策略。

(2)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场有一两个强势品牌；该市场具有重要的战略意义。

正面进攻策略：定价接近领导品牌，运用性价比策略。

(3)具体条件：以保鲜奶、酸奶作为进入产品；该市场有强势品牌；该市场具有重大

战略意义。

正面进攻策略：定价略低于或接近领导品牌，运用性价比策略。

3．快速渗透策略

当刚刚进入一个新市场时，伊利惯常采用促销力度比较大的买赠活动，以此达到对市场快速渗透的目标：在北京，利乐枕刚上市时就采取买四送一活动；同样在北京，保鲜奶刚上市时进行了买一送一的促销活动；在上海，1000ml利乐包进行买二送一促销活动。伊利热衷于采用这种变相降价的买赠活动作为渗透市场的主要手段，是因为：这些城市中牛奶消费量巨大，如上海与北京鲜奶日消费量达到700吨左右；消费者对价格比较敏感，据调查价格已成为消费者购买牛奶时考虑的第三位因素，他们容易受买赠的诱惑而尝试购买新产品；伊利相信自己的产品在口味上有一定优势，消费者品尝后会产生偏好，因为口味偏好已成为消费者选择牛奶品牌时考虑的第一因素。

4．直销比重增加

分销模式在很大程度上与产品及地区有关。伊利过去以奶粉和灭菌奶销售为主，这类常温产品适合多层级的渠道分销。但现在伊利面临三个新的营销变量：一是它要全力进军保鲜奶、酸奶市场，这种保质期短的产品需要短渠道的快速分销；二是随着产品进入现代零售业发达的地区，由代理商来做大卖场和连锁超市的销售显然是不合适的，因为这些以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价，客观上迫使生产商跳过中间商，直接与零售商交易；三是现代渠道结构趋于扁平化，生产商愈来愈重视对通路的控制及对市场变化做出迅速反应。正是基于上述三个营销变量的考虑，伊利在近一两年内加紧建立自己的销售渠道，直销比重增加较快。在北京地区，它的产品已有70％通过直销销售；在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。

5．缺少后续购买的营销策略

如前所述，伊利惯用大力度的买赠促销来快速渗透市场，但在促销结束后通过何种营销策略来促进消费者的后续购买缺乏详细的规划。也就是说，它的营销策略是短期的，只注重某一个阶段的市场效果。在这样的营销方式引导下，市场的实际效果往往是当有促销活动时，消费者购买踊跃，而一旦促销结束后，多数消费者又回到了原来的品牌。究其原因，问题出在伊利过分迷恋自己的产品，过分依赖于靠产品力来吸引消费者，而没有将品牌推广活动及时跟进。正是由于缺乏及时的品牌宣传，消费者不清楚伊利品牌的个性与差异化是什么，无法从品牌那里获得物质与情感方面的利益满足，只把注意焦点集中于产品的打折上，所以缺乏持久购买的动机。

6．新的品牌定位有点玄

伊利拥有得天独厚的绿色大草原资源，这种自然资源为它提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内．伊利品牌定位在绿色草原概念上。然而最近，伊利放弃了绿色草原概念，寻找新的晶牌定位。对此伊利方面有种种解释，归结起来主要有两点：一是绿色草原已成为多家企业共

同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是伊利不想做内蒙古的伊利而想成为中国的伊利。伊利新的品牌定位最终落在了品质和技术上。

仔细分析伊利品牌重新定位的动机与结果，有两个问题值得探讨：首先，伊利放弃绿色草原概念实在出于无奈，因为随着伊利异地建厂、异地投资奶源基地，部分产品已不具有内蒙古大草原的原汁原味了；尤其当它在异地生产保鲜奶、酸奶时．这类产品完全是本地化的，若再用绿色草原作为品牌诉求显然是不合适的。因此，伊利今后的经营格局与扩张战略对它原来的品牌定位提出了挑战，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗，所以它必须寻找新的品牌定位。其次，品质与技术作为伊利新的品牌定位，这与光明品牌定位撞车了。光明已于伊利之前抢得了这一品牌定位的先机，并且通过近一两年大量的广告宣传将“100％好奶”的品牌理念逐渐扎根在·了消费者心里。显然，伊利在这个品牌定位上已经没有了在消费者心中抢占第一的机会。再从新的品牌定位的表现形式来看，它的“心灵的天然牧场”显得过于艺术性，而缺乏销售促进的震撼力，因为消费者不能从中得到真正的利益。

伊利对品牌的重新定位，还是不能割断自己的历史，还应该从自身优势及留在消费者记忆中的品牌影响等来考虑，如果它把自己定位于”绿色伊利”，可能对消费者更有说服力和吸引三、蒙牛乳业营销策略分析

蒙牛乳业是乳品行业的一匹黑马，近两年半的时间里发展迅速，在全国某些城市已挤进纯鲜牛奶市场份额前三名行列。从2000年12月起．蒙牛进入上海市场，演义了一场成败参半的营销战。

1．确定竞争地位

企业如果不清楚目标市场在哪里，竞争对手是谁，竞争目标是什么的话，或者说它选择了错误的竞争地位的话，那么企业所制定出来的一系列营销战术只会加速产品的灭亡。确定一种正确的竞争地位必须首先对企业自身的实力、产品特点、竞争者实力等因素进行分析．从而确定自己最容易建立竞争优势的目标市场。蒙牛刚进入上海时错误地选择了自己的目标市场，它将整个纯鲜牛奶市场作为进攻的目标，在这个市场中它遭遇众多的竞争者，尤其要与光明争夺市场份额。在这样一个目标市场中蒙牛的竞争地位就处于很尴尬的境地：一方面与光明竞争，它缺乏资金、品牌影响力、产品品种、铺货率、订奶渠道、新鲜度等；另一方面与瓶、袋装牛奶或低价的保鲜盒装牛奶品牌竞争，它又在价格上处于劣势。显而易见，这种夹在中间的竞争地位大大削弱了它的市场竞争力。

在对自己前期的策略选择进行反省之后，蒙牛重新确定竞争地位，它遵循目标营销的原则，并且主要选择消费者对舒适的需求与文化层次作为市场细分变量，这样它在整个纯鲜牛奶市场与某个细分市场上扮演了两个不同的角色：面对整个纯鲜牛奶市场，它以产品包装形态的特殊性(保质期30—45天的利乐枕)来专门满足图方便的消费群体，扮演一个市场补缺者的角色；而在图方便的细分市场中，它决意成为一个市场领导者。

2．声望策略

在上海利乐枕品牌中比较有影响力的是帕玛拉特。蒙牛决定将帕玛拉特作为主要的竞争者。确定的目标是从竞争者手中夺取更多市场份额，确立市场第一的地位，并且希望运

用声望策略来达到目的。所谓的声望策略就是与竞争者相比采取高质高价。从产品来分析，蒙牛来自内蒙古，奶源优质、天然、绿色，乳固体含量高，奶味香浓，由于具备了这些产品优势，所以它的每袋牛奶定价比竞争者高0.4元。这种高质高价策略要想获得成功，一定要让目标市场相信其产品确实比其他品牌好，真正是物有所值。为了让消费者亲身体验到蒙牛产品的高质量，公司在各类零售终端、社区等大搞免费品尝活动，并且连续推出买赠活动。从目前来看，蒙牛在上海所占据的市场份额已经超过了帕玛拉特。

3．渠道创新

利乐枕是常温产品，可在常温条件下保存30～45天，适合家庭整箱购买、每天饮用，这种产品解除了消费者每天购买牛奶的麻烦，提供了方便。另外，上海近几年电话订购、网上订购、送货到家的无店铺销售发展势头强劲，据统计，2000年无店铺销售总额超过10亿元，预计在三、五年内将超过100亿元。消费者变”懒”了，愈来愈追求享受型消费。蒙牛公司及时抓住了这种消费趋势，大力开拓整箱订购、送奶到户的销售通路。由于是整箱订购，所以可以寻找到许多现有的渠道来进行销售，如网上销售渠道，蒙牛产品已进入85818、易购365等上海几家有名的电子商务渠道；又如家庭桶装纯净水销售渠道，就目前而言，蒙牛产品已进入了好几个纯净水品牌共计40多家送水站。另外，蒙牛又建立了70多家社区送奶站。

4．各类终端的价值定位与营销策略

根据各类终端的特性，蒙牛对不同终端进行相应的价值定位，并且制定不同的营销策略：

·大卖场——扩大品牌影响、跑销量。因为大卖场商品品种齐、价格低，顾客趋之若鹜，不仅去大卖场的次数增多，而且每次都是大量采购。

营销策略：增加卖场的生动化展示，包括扩大货架陈列面、做整箱堆头陈列。派驻促销兼理货员；举办免费品尝活动；在周末及节日期间举办卖赠促销活动；整箱购买优惠，在适当时间做大卖场的上刊特价商品。

·连锁超市——做好产品与消费者的见面工作、支持品牌形象、方便消费者购买。因为连锁超市门店众多、信誉度较高。

营销策略：理货工作为重，陈列要求让顾客容易看得见、拿得到；陈列标准是产品进冷风柜、摆放冷风柜第一至第三层，且贴近光明产品；全品上架、不断货；选择居民居住集中的门店举办免费品尝活动；举办捆绑促销。

·送奶到户渠道——锁定顾客、增加现金流。通过服务来锁定顾客，培养顾客忠诚度。

营销策略：制定上午订下午送，下午订隔天上午送，客户投诉24小时内解决等服务措施；建立客户资料库；推出集点优待促销、不同数量整箱订购坎级促销；向居民信箱大量投放DM广告；在新村小区举办免费品尝活动；在电话账单上刊登产品广告及促销信息广

告。

5．产品梳理

(1)作为利润来源及品牌支撑的高端产品——500克高钙牛奶、250克强化铁、锌牛奶。

(2)作为准销量产品——500克纯鲜牛奶。所谓准销量产品是指当公司销量压力不大时该产品以赚利润为主；当面临销量压力时，对该产品进行促销，以此来弥补销量缺口。

(3)作为销量支点产品——200克纯鲜牛奶。以此作为销量产品，有以下理由：

·它具有使用上的优势，容量适合消费者一次饮用量。

·由于能一次饮完，消费者认为它更新鲜。

·在夏天它更受消费者欢迎。

·突破了大容量产品只能在家中饮用的局限，可以带到工作、学习等场所饮用，扩大了使用场所。

·能进入大容量牛奶不易进入的渠道，如机关、医院小卖部、学校、街边牛奶摊点等，扩大了销售渠道。

·包装减半，价格减半，吸引更多消费者购买。

6．要永远盯住目标市场

新产品进入市场之际采取买赠活动是一种好策略，它可以促使人们尝试购买，体验到新产品特点，但关键问题在于用多大的促销力度才是合理又合算，才称得上是成功的策略。蒙牛刚进入上海市场时采用买赠活动，促销力度过大，几乎在原价基础上折价25％。此次买赠活动带来了一时的市场轰动，但促销过后有很多顾客又离去了，并且对长久的价格维护也造成了很大损害，这是一起典型的在没有营销战略指导下的促销案例。仔细分析，此次买赠活动暴露出了其营销战略上的几个弱点：

(1)目标市场不明确，引来过多的非目标顾客。由于买赠力度大，吸引了许多原本属于低端市场的消费者，一旦促销结束后，他们又回到了原来的市场中，造成促销资源浪费。

(2)竞争地位不明确，竞争对手不明确。由于目标市场不明确，导致自己竞争地位不明确、竞争对手不确定，只好通过大力度促销来广种薄收。

(3)不了解目标顾客对原品牌的忠诚度，不能明确促销力度。在不同的目标市场中，目标顾客对原品牌的忠诚度是不一样的，所以促使他们尝试购买新产品、转换品牌的促销力度也不一样。就蒙牛在上海市场的主要竞争品牌而言，目标顾客对帕玛拉特的忠诚度是不高

的，因此促使他们转换品牌比较容易，实践证明，用折价11％～15％的促销力度就能使他们离开原来的品牌。

从以上分析可得出这样一个结论：促销活动的制定必须服务于营销战略，营销战略的核心是确立目标市场，在这之中还需了解你的竞争地位、竞争对手、目标顾客转换品牌的阻力大小等。