浅析组织结构与个人发展的关系

浅析组织结构与个人发展的关系

本文通过对组织结构、员工结构以及员工影响力“基因”进行分析，让IT新人了解组织、了解同事以致了解自己在组织中的作用。以此帮助IT职场新人做好自身定位以“明志”。

第一部分组织结构篇

什么是组织结构

组织结构通常指组织中的各个相关群体如何相互搭建起来的，定义为对工作任务进行分解、组合及协调的方式，目的是保证有效的沟通和协调。例如，美国福特公司在早期创建出的汽车生产线，就是对工作任务进行分解的典型例子。福特公司的做法是，给每一位生产线上的员工分配特定的、重复性的任务。有的员工负责安装轮胎，有的员工负责安装车门。这样，公司仅仅需要雇佣专才，即可完成汽车的装配。

那么福特公司推而广之的这种工作任务分解组合方式，最原始的初衷是什么呢？这种组织结构解决了哪些问题呢？

组织结构的问题域

•整体工作分解为任务的粒度？安装单个轮胎还是安装四个轮胎，还是？

•将任务合并组合成最终整体的基础？汽车装配需要设计师、机械师、质量保证等人的参与。是否可以将这些人按照工作职能分组，共同协调工作，以完成一个整体？

•谁来统筹员工的个人工作？每位员工向谁报告？汽车轮胎安装过程若发现缺陷，需要通知谁来解决？

•管理者的管理范围有多大？生产线主管管理多少条生产线？管理多少名员工？

•决策人员是独立决策？还是群策群力？哪些人有决策权？

•是否需要引入规章制度？高度标准化的规章制度是否对组织有好处？

典型的组织结构

在典型IT公司中，常见的组织架构各不相同。大体上，可以观察到的公司有以下几种类型。

上图形象地描述了各种公司的组织结构。其中描绘了高度结构化的组织、标准化组织、松散无边界组织以及个人崇拜型组织等。针对两种极端的组织结构，我们列出如下的结构特点。

在对比中我们可以看出不同组织结构对公司做事方式也有着很大的影响。例如上面列表提到的“命令链”，它在一定程度上决定了“我有问题时，需要找到谁来解决？”和“我应当对谁负责？”这样的问题。

组织结构与个人发展

上文中，我们讨论了什么是组织结构，组织结构的问题域和几类典型的组织结构。那组织结构和员工工作本身有什么内在联系呢？我们为什么讨论组织结构呢？

在日常工作中，我们常常听到员工对工作有各种各样的评价或者反馈。这些反馈和评价常常可以反应出工作中的各种因素给员工带来的感受，也直接反应了员工自身对此项工作的态度。

组织结构与个人发展的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论提到了他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士作了一次调查。调查的结果表明，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素，也就是双因素理论。?

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。

组织的结构很大程度上决定了员工工作的激励因素。因为不同的人对组织结构带来的自由度和灵活性并不是全然接受。有些人喜欢任务标准化程度高、不确定因素小的工作，也就是我们上文提及的标准化组织。也有人希望自己能够获得足够的参与感和成就感，也就是我们上文提供的无边界组织。

组织结构的指导作用

那IT职场的同事在进入一个新组织的时候，首先要做的是了解这个陌生的组织的结构。在了解了自己所在组织的结构和特点之后，再了解自己所在的职能部门（如果有职能部门）在整个组织中起到的作用，也就是工作分解后，如何合成一个整体。了解了自己的部门如何和其他部门协同工作之后，就可以确定组织的命令链结构，简单地说，就是我们要向谁报告，同时我们要管理的工作范围，以及人员的管理范围。这样就能有的放矢的进行日常的工作，并且找到和组织结构

相吻合的激励因素。当然，如果我们很难在开始了解到全貌的时候，自下而上的认知方式也是可行的。

小结

在本主题中，我们通过对组织结构的介绍，引出了不同组织的各种不同特点。也对组织结构与员工绩效和满意度的关系进行了阐述。由此，推断出IT职场新人如何识别清晰自己在组织结构中的作用。那么在不同的组织中，有没有共同的特征呢？答案是：有，那就是员工的能力结构。

第二部分员工能力结构篇

员工能力结构的分类

虽然不同企业的组织结构给员工提供的发展路线和发挥空间各不相同，但是我们仍然可以发现，在这些企业中员工能力方面有着相似的结构特点。该能力结构特点表现为大多数组织对不同位置的员工期望不同，其中这些人在实现组织目标中的职能也不相同。

成熟公司的员工能力结构分为以下三层：

那么这样的结构对我们在组织中的工作有什么样的参考价值呢？这个重要的价值就是人才细分。组织内部对拥有同一技能类别的不同员工都有不同的期望。这个期望和该员工的资历、能力、职能以及成本有很大的关系。在这个能力结构形成之前，组织决策的产生也有以下特点：

从事IT组织技术工作的人员，大多是从事公司业务的最终实施部分。这类员工在工作中更贴近实施的现场工作。他们会将自己对工作的反馈传递给他们的上一级员工，也就是在组织中负责将细节归纳总结的员工，例如IT组织中的PM。

他们会对工作中的各种细节进行分类抽象，将工作中的具体实施工作提升一个高度，在他的管理域内进行协调，使之可持续。组织类的最后一类员工，承担的工作更加抽象，也就是我们常说的决策人员。他们会直接接受各部门的抽象信息。并对组织总体的状态进行评估，最终制定出决策。

各层员工的问题域

刚刚我们阐述了IT公司中常见的三层结构和在未定义层次前公司决策产生的链条。当我们清晰地将组织中各类员工分类之后，各个层级的员工在公司中又起到了怎样的作用呢？

这里我们以开发人员和业务人员为例，基层是团队中的软件工程师们和业务分析师。工程师在实际工作中，会对当前项目提出最贴近现场的反馈。例如我们经常听到的－需求不清晰导致返工。当基层员工发现这样的情况出现时，需要直接将反馈通知团队中的负责人，负责人会对需求不清晰的现象进行抽象分析。再根据抽象出的结果，进行评判，和团队一起提出改进计划并实施。这个改进计划，在阶段性总结中，又会被提及，以改进组织中其他项目组的工作方式。这样，团队负责人也就是我们上文提到的中层人才。而能将不同团队的反馈汇总，并提出总体改进计划的人，就是我们提到的高层。

各能力层员工的特点

那我们再来分析下，各层人员才能类型的特点。

首先，我们来分析组织的高层，高层是一个组织的大脑。大脑般的人才需要通晓组织运营方式，通晓各部门职能以及部门间合作方式。最重要的是需要通晓各部门如何实施组织的战略愿景。那么这类人才我们就称其为通才，只有通才才能站在一个较高的位置对组织进行总体的协调和控制。

其次我们再看通才的支柱们，也就是组织的中层。组织的中层是组织中各职能部门的领导。各部门领导需要通晓所在职能部门的战略愿景，领导需要对所在部门的工作进行归纳总结，汇报到组织的高层，给高层的决策提供足够的数据支撑。这些是组织中中层的“承上”作用。那么是不是中层的信息都是要自己这个专才独立整理出来的呢？当然不是，中层们需要和基层沟通，一起做事。