房地产开发企业组织结构现状和发展趋势研究
房地产企业组织结构新形势——互为客户式企业组织结构
房地产企业互为客户式组织结构分析一背景前言目前中国房地产企业规模良莠不齐，规模经济是当今产业经大型房地产企业是我国房地产行业未发展趋势。
目前世界上很多经济发达的国家和地区，房地产企业都基本形成了规模经济。
房地产是一个利润比较可观的行业，各行各业的剩余资金盲目涌入，导致企业组织结构类型“花样百出”。
仔细归纳会发现：房地产企业部门名称虽然各异，但是职责相似，结构雷同。
总体而言有以下四种：u型组织结构、l型组织结构、矩阵式组织结构、H型组织结构。
一、房地产企业组织结构变革原因（一）外部原因 1中央和各级地方政府不断出台宏观政策对房地产企业进行遏制，严厉控制房地产投机炒作2、加入WTO后，国际房地产开发企业抢滩中国，竞争加剧（二）内部环境动因 1、企业不断变化的战略目标要求组织结构进行相应调整。
2、与企业人员素质技术水平企业规模的相适应要求二、互为客户式组织结构简介互为客户式网络组织结构是指以实现组织目标为导向的由组织单元。
按照服务客户方式运行的有机网络系统。
企业内各部门互相视为彼此的客户，以对待外部顾客的热情、细心对待内部的同事，最终形成的是一种网络化组织结构。
所以同组织结构发展趋势相吻合。
从概念可知，该模式具有以下特征：(1)企业内各部门互为客户(2)企业内各部门之间网络化运行三、优点互为客户式网络组织结构充分授权给员工，员工的自主管理成为企业正常运作的基本规范，企业内部的规章制度仅罗列条条框框，不设定具体条款。
在工作中，员工可以自主选择团队加入、自主寻找项目组建团队等，当员工发现缺乏某项技能时，也会自觉地学习充电；同时可以激发员工工作积极性，提高企业的创新水平。
增加企业快速应变、创造未来的能量。
四、房地产开发企业组织结构整体构建房地产开发企业横向结构与纵向结构的交叉共同构成了互为客户式网络组织结构(如图示)。
在该图中，团队与各部门经理之间会发生联系，与其他团队也会发生业务往来，这些交织在一起的关系形成企业内部无形的网络。
XX县房地产业发展现状及存在的问题和对策建议（精简篇）
XX县房地产业发展现状及存在的问题和对策建议XX县房地产业发展现状及存在的问题和对策建议近年来，随着城市化进程的推进，城镇住房制度改革的不断深入，我县住宅建设步伐加快，住宅消费有效启动，居民住房条件有了较大改善，住房保障体系不断完善。
以住宅为主的房地产市场不断发展，对拉动经济增长和提高人民生活水平发挥了重要作用。
本文拟从分析我县房地产业平稳健康发展入手，进一步提出促进我县房地产业发展的具体措施。
一、基本情况XX县总面积2251.6平方公里，总人口28.6万人，其中农业人口21.5万人，回族人口9.7万人。
县城建成区14平方公里，人口7.26万人。
有房地产开发企业10家，其中：本县注册的三级企业2家，四级以下3家。
物业企业有4家，中介服务有1家。
2016年，全县城镇居民家庭人均可支配收入9774元，家庭年收入在1.5万元以下的低收入家庭共有01户，其中：有房户247户，无房户954户。
人均住房面积在15平方米以下的有247户。
到2016年底，全县规划区内城镇住宅房屋建筑面积204.8万平方米，人均住宅建筑面积29.37平方米。
2016年初，受各种因素（从紧货币政策等宏观调控）影响，我县房地产市场销量严重萎缩，市场观望氛围浓厚。
2016年全年房地产开发面积21.07万平方米，同比减少11.93万平方米；住宅开发面积.36万平方米，同比减少近10.73万平方米；开发完成住宅投资1.54亿元，同比减少1.34亿元；住宅销售面积9.48万平方米，同比减少4.8万平方米；住宅空置面积4.94万平方米，同比增加1.75万平方米，空置率达40%。
2016年各新建、续建房地产开发项目暂未动工。
为积极应对市场变化，我县高度重视、审慎对待，组织相关部门进行深入调查研究，科学分析和定位我县房地产业发展状况，并结合我县的实际，采取相应措施，力求房地产市场平稳健康发展。
二、贯彻落实调控政策，调整住房供应结构、稳定房价1、关注民生，解决低收入人群住房困难。
房地产开发公司组织架构
房地产开发公司组织架构概述房地产开发公司是一个大型的综合性企业，其业务包括房地产项目开发、物业管理、销售与营销等方面。
该公司的组织架构是公司发展和运营的基础，它直接影响着公司的管理效率和经济效益。
本文将从公司架构的视角出发，简要介绍房地产开发公司的组织架构。
公司整体组织结构房地产开发公司的整体组织结构一般包含董事会、总经理办公室、各业务部门、行政人事部门、财务部门、技术部门和市场部门等。
具体如下：董事会董事会是房地产开发公司的最高权力机构。
由主要股东和受聘人员组成，其主要职责是审议决定公司的重大事项，如公司战略、财务计划、投资和资本开支等。
总经理办公室总经理办公室是一个高效的管理团队，由总经理和高级管理人员组成。
总经理领导并监督公司管理运营的全面工作，其他高级管理人员则负责管理房地产开发公司的各项业务和相关服务项目的开发、实施和运营，包括绩效管理、人员招聘和培训、特别项目、政策、法规、公共关系和品牌等。
业务部门业务部门是房地产开发公司的核心。
它们负责房地产项目的规划、设计、开发和销售以及物业管理等业务，具有较强的业务职能，包括规划开发部、建筑设计部、营销中心、售后服务中心和物业管理中心等。
规划开发部是房地产开发公司的核心部门之一。
它负责首先进行市场研究和开发方案等前期工作，制定房地产项目的开发计划和预算，然后对建筑设计部的草案进行审批、调整和监督等工作。
建筑设计部则是房地产开发公司里另一个非常重要的业务部门，其主要职责是负责房地产项目的设计和建造，制定设计方案和施工图，对房地产项目的质量和审美要求进行把关，确保在规定时间内按计划完成房地产开发项目。
营销中心则是房地产开发公司里负责销售的核心部门。
它负责制定房地产项目的销售方案和市场推广策略并督导落实，加强开发公司的品牌推广工作，并把握消费者心理和投资心理，帮助开发公司确定合理的房地产定价和销售价格，提高房地产开发项目的市场竞争力。
售后服务中心则是处理房地产开发后期的服务，并提供相应的解决方案，以减轻消费者的后顾之忧。
我国房地产业发展研究论文
我国房地产业发展研究论文摘要：近几年，房地产业较高的利润回报率吸引了众多资本，我国很多的民营企业和国有企业，都把目光投向了投资房地产。
而高技术产业的发展由于具有不确定性，对各类资本不具有更大的吸引力。
只有技术创新获得超额利润，才有利于调整我国的产业结构和建设创新型国家。
所以房地产业的过度超前投资对建设创新型国家具有颠覆性作用。
文章试从官产学的角度论证我国现阶段房地产业的发展。
关键词：三重螺旋（TH）；房地产业；大学一、TH相关理论自20世纪80年代末以来，官产学合作所形成的创新发展模式在国际上一直备受科技政策部门与学术界的青睐。
为确切、有效地整合国家或区域的科技资源，官、产、学的伙伴关系提升成为关键因素。
所谓伙伴关系（Partnerships）指的是，大学、产业、政府之间透过组织结构性的安排，制度性的设计等机制，以加强三者资源的分享与信息的沟通，达到科技资源的协同运用与效能整合，其理想的境界即：大学、产业、政府建立起策略性互动机制。
官产学“三重螺旋”（TH，TripleHelix）首先见于Etzkowitz&Leydesdorff （1995）。
在这篇具有奠基意义的文献中，Etzkowitz&Leydesdorff认为大学和产业的触角己开始伸向了先前属于对方的领域。
胡恩华和郭秀丽（2002）在其针对“产学研”问题对策研究中均挑明了“官产学研合作”之说，对官产学（研）合作中的产业界、学术界和政府各自职能进行了相应界定，并指出应逐步形成以国内外市场需求为导向，企业为主体，政府、高校和科研机构为纽带的新型合作机制。
在这种合作机制中，要充分发挥政府的政策指导作用，发挥企业主力军作用，发挥高校和科研机构的科研先导作用，真正建立起以企业为“龙头”，高校和科研机构为“躯干”，政府为“尾翼”的系统结构，实现“科学技术面向经济建设主战场”的战略转变。
在这种合作机制中，政府的职能是制定合作发展的战略规划、重大政策，协调重大合作项目等；高校和科研机构的职能是着眼高技术的基础研发工作，提供先进技术和研究成果；企业的职能是着重应用技术的研究开发和工艺创新，并将科技成果商品化。
房地产企业集团组织结构设计研究
通常所 说 的组织绩 效 。 ３． 织 结 构 设 计 的核 心 支 柱 组 在设计组织 结构 时必须平衡考虑权 力 配置 、 业 绩 管 理 和 激 励 系 统 的设 立 ， 则 就 会 失 去 平 衡 ， 否 组 织 的 目标 也 不 会 实 现 。 因 此 ， 力 配 置 、 绩 管 理 权 业 和激 励 系 统 是 组 织 结 构 设 计 的核 心 支 柱 ， 图 １ 如 。
业 绩 管 理 系统 是 一 个循 环 的动态 的系统 ， 业
绩 管 理 系 统 所 包 含 的 几 个 环 节 （ 效 计 划 、 续 的 绩 持 绩 效 沟 通 、 效 考 核 、 效 诊 断 与 绩 效 改 进 ） 密 绩 绩 紧
导 、 策 、 通 、 革 等 过 程 的 完 成 ， 织 结 构 从 而 决 沟 变 组 对 组 织 内 部 的各 个 成 员 与组 织 所 处 的 整 个 社 会 体 系都会 产 生后 果 。 因此 ， 织 结 构 的 首要 功 能 就 组 是 要 有 利 于产 生 组 织 输 出并 达 到 组 织 目标 。换 言
部 环 境 因 素 以及 目前 我 国 不 同 权 力 分 配 类 型 的房
地 产 企 业 集 团之 间 组 织 结 构 特 点 和 母 子 公 司 管 理
过 程 中 人 们 的相 互 作 用 的 定 义 ， 休 厄 尔 （ ｅ ｅ１ 如 Ｓ ｗ ｌ） 这样说 “ 构 决定 人们惯 常 的行 为方 式 ， 人 们惯 结 而
设 计 提 供 了 支 持 ， 时 引 入 了 集 权 度 这 个 定 量 指 同
标 来衡 量集 权与 分权 的程 度 。
（ ） 于 组 织 结 构 设 计 的一 般 内 容 一 关
表 Ｉ 组织结构的特征变量表 特征变量 内 涵 规范化 是指有关工作的方法和将结果具体化 、 条文化和强化 的期望程度 。 专业化 也称为劳动分工 ， 是将组织 的任务分解成为单个工作 的程度 。 标准化 也称为正规化 ， 是指 以同种方式完成相似工作 的程度 。 权 力层 级及 控制跨度 分 别描述谁 向谁 报告 以及 每个 管理 者管理的跨度。 复杂 性 早指组 织活动或千系缔的数量 ． 杂件 ＝要素县水平分化 、 垂盲分化和地 域分散 集权化 是指有权做出决策的层级 。
房地产开发企业组织结构设计的发展趋势
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房地产企业组织结构
房地产企业组织结构组织结构整体形态主要有四种：职能结构、事业部结构、矩阵结构及最新出现的网络结构。
职能结构以工作职能为划分标准，具有相似技能、从事类似活动的职员被归并到一个部门。
事业部结构是按产品或地区建立利润中心，在总部领导下独立核算，自负盈亏。
矩阵结构是在原有职能部门的纵向领导关系上，又建立以产品或地区为中心的横向调配系统。
网络结构由两部分组成，核心单元对战略、财务、人力资源进行统一管理和控制，根据产品、地区、任务需要组成立体网络，诸多团队是网络组织中实际从事作业的单位。
网络组织的优点在于适应作业流程，信息沟通充分，跨职能作业有利于快速决策和激励创新，有利于提高消费者的满意程度和组织的竞争力，主要适用于高度不确定性环境及高度非例行性技术。
目前,国内的房地产企业较多沿用职能型组织结构，但也有部分公司正在实现由职能型向事业部结构或矩阵结构转变，如华润置地（北京）股份有限公司和中远房地产开发有限公司就属于比较典型的矩阵结构.房地产企业对环境依赖程度非常大，受政治、经济、人文、技术等诸多因素影响。
而国内政治不断变革，经济快速发展，人民生活水平逐渐提高，文化技术日新月异，一切都处于快速变动之中。
房地产企业可以说是处于一个“复杂＋不稳定＝高度不确定”的环境中。
这就要求组织结构具备高度开放性、有效协作性和分权等特征；房地产企业经营过程中的大量工作是根据不同的环境和信息，提供不同的解决方案，任务具有较强的变化性和多样性，也即非例行性，这要求组织设计不能过于规范化和集权化，而要求中等控制幅度和大量的横向沟通。
而网络组织则正好满足这些条件，适用于高度不确定性环境及高度非例行性技术。
所以，一些房地产公司可以在本企业的特点及与其战略要求不相冲突的情况下，合理的进行组织变革，尝试网络型组织结构，可能会收到意想不到的好处。
除了选择组织结构类型之外，房地产企业在组织结构实施过程中还要处理好两方面的关系：一是管理中枢与任务团队的关系。
房地产企业组织结构设计
房地产企业组织结构设计一、引言房地产行业作为一个庞大而复杂的行业，需要一个合理的组织结构来保证企业的高效运作和持续发展。
本文将详细介绍房地产企业的组织结构设计，包括组织架构、职能部门设置、人员配置等方面的内容。
二、组织架构1. 总体架构房地产企业的总体组织架构应该包括顶层管理层、中层管理层和基层员工。
顶层管理层主要负责制定企业的发展战略和决策，中层管理层负责具体的业务管理和协调，基层员工负责具体的工作执行。
2. 顶层管理层顶层管理层由董事会和高级管理人员组成。
董事会负责制定企业的长期发展战略和政策，高级管理人员负责执行董事会的决策和管理企业的日常运营。
3. 中层管理层中层管理层包括各个职能部门的经理和主管。
他们负责具体的业务管理和协调，确保各个部门的工作顺利进行。
中层管理层还负责与顶层管理层之间的沟通和协调。
4. 基层员工基层员工是房地产企业的执行者，他们负责具体的工作执行和项目运营。
基层员工根据各个职能部门的要求，完成具体的任务和工作。
三、职能部门设置1. 开辟部门开辟部门负责寻觅和评估潜在的土地资源，制定项目开辟计划，并负责项目的开辟和销售。
开辟部门应该包括土地开辟、规划设计、工程建设、项目销售等职能部门。
2. 运营部门运营部门负责房地产项目的运营和管理，包括物业管理、租赁管理、客户服务等方面。
运营部门应该包括物业管理、租赁管理、客户服务等职能部门。
3. 财务部门财务部门负责企业的财务管理和会计核算，包括预算编制、成本控制、财务报表等方面。
财务部门应该包括财务管理、会计核算、预算控制等职能部门。
4. 人力资源部门人力资源部门负责企业的人力资源管理和人材培养，包括招聘、培训、绩效考核等方面。
人力资源部门应该包括招聘管理、培训发展、绩效考核等职能部门。
5. 市场营销部门市场营销部门负责企业的市场推广和销售工作，包括市场调研、品牌推广、销售策划等方面。
市场营销部门应该包括市场调研、品牌推广、销售策划等职能部门。
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房地产开发企业组织结构现状和发展趋势研究
作者：张峰
来源：《财讯》2019年第35期
摘; 要：房地产行业仍然是我国的基础性产业，房地产开发企业的内部组织结构关系着这个企业能否正常运转，而运转良好的房地产企业才能在房地产项目建设中发挥出好的作用。
因此，本文首先分析了房地产开发企业组织结构类型，其次结合我国房地产开发企业的发展情况分析其组织结构现状，指出组织结构优化的重要性，最后分析了房地產开发企业组织结构发展趋势，以期促进我国房地产开发企业的发展。
关键词：房地产开发企业;组织结构;现状;发展趋势
我国房地产开发项目的增多促进了房地产开发企业的发展，而我国房地产开发企业的发展并不是一帆风顺的，在激烈的市场竞争中，也有很多房地产开发企业被市场淘汰。
房地产开发企业的内部组织结构实际上与企业的经营效益有很大的关系，组织结构不善的话会直接影响企业的内部管理，造成管理的混乱或者是效率的降低，对于房地产开发企业的发展相当不利。
因此，房地产开发企业应该重视内部组织结构的完善和发展。
一、房地产开发企业组织结构类型
房地产开发企业的主要经营方向就是房地产的开发，因此其内部的组织结构必须为房地产开发业务负责。
因此，就当前来看，房地产开发企业的组织结构主要有以下四种类型。
（1）U型组织结构。
这是最为常见的房地产开发企业的组织结构，一般来说，相对小型的房地产开发企业都会采用这种组织结构形式。
总经理是企业的总负责人，并且直接管理企业的人事、财务、营销、建设等不同部门和管理人员。
这一组织结构形式中总经理需要管理的内容和项目非常多，所有决策靠总经理一人决断，虽然决策、执行效率比较高，但是各部门之间缺乏沟通和联系，不利于企业内部的和谐发展。
（2）M型组织结构。
M型组织结构是在总经理之下将公司内部分为几大独立的部门，例如人事部、财务部、战略规划部、开发事业部，这些部门都可以进行独立的决策和工作，相比U型组织结构来看，M型组织结构中的各个部门管理层具有更高的权限，一些已经计划好的工作内容都可以由各部门的管理人员负责完成，不需要所有事都由总经理来进行决策。
但是这种组织结构的问题是部门体系结构庞大，管理层人员过多，企业整体效率不高。
（3）矩阵式组织结构。
采用矩阵式的组织结构是将企业职能管理人员进行纵向排列，企业的独立部门进行横向排列的组织结构模式。
比如总经理之下是各个职能部门，每个职能部门都有一或多个管理人员，但是不同管理部门之间的管理人员也可以产生多种联系。
房地产开发企业采用这种组织结构时会以项目为核心，根据项目来配合相应的其他工作人员，工作起来效率高，相对来说更加适合中小型的房地产开发企业。
（4）H型组织结构。
大型的房地产开发企业的规模较大，一般在母公司之下还存在多个子公司，因此，母公司集团下通常会设置集团财务和人事部门，并对子公司进行分管，子公司的组织结构再按照公司所负责的主要项目类型来划分。
二、房地产开发企业组织结构现状
我国房地产开发企业较多，但是规模不一，像规模比较大的房地产开发企业有万科、恒大、绿地、保利、中海、华润、碧桂园等，这些房地产企业之所以能够名列前茅，和其已经相对完善的内部组织结构有关，而我国房地产市场仍然很大，尤其是在三四线城市中，还有很多中小型的房地产开发公司，这些公司也在房地产市场中分一杯羹，但是受制于资金、规模、人员、项目等多方面的限制，这部分企业的经济效益不是很稳定，企业内部人员流动性较大，企业组织结构相对比较简单，内部也还存在着一些问题，主要表现在如下方面。
（1）总经理任务重，管理效率降低。
在中小型房地产开发企业中，大都采取U型、M型或者是矩阵型的组织结构，总经理大都需要直接负责各部门的工作。
尤其是在一些比较小的公司中，各个部门的很多决策都需要由总经理来完成，部门内管理人员的决策权较低。
虽然这种管理方式对于中小型的房地产开发企业来说比较容易实施，但是总经理常常需要处理大量的工作决策，会使得企业的管理效率降低。
（2）各部门之间缺乏沟通，协调性差。
当前，很多房地产开发企业的组织结构不完善，企业内部各部门之间往往缺乏沟通，在具体工作中会表现出协调性差的问题。
比如针对一个项目，项目部门应对项目做出考察分析，工程部门做出相应的项目报表，财务部门提供预算，各个部门沟通不足的话，任何环节都可能出现错误。
（3）组织结构膨胀，工作效率低。
房地产开发企业中不同的组织结构所需要的人员数量并不同，有些房地产开发企业的组织结构出现膨胀的问题，比如并不需要太多工作人员的部门反而人员过多，造成很多人无事可做，反而工作效率降低，而且往往组织结构膨胀的企业在项目开发、工程管理等部门的人手不足。
（4）组织结构不灵活，管理成本高。
房地产开发企业的管理大都还处于一种传统的管理模式中，其内部的组织结构并不灵活。
像一些房地产开发企业在确定了内部的组织结构模式之后就不再调整或完善，导致企业的管理成本越来越高。
结合以上现状来看，一些房地产开发企业的组织结构现状仍然存在问题，企业有必要重视企业内部组织结构的建设和完善。
三、房地产开发企业组织结构发展趋势
随着时代的发展，房地产开发企业的组织结构也需要不断的完善和发展，而其主要的发展趋势包括以下三个方面。
（1）扁平化组织结构趋势。
扁平化的组织结构趋势在于“简约化”，其主要特点是管理的层级减少，企业内部的横向交流增多，也就是各个部门之间的交流增多，而且提高了企业纵向管理的效率。
结合几种扁平化组织结构来看，从总经理到项目部的管理来看，一些企业在项目部经理下设不同的项目主管，扁平化的组织结构则是取消项目部主管，直接形成项目团队化管理，团队负责人可以直接对接总经理，提高工作效率。
（2）网格化组织结构趋势。
在规模较大的房地产开发企业中，可以尝试网格化的组织结构，总部和分公司之间可以形成专门的网格化组织，以总部为中心，让分公司各自发挥自己的优势，而不是让所有的分公司都千篇一律的发展。
比如有的分公司专门发展设备方向，有的分公司专门负责融资，有的专门负责项目监督等。
对于一些规模相对较小的房地产开发企业来说，采用网格化的组织结构可以以项目为中心，让所有的工作人员围绕项目进行工作。
（3）边界模糊化组织结构趋势。
当前房地产开发企业内部各个部门的工作其实都需要其他部门的配合，因此，内部组织结构未来的发展趋势应该是部门边界的模糊化，企业可以在一个整体的角度让企业各个部门都能够灵活地进行交流，企业中的员工不一定完全在部门中工作，还可以跟随项目在其他部门中工作。
（4）柔性化组织结构趋势。
柔性化的组织结构主要是指企业管理和决策的柔性化，未来企业想要发展的更好，必须要避免独断专行，总经理可以将决策权利进行柔性分配，适当分权，让各个部门组织有自己的决策权，可以提高部门工作的效率。
综上所述，房地产开发企业的组织结构的划分存在多种可能性，不同的企业由于发展基础、模式的不同在组织结构方面也会有很大的差别，但是房地产开发企业的发展与很多其他企业一样，都需要一个高效运转的内部组织，因此，组织结构的优化非常重要。
房地产开发企业应认清当前企业内部的组织结构现状，找到问题，结合未来发展趋势以及企业的自身情况，适当地进行组织结构的变革，促进企业的可持续发展。
参考文献
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