分层分类的战略性人力资源管理模式
分层分类工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，我单位紧紧围绕“分层分类”的工作理念，以提升工作效率和服务质量为目标，通过科学合理地划分工作层次和类别，实现了资源的优化配置和工作的有序推进。
现将一年来的分层分类工作总结如下：二、工作概述1. 工作背景随着单位业务范围的不断扩大和内部管理要求的提高，原有的工作模式已无法满足实际需求。
为提高工作效率，我们决定实施分层分类工作，将工作任务进行合理划分，明确各层级职责，确保工作有序开展。
2. 工作目标（1）提高工作效率：通过分层分类，明确各层级职责，减少工作交叉，提高工作效率。
（2）优化资源配置：合理配置人力资源，确保关键岗位人员充足，提高整体工作质量。
（3）强化团队协作：加强部门间沟通与协作，形成合力，共同完成工作任务。
三、工作内容1. 工作层次划分根据工作性质、职责和重要性，我们将工作任务划分为三个层次：（1）核心层：负责单位战略规划、重大决策和关键业务，由领导班子和关键岗位人员组成。
（2）执行层：负责具体业务执行和日常管理，由各部门负责人和业务骨干组成。
（3）辅助层：负责后勤保障、信息支持等工作，由辅助性岗位人员组成。
2. 工作类别划分根据工作任务的特点，我们将工作任务划分为以下类别：（1）战略性任务：涉及单位长远发展和重大决策，由核心层负责。
（2）常规性任务：涉及日常业务和管理工作，由执行层负责。
（3）支持性任务：涉及后勤保障和信息支持等工作，由辅助层负责。
3. 工作流程优化为提高工作效率，我们对工作流程进行了优化，主要包括：（1）明确工作职责：根据分层分类，明确各层级、各岗位的工作职责。
（2）简化审批流程：减少不必要的审批环节，提高工作效率。
（3）加强沟通协作：建立定期沟通机制，加强部门间沟通与协作。
四、工作成效1. 工作效率显著提高通过分层分类，各单位职责明确，工作有序开展，工作效率得到显著提高。
2. 资源配置更加合理分层分类后，人力资源得到优化配置，关键岗位人员充足，整体工作质量得到提升。
部门主管如何选人、留人、用人
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱
• 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威
• 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
• 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资 源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系
• 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率
由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
企业发展与人力资源管理职能
环境的发展趋势/问题:
全球化
技能短缺
技术变革
心理契约的改变
竞争性
组织结构资本:
灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力
客户资本:
客户价值 客户关系深化 有效沟通
人力资本:
业务依据
考试认证
招聘（内外）
提供个性素质标准 素质 模型
素质定义与 素质
描述
词典
进入 培训
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
评
评
培训方法 培训
方
内
制度
法
解释结构模型化技术的人力资源分层研究探析
解释结构模型化技术的人力资源分层研究探析瞿晓菁南通四建集团有限公司上海总部办公室【摘要】在当今社会，现代各类企业的竞争越来越集中的表现在企业核心竞争力的相互较量。
企业核心竞争力的组成的来源主要是核心人力资源。
一个企业构建相关的科学管理体制的基础是相关的战略性的人力资源体系的有效形成。
解释结构模型化技术在企业人力资源分层管理中的有效运用，能够促进企业薪酬激励策略的完善，为企业的人力资源分层研究提供了一种新型的思路策略，增强企业的竞争力。
【关键词】人力资源分层解释结构模型化技术应用企业人力资源管理体系的形成与完善过程中的关键点是要将员工看作是企业重要的竞争战略性目标资源，这就要求企业要依照实际要求，有效地实现企业人力资源的分层优化管理，促进企业内部完整的战略性人力资源管理体系的充分构建。
一、企业人力资源的相关分层管理１．管理核心员工。
对于企业的核心员工来说，企业可以采用以知识为基础的实际雇佣模式。
具体来说，以知识为基础的雇佣模式是依附于员工的相关能力以及技能而形成建立的，其并不主要是围绕企业日常的工作惯例以及相关既定任务的完成来构建的，这种雇佣模式十分注重企业的内部计划的开发实施以及保障了企业对核心员工的长久承诺。
２．管理普通员工。
具体来说，以工作为基础的企业员工雇佣模式的核心是与员工职位直接挂钩的，该雇佣模式主要是围绕企业员工岗位的相应需要来进行的针对任职者的相关专业技能特长的实际考察。
其注重的是企业员工即期的工作生产相关的效率。
３．管理辅助型员工。
具体来说，以租用为基础的企业员工租用模式包含零时工以及安排松散的合同工、其他形式的短期工。
该雇佣模式一般注重的企业员工对所签订的合同的中相关条理准则以及条件的遵从，这部分企业员工不需要履行过多的组织责任。
４．管理独特型员工。
具体来说，以合作或者联盟为基础的企业员雇佣模式是将企业与其合作伙伴的合作联盟关系的发展作为主要核心的。
该雇佣模式十分注重企业与其合作联盟伙伴间的合作过程的友好完成以及相关实际成效的展现。
人力资源管理的三大机制
人力资源管理的三大机制
1．竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。
2．激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正做出贡献的人过上幸福生活。
在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。
3．评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。
人力资源管理的六大系统
1．基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主要人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。
2．基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。
3．基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步，为员工晋升与薪酬调整提供依据。
4．基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。
5．基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，
付出的价值越大，回报就越高。
6．基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终生就业能力。
人力资源管理战略规划及差异化分析（5篇范例）
人力资源管理战略规划及差异化分析（5篇范例）第一篇：人力资源管理战略规划及差异化分析人力资源管理战略规划及差异化分析HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。
传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。
然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。
因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。
理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。
理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。
不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。
一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。
HR战略的差异化集中化战略电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。
公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
国企分层分类管理制度
国企分层分类管理制度一、引言国有企业是国家经济中重要的组成部分，其管理机制的完善对于保证国有资产安全、提高企业经营效益具有重要意义。
分层分类管理制度是国有企业管理的一项基础性制度，旨在根据企业的经营状况和管理能力，将企业划分为不同类别，并针对不同类别企业采取相应的管理方式和政策。
本文将从制度背景、制度目的、划分标准、层级管理和效果评估等方面进行论述。
二、制度背景国有企业改革是中国经济发展的重要组成部分，改革的目标是通过混合所有制改革、引入市场机制，提高国有企业的竞争力和效益。
然而，国有企业在改革过程中普遍存在诸多问题，如过度行政干预、权责不清、效益低下等。
分层分类管理制度的出台，旨在解决这些问题，推动国有企业改革向纵深发展。
三、制度目的国企分层分类管理制度的核心目的是通过不同类别企业的差异化管理，促进国有企业健康发展，实现经济效益和社会效益的统一。
具体目的包括以下几个方面：1.提高国企管理的科学性和灵活性：通过分层分类管理，可以根据企业的经营状况和潜力，科学确定企业所属的分类，从而针对性地制定管理政策和措施。
2.促进国企的市场化改革：分类管理制度将通过市场机制来引导和激励不同类别企业的发展，推动市场竞争，增强企业的创新能力和竞争力。
3.提高国有资产的保值增值能力：通过分类管理，可以更好地保护和管理国有资产，防止资源的浪费和挥霍，降低国有资本损失。
四、划分标准国企分层分类管理制度的关键是合理的划分标准，下面将介绍常见的划分标准：1.经营状况：根据企业的经营状况，将企业划分为高效益企业、亏损企业、亏损严重企业等不同类别。
高效益企业将享受更多的自主权和激励政策，亏损企业将受到更多的监管和扶持政策。
2.业务领域：根据企业所从事的业务领域，将企业划分为战略性重点企业、一般企业、非主业企业等不同类别。
战略性重点企业将受到更多的政策支持和资源倾斜。
3.市场地位：根据企业在市场上的地位和竞争力，将企业划分为市场领先企业、市场追随企业、市场较弱企业等不同类别。
构建分层分类培训与人力资源开发体系论文
构建分层分类培训与人力资源开发体系摘要随着知识经济时代的到来，科学技术突飞猛进。
企业若想更快地掌握核心科技，对变化的环境进行快速反映，建立学习型组织已是必然。
通过构建分层分类的、系统性、针对性的培训体系，使组织和个人不断提升实力和素质，才能使企业赢得竞争优势，获得可持续发展。
关键词人力资源分层分类培训与开发中图分类号：f123文献标识码：a20世纪末，《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些学习型组织，而一些跨国公司也称自己“唯一长久的竞争优势，是比对手学习得更快的能力”。
知识经济时代，企业竞争的焦点不再是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的学习创新能力。
因而，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。
这些先进技术、管理思想的拥有者——知识型员工正逐渐成为企业核心竞争力的创造主体。
因而如何构建有效的培训与人力资源开发体系为管理者提出了新的挑战。
一、培训与开发的内涵和重要性（一）培训与开发内涵。
培训（training）与开发（development）在英文中是两个既相联系又相区别的词：training是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。
综合得出，培训与开发是指企业通过向员工提供有关知识、技能、潜能发展、职业发展等学习机会，以满足当前工作和员工与组织发展所需要的一系列系统设计与规划的过程。
（二）培训开发的重要性。
培训开发作为人力资源管理的重要职能, 作为企业培养企业文化, 提高员工工作效率和员工工作满意度的重要手段越来越受到企业的重视，越来越多的企业对培训投入了大量的财力、物力、人力、精力。
1、企业背后的竞争是团队的竞争，而高素质团队是由拥有高素质和能力的人才所构成，因而最终的竞争是人才靠他所拥有的能力进行的较量。
中国最经典全面的人力资源系统理论框架
经营检讨的目的
• 防止“战略稀释”现象的发生； • 建立符合企业战略的协调一致的一级、 二级绩效指标； • 从单一财务指标考核走向全面的绩效考 核； • 明确个人工作与企业战略之间的联系， 驱动个人的行为
经营检讨的方法
• 经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进 行监控对比分析的方式
– 首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者 计划不相符的指标 – 然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从 业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在 – 通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能 评价系统 •以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效 考核系统 •以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理 循环系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能 力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业 人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度 上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度) 人员分流制度)
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分层分类的战略性人力资源治理模式
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
在以后市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被职员认可；二是人才的合理使用并被“激活”。
对此，构建一套战略性人力资源治理体系，是建设公司科学的经营治理体制的核心和基础。
重构公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。
战略性人力资源治理的动身点和归宿都在于打造企业以后的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的职员队伍。
企业战略性人力资源治理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的治
理，核心是价值链治理，成败在于激励机制和沟通机制。
如图所示：
从战略性人力资源治理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够讲，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的制造者发挥主动性和制造力，从而为企业制造更多的利益。
另一方面，价值评价和分配本身确实是沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级职员为企业制造更多的价值。
如何对企业人力资源进行分层分类
我们能够看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。
核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的差不多要素。
作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。
针对这一专门的战略性资源必须进行分层分类的科学治理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对职员的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其制造性和主观能动性，从而谋求企业与职员个人的共同进展。
与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们能够用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。
首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。
参见下图表
因此，我们能够把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。
在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：
1、衡量现时期人力资源的价值，依旧衡量远期的人力资源价值，或者采纳贴现的方式将两者结合起来。
2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们明白每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是关于治理部门专门难科学界定其价值。
3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点能够采纳职位评价的方式进行。
4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，能够确定现有人才的唯一性，这专门容易操作。
但针关于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。
5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。
表二：分层分类人力资源治理模式详解
如何构建分层分类的人力资源治理体系
组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源治理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。
其差不多目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，关于在治理职能上有交叉或内部治理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源治理等方面的功能或部门。
但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。
1、战略性人力资源治理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺
公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。
从垂直分层上看：应考虑“战略层—治理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。
2、战略性人力资源治理的定位——对企业长期进展战略的系统规划
它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的治理职能上升为一种具有战略意义的治理职能。
以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的进展战略匹配，对人力资源进行系统规划。
公司的价值制造主体，是公司的领导层和核心业务类职员。
价值制造主体的猎取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。
人力资源规划是一种战略规划，着眼于为以后的企业生产经营活动预先预备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。
它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。
3、战略性人力资源治理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标治理
建立符合企业战略性人力资源治理要求的职员业绩评价
系统，是当前企业人力资源治理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动职员积极性的重要内容。
分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类治理。
从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才治理、客户资源治理等要素动身设计可量化指标。
总体思路为配合KPI目标治理的“分层分类”的考核体系：。